库存-当心压死骆驼的最后一根“稻草”

工程机械行业已经从增量市场进入存量市场，各家主机厂都开始把目光转向后市场，关注服务和配件业务，希望在整机市场需求饱和时，通过发展后市场实现可持续增长。

可惜，事情并不像人们想象的那么简单，后市场不同于整机销售，通过一些营销策划就能得到大幅度的提升。多年以来，设备营销都是主机厂各种商业活动的“主角”，而后市场最多只是整机促销的手段，“终身免费服务”，买整机送配件，送保养，后市场一直都是“买一送一”中送出去的那个“配角”，客户当然也不会觉得后市场有多大的价值。因此，当主机厂开始努力推广配件和服务时，难度可想而知。

经过20多年的高速增长，中国市场也培育出一大批国产零部件的供应商，柴油机零部件和液压件完全依赖国外品牌的时代已经成为过去，主机厂已经无法垄断零配件市场，当设备质保期结束以后，代理商客户流失严重，配件店和修理厂分流了大部分保外的配件和维修业务。同时，主机厂不允许代理商经营非原厂件，可原厂件价格缺少竞争力，副厂件的替代性也越来越强，这也加剧了设备出保以后的后市场大量流失。

各家品牌代理商对此一筹莫展，一方面因为原厂配件的竞争力不够，代理商只能眼睁睁地看着保外客户流失，却无能为力；另一方面，质保期内设备的服务压力很大，主机厂对此考核严格，服务稍不及时就会被扣减服务费用。所以，各品牌代理商几乎把全部服务力量都聚焦到保内服务上，没有力量、更没有产品来赢得保外用户。

可是，主机厂对保外后市场雄心勃勃，给代理商下达了极具挑战性的配件采购任务，并且每年都会大幅度提升，期望代理商也不断提升后市场份额。如果完不成配件采购任务，主机厂就会扣减代理商的服务费、索赔费用、甚至扣减整机销售返利。有些强势的主机厂，甚至按照计划直接把应采购的配件发到代理商那里，强制要求他们入库并付款，不管他们是否能卖掉这些配件。

代理商对此真的是无能为力，他们面临的最大挑战是：配件销量永远低于配件采购量，因为配件销量由用户和市场决定，而配件采购量由主机厂决定。的确，代理商的配件渗透率普遍不高，老客户流失严重，可这并不是完全是代理商的责任，原厂件竞争力差，多年来后市场不受重视，才导致今天的结果。

作为厂商合作中的弱势群体，如果完不成配件销售任务，代理商不得不把配件买来放进仓库里，先完成配件采购任务，以免受到主机厂的“惩罚”。而这些过剩的配件最终都会变成积压库存，导致库存增加，经营效率下降。

举例来说，某代理商去年配件的平均库存为100万元，全年配件销售出库成本为500万元，则库存周转率为5次/年。假如配件毛利为20%，则全年配件业务的收益为25万元x5=125万元，即使扣除25万元的库存持有成本，代理商去年仍能实现100%的投资回报率。

如果代理商今年年初的配件库存为100万元，销售出库成本仍为500万元，可是主机厂给他们的配件采购任务上升到600万元，则该代理商年末配件库存量将增加到200万元，当年配件平均库存就会上升到150万元，库存周转率下降到3.33次/年，库存持有成本增加到31.25万元，配件的投资回报率也从去年的100%，下降到今年的62.5%，下降了37.5%！

明年的配件利润和投资回报还会继续下降，直到代理商没钱采购配件为止，除非主机厂改变配件采购的政策。今年年末新增加的100万元配件库存很可能形成积压，其风险要远远高于正常的配件采购。如果明年主机厂给代理商的配件任务增加30%，就将达到780万元，这对该代理商销售任务而言增幅高达56%，更加难以完成，结果很可能让代理商的配件库进一步增加，成本越来越高，运营效率越来越低。

代理商的配件采购就是主机厂的配件销售，所以很多主机厂为了完成自己的配件销售目标，不断地给代理商加码，而不管代理商的库存是否健康，这种做法十分自私。很多代理商的配件库存每年都在增加，库存健康情况却在不断恶化，经营时间越久，呆滞库存越大。有些配件虽然仍在销售，但由于库存量太大，也会造成积压和呆滞。

有些代理商以为，只要零件有人买就不存在问题，迟早可以卖掉。其实不然，主机厂给代理商下达的采购任务每年都会增加，如果明年卖今年超采的库存，明年采购的配件就只能后年才卖，代理商的采购与销售之间就会出现一个“缺口”，最终形成一种恶性循环，代理商不得不拿出资金来填补这个库存“缺口”，这迟早会导致代理商资金链断裂。

试问：代理商为什么要提早把配件采购到仓库里、占用资金并承担呆滞风险？完全没有必要！有些主机厂给出的理由是增加库存来提升客户满意度，显然这是错误的观点。笔者在《从“需要什么有什么”，到“该存什么存什么”》一文中，就阐述了企业必须放弃“客户要什么仓库有什么”的库存管理哲学，提升配件现货率的确能提高客户满意度，但增加库存来提升现货率却是错误的做法，会让企业严重亏损。

有些主机厂会说：“不给代理商配件采购施加一些压力，他们永远完成不了销售任务。为了消化这些配件库存，代理商可以大力做促销呀！只要打折够大，库存一定能卖出去！”一些代理商也的确在这么做，批量采购的油品、滤芯和轮胎，几乎没有加价就批发给配件商城，从而完成厂家的采购任务。促销就如同“价格战”，在增加销量的同时，也会产生很多副作用。

首先，促销会导致代理商利润下降；其次，价格体系一旦被打破，几乎没有可能再恢复，降价还会降低品牌价值；第三，由于配件的供求关系，用户不会因为有促销去购买自己不需要的配件，也不会因为油品促销而缩短换油间隔。促销只是把用户未来的需求提前兑现了，并不能增加多少新客户，除非价格优势明显，而原厂件很难做到这一点。

举例来说，用户设备的保养次数与运行小时相关，促销时用户购买了全年保养所需的滤芯和油品，那么下次需要购买的时间就是明年了。而且，明年用户会期待更大力度的优惠和促销，他不愿意再购买原价的滤芯和油品。价格体系一旦被打破，很难再恢复到原有的水平。

主机厂下达的采购任务必须完成，原厂件竞争力差，配件促销副作用大，结果就只能先买回来放在仓库里慢慢卖，这种做法无异于慢性自杀，迟早会出问题，因为配件库存每年贬值25%（库存持有成本），呆滞风险随着库存时间越来越高，以前代理商整机毛利高，还可以拿出一些整机利润来支持配件库存，现在整机赚钱也越来越难，配件如果不能赚钱，库存还不断增加，后市场不仅不能成为利润中心，还可能变成代理商的负担。

配件销量与设备保有量、开工率、客户习惯、配件价格、配件现货率、客户关系等许多因素密切相关，希望主机厂多一些科学预测，用科学的方法做好库存优化，帮助代理商改善配件库存健康，少一些行政命令，避免代理商出现财务风险。“利他、合作、共赢”是很多企业的发展理念，可是一涉及到自己利益时，理念就变了味儿，明知道代理商配件卖不动，也要把配件压到代理商仓库里，先保证自己完成任务。难道企业的发展理念只是嘴上说说而已？

中国品牌与国际知名品牌一个重要的区别，就是与代理商之间的合作时间。很多海外代理商与国际品牌合作超过半个世纪，从爷爷合作到孙子，双方建立了长期的信任。中国品牌历史虽然不长，代理商却经常更换，完不成销售任务、达不成占有率目标、不按照主机厂要求冲销量、配件采购任务没达标......都可能成为更换代理商的理由，主机厂的理由很简单，这样才能保持代理商的“狼性”和进取心，可双方却很难建立起长期的信任，更多的是急功近利，聚焦当下，因为明年是不是代理商还不一定呢！中国模式和外国模式孰优孰劣，值得讨论。

无论如何代理商都必须认清库存风险，认清库存健康比利润高更重要，降低库存呆滞比例，提升配件运营的效率。不要小看配件库存，管理得好可以给企业带来丰厚的利润，管理得不好也可能成为亏损的“黑洞”，吞噬代理商的现金流，成为压垮代理商的最后一根“稻草”！（杰克的下午茶）