库存管理-库存计划的战略

在配件库存管理培训中经常会有人问我：“叶老师，配件的现货满足率多高才合适？库存周转率是不是越高越好？”虽然我们可以拿一些优秀企业的数据作为标杆，但这些问题并没有唯一的答案，无论是现货满足率还是库存周转率都不是越高越好，而且二者还相互制约，现货满足率高有利于提升客户满意度，但往往又造成库存周转率下降、利润降低；反之，追求高库存周转率也可能导致现货满足率和客户满意度的下降。现实世界不是线性的，追求高现货满足率的代价十分高昂，高库存周转率可能对客户造成的伤害也不可低估，每家企业设定多高的库存绩效目标，常常必须服从企业库存计划的战略。

库存战略1：追求高投资回报率

一些在行业中占据垄断地位的企业，常常把库存周转率和投资回报率放在更重要的位置，因为他们的产品、品牌和市场竞争力已经确保了客户对企业的忠诚度（粘度）。

我曾经在戴姆勒集团旗下的一家柴油机公司工作，那家企业生产的高速船用柴油机性能优良，被广泛地应用在世界各国海军、海关和海警的舰艇上。那时我在国内负责售后服务和配件供应，配件的现货满足率从来不与我们的绩效挂钩，配件销售和库存周转率才是公司的工作重点，原因是很多客户都有军方背景，批量采购时一般都直接从德国进口以避免关税，只有计划外急需的零件时才会在国内购买。如果我们库存很多配件，就可能会造成大量呆滞库存和浪费，而零件缺货的风险并不大，客户很难买到替代品，往往不得不等待我们的货期。

另一家跨国企业在细分市场占据着垄断地位，他们要求所有配件库的周转率不得低于6次，一年中需求频率低于6次的零件都属于“非存储件”，从不考核配件的现货满足率。这家企业产品的性能和质量都很好，客户多数为企业用户，为了保证设备的出勤率，他们说服客户建立配件库存，由于对自己产品的自信，他们并不担心客户的流失。

库存战略2：追求高客户满意度

与前面情况相反，一些企业的产品和品牌并没有得到客户的充分认可，他们处在一个充分竞争的市场（如：汽车、挖掘机等），也许他们还是一个追赶者，根本没有资本追求高投资回报率和库存周转率，不得不依靠更及时、快捷的服务来弥补产品质量的不足。在这种情况下，追求更高的配件现货满足率和客户满意度就是一个不错的战略选择。

当设备出现故障，服务人员马上带着配件赶到现场，很快解决问题、排除故障，同样能够得到客户的好评。显然，如果你的产品质量不可靠，服务又不及时，你的品牌就有麻烦了，一传十，十传百，设备就很难打开市场。我们都知道，杰出的服务成本很高，不仅优秀的技术人员成本更高，提升配件的现货满足率同样代价不菲，常常会导致很高比例的过剩和呆滞库存，造成浪费。国产某工程机械品牌在刚刚进入挖掘机市场时，就是依靠优质的服务和及时的配件供应逐渐赢得客户的认可，扩大市场占有率，最终成为市场的领先品牌。因此，这一库存战略也被证明是一种成功的战略。

库存战略3：平衡现货满足率和库存周转率

很多时候，现货满足率和库存周转率很难取舍，只能兼顾平衡。不惜一切代价追求某一个指标并不难，只要你能够承受追求的代价。现实世界中，很多问题都是两难问题，并没有唯一解，如果你去问老板，他通常会告诉你：“我既要客户满意度（现货满足率），又要投资回报率（库存周转率）。”我们需要计算边际效益和边际成本，来决定什么样的配件现货满足率要高，并分析影响现货满足率的因素，确定改善方法，对库存周转率也是如此。

例如：由于市场上替代品很少，某企业的自制零件、专用件和维修件通常有较高的利润率，边际效益达到50%，但是需求量不大，配件当前的现货满足率仅为80%，换句话说，缺货率为20%，则缺货带来的利润损失为 50% x 20% = 10%，大于企业通常的税前利润率。显然，高利润率配件降低缺货率、提升现货满足率收益非常大！企业应该努力通过提升预测准确性、缩短交货期来改善现货满足率，降低缺货的风险。相反，那些原本现货满足率已经较高、配件利润又较低的零件，进一步提升现货满足率资金代价很高，带来的回报又很低，恰恰是我们在库存战略上需要避免的。

对于需求频率高、快速周转的零件，我们需要保证较高的现货满足率，因为周转次数放大了配件边际效益；而需求频率低、高价值的慢速周转零件则要严格控制库存量，尽可能少库存或者不库存。

库存战略4：缩短交货期、提升物流效率

有些企业意识到配件库存对现金流的负面影响，特别是呆滞库存和过剩库存可能造成极大的浪费，因此严格控制企业的配件库存量，重点库存可预测、快速周转的零件。这样做的好处是库存周转率很高，形成呆滞库存和过剩库存的风险大大减少。但与此同时，缺货的风险却在上升，如果不能及时提供配件，将会伤害客户满意度。

为了弥补缺货所带来的影响，企业花大力气和资金与供应商和物流企业建立合作伙伴关系，全力缩短交货期和运输时间。这样一来企业的很多库存就转移到供应商那里，虽然现货满足率有所降低，但在交货期的缩短和运输效率的提升，把零件的交付控制在客户可以接受的范围内，最大限度降低了资金的占用，避免了呆滞库存的风险。

金宝汤(Campbell Group)集团就通过缩短交货期，把库存量由4周降低到2周，库存降低了一半，同时现货满足率由98.5%提升到99.2%。假设库存持有成本为25%，节省2周成本相当于库存成本降低了1%（2周除以52周，再乘以库存持有成本比率）。金宝汤经营的快消调味品，利润率仅为2%。通过降低库存成本将利润增加到3%，利润增长了50%。

库存战略5：供应商管理库存VMI

在库存管理中有人常说：“一流企业JIT（Just in Time，即零库存），二流企业VMI（Vendor Managed Inventory，供应商管理库存），三流企业随便来”。供应商管理库存VMI是一种以客户和供应商双方都获得最低成本为目的，在共同协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。

作为代理商配件的供应商，多年来制造商一直要求代理商增加配件库存，以保证服务的及时性。代理商的库存就等于制造商的销售业绩，因此制造商与代理商在配件库存问题上利益并不完全一致，很多时候代理商并不愿意增加库存，担心形成呆滞和浪费。可零件缺货常常会影响服务的及时性和客户满意度，导致客户的流失。在这种情况下，供应商管理库存VMI就是一个很好的选择，它改变了传统的各企业独立预测模式，让代理商与制造商之间产品流、信息流和资金流共享，降低了供应链上各方总的库存和运营成本。

制造商通过VMI帮助代理商做配件库存计划，第一个好处是比较专业，同时制造商根据全国的配件需求数据来进行预测，计划的准确性也大大提升，这样就能更好地提升现货满足率，保证售后服务的及时性。可如何说服代理商在VMI中与制造商合作？制造商根据与代理商达成的协议和现货满足率目标，辅助以各区域设备机型、保有量、库存补货周期、零件交货期和客户需求数据，科学地预测每次补货需要订购的配件品种和数量，推荐给代理商采购，这大大减少了对账工作并提升了物流的效率。制造商保证，一年后没有销售出去的呆滞配件。代理商可以全额退回或者换货，以此打消他们的担心。制造商通过对各个市场的大数分析，再结合企业的新品计划和保有量数据，统筹管理各代理商配件库的计划和采购，运营效率大大提升，总库存将大幅下降，因为供应链上的库存节点越少，供应链的总库存就越低，是一种双赢的库存管理策略。

管理大师彼得.德鲁克说：“战略不是研究我们的未来做什么，而是研究我们今天做什么才有未来。”每家企业都要根据自身特点来制定库存战略，生搬硬套其他企业的战略很难成功，即使是复制成功企业的做法，随心所欲凭经验随便来是没有未来的。因此，满足客户和市场的需求，适合企业的库存战略才是最好的战略，并不在于库存周转率和现货满足率有多高，做好战略企业的未来才有保证。（叶京生）