近年来，随着“协同规划预测与补货（CPFR）”思想的发展，供应链环境下库存控制策略也取得了质的突破，减少了供应链上下游的中间库存，增强了企业间的信息共享与协同，并已经在很多企业落地生根，开花结果。国外的苹果、戴尔暂且不说，就说国内的海尔、联想、福田、奇瑞等企业，应用的就非常不错。笔者主导了多家汽车主机厂与汽配厂商的ERP项目（福田欧马可，海拉车灯（奇瑞供应商）、威卡威（宝马、奔驰供应商）是笔者服务过的信息化客户），积累了丰富的供应链环境下库存控制的实战经验。

总体来讲，近些年应用较多的供应链下库存控制策略有：供应商拥有库存（VOI: vendor owned inventory）、供应商管理库存（VMI：vendor managed inventory）、联合管理库存（JMI:jointly managed inventory）三种。这三种的一个共性就是，库存控制策略打破了企业界限，致力于降低、甚至消灭供应链上的中间库存，提高企业间的信息共享与协同，乃至整个供应链的竞争力。如下两张图对比显示了“供应链环境下库存控制策略”相比“传统库存控制策略”，是如何减少中间库存的。

一般情况下，企业根据战略、产品与服务的要求不同，而采用不同的库存控制策略，同时一个企业也可能同时采取多种供应链下的库存控制策略，甚至每种库存控制策略也会有不同的表现形式。下面，我们就对这三种供应链下库存控制策略进行全面的分析。

一 、供应商拥有库存（VOI）

站在下游企业的角度，用大白话来解释，VOI就是供应商的东西放在企业里来使用，等企业使用后，再给供应商做结算，在流通领域此种方式也称为“寄售”；站在下游企业的角度，此种方式也称为“代管”。VOI对于供应链的贡献，有点儿歪打正着，本来是供应商为了多卖货，而把货物先放在上游企业，供其生产之用，它反而推动了供应链模式的变革，减少了中间库存，增强了企业间的信息共享与协同。VOI这种方式一般出现在实力悬殊较大的两个企业之间，一般供应链的下游企业为两者中的核心企业，某些汽配企业、整车制造企业、家用电器企业等便采用了这种库存控制策略。

从供应链的角度讲，VOI有明显的优点。对于下游企业来讲，提高了供应商的供货及时率，基本为100%；提高了存货周转率，减少了库存资金占用；同时，对供应商群的稳定与提高服务反应速度等也有积极的推动作用。对于供应商来讲，清楚了在售产品的库存状况，使销售预测与计划的制定有了准确的依据；可以稳定客户群，增加销售额，降低物流成本，增加与客户的互动深度及配合紧密度，及时了解市场发展动向等。

虽然VOI比传统的库存控制策略有明显的优点，但是它也有诸多局限性。首先，VOI方式没有约束下游企业必须把计划信息必须共享给供应商；导致双方销售、生产计划信息共享有限，供应链上的库存成本降低有限，可能仅实现库存成本从一个企业转嫁到另一个企业，导致“羊毛出在羊身上”，供应商通过提高单价的形式，最终还是让下游企业埋了单。其次，VOI物料的管理职责落实难度大，物料丢失风险高，加大了供应商的库存管理难度。再次，这种基于地位与契约不对等的库存控制方式，一般会拉长供应商的应收账款周期。

综合来讲，VOI比传统的库存控制策略有了很大的进步，它是一种实质的突破，它不再孤立的站在一个企业内部考虑库存控制，已经站在供应链的角度考虑企业间的协作，一定程度上降低了企业间的中间库存，提高了整个供应链的竞争力，降低了整个供应链的成本，符合企业间“双赢”的利益。

二 、供应商管理库存（VMI）

VMI是VOI的演化，它与VOI的主要区别是：它侧重强调补货模式的变革，一般以契约的形式规定企业间的信息共享与计划协同；而VOI着重强调财务结算的变化，着重在使用后物权的转移与结算，企业间信息的共享与协同更像是“副产品”。而且，VMI的形式丰富，不但供应链下游企业可以为核心企业，而且供应链上游企业也可以为核心企业，也可以引入第三方物流。在实际运用中，VOI与VMI有很多融合，因为二者的优势可以结合起来，计划协同的同时，又可以采用使用后物权转移。所以，在实践中，并没有把两者进行严格的区分，企业会从实用角度，进行灵活选择。

在实现形式方面，以制造企业为核心的VMI一般有三种。

其一、“供应商——制造商”模式。在这种模式中，制造商选择一些核心供应商，给其提供仓库，或供应商租用仓库，根据双方合作程度与协议，供应商再决定是否派驻仓库管理人员。制造商定期把销售预测、销售计划、生产排产计划等信息滚动的提供给供应商，供应商按照制造商的生产安排自动向仓库补货，甚至直送制造商车间工位。我咨询实施过的客户中，某轿车生产厂商对其重点合作的供应商就采用了此种方式。

其二、“供应商——第三方物流——制造商”模式，在这种模式中引入了第三方物流公司进行仓储管理。根据三方之间的合约，有些第三方物流企业在承担仓储服务的同时，也承担分拣、配送等服务。这种方式，第三方物流公司可以对多个供应商和多个制造商提供服务，以发挥规模优势、服务优势。此种模式中，第三方物流就像网络中的集线器，所以这种模式也称为：VMI-HUB模式。目前，海尔与笔者服务过的福田欧马可都采用了此种模式，并且海尔集团独立成立了一个物流公司对海尔集团内外提供第三方物流服务。

其三、“制造商—分销商”模式，此种方式中，制造企业是做为供应链中的上游企业出现的。服装分销、汽车分销业务一般是采用的这种模式。比如：汽车分销业务中，汽车制造厂商一般建立区域仓储物流中心，由区域销售中心直接管辖，要求4S店直接面对区域经销中心，自己不能单独在储备大量存货。此种方式，不但使汽车厂商准确掌握在售库存，而且能够有效避免产品倒挂销售、跨区串货等情况。

其实，在家乐福、沃尔玛等零售企业为核心企业的供应链中，也同样存在上述三种VMI方式。并且，他们的形式更加灵活、复杂。比如：在补货体系之外，又增加“入场费、上架费、促销配合”等条件，把供应链与营销进行了更紧密的结合。

以制造企业为核心的VMI的财务结算方式

VMI的物权转移，比VOI灵活。一般有使用后结算、入VMI库即结算两种方式。使用后结算的方式，相当于VOI与VMI的结合，它使用了VMI的补货计划方式，使用了VOI的结算方式。入VMI库即结算，相当于传统结算与VMI补货方式的结合，它主要为利用VMI的快速交货与企业间的信息共享优势。

相对于传统库存控制方式与VOI，VMI有如下优势：

首先，它打破了传统的先产生订单再进行补货的供应模式，它以实际订单或预测的需求滚动传给上游企业做为补货依据。它把每个企业的“独立需求”，转化为了跨企业的“相关需求”。因此，它减少了多方预测而导致的需求重复，减弱了需求信息从供应链下游向上游传递过程中的放大和扭曲，大大降低了“牛鞭效应”的影响。

其次，它把传统的各自为政的库存管理方式，转化为以核心制造企业为中心的库存控制方式，使供应链的库存层次简化。

再次，引入第三方物流企业的VMI，能够在一定程度上降低供应链上的物流及仓储成本，甚至可以优化配送线路。同时，借助第三方物流企业专业服务，可以使供应链上下游企业发挥制造专长，减少物流配送的精力。

VMI与VOI相比已经有了很大的进步；但是，仍然有不少局限性。

首先，它是建立在“权责倒置”的基础之上的“决策代理”模式，它把下游企业的库存决策权代理给供应商，由供应商代理下游企业去行使库存管理的决策权。可以说，下游企业把VMI物料管理责任基本全部甩给供应商，而不是责任共担，使整个供应链上的成本降低与信息共享没有全面的机制保障。

其次，VMI需要供应链双方有相当的信任基础，而恰恰在目前供需双方处在买卖关系的利益博弈下很难实现。同时，在没有机制保障的前提下，担心向竞争对手泄密的原因，下游企业不愿把自己的仓库库存与计划信息共享给供应商。

再次，对于采购价格波动大，需求波动大的物料，进行VMI管理有很大的挑战。比如：采购价格波动大时，下游企业乐意先储备大量物料，以应付价格上涨的风险。相信，诸如此类的问题，企业间会通过制度与协商的方式来解决。

三 、联合管理库存（JMI）

鉴于VMI是建立在“权责倒置”下“决策代理”式的库存控制策略，侧重强调了风险的转嫁。所以，它与供应链总成本降低的宗旨还有些偏差。因此，随着企业间战略合作的深入，基于“责任共担、计划协同”模式的联合管理库存（JMI）方式应运而生。JMI是基于协调中心的供应链上下游企业间权利、责任、风险共担的库存管理策略，JMI强调的是供应链上下游企业共同制定库存管理计划，相互协调，从供应链的角度保持相邻节点企业间需求预测的一致性，体现了供应链企业间互惠互利和合作的关系，注重供应管理的无缝化整合和战略联盟关系的有效开发与维护，它是对VMI的优化。

因为JMI基本涵盖了VMI的所有的优点，所以我就重点阐述JMI与VMI的不同，它也是JMI相对于VMI的优点。首先，JMI在机制上更加重视库存责任与权力在供需双方之间进行分担和平衡。其次，JMI在机制上强调供需双方共享需求与计划信息。再次，JMI管理方式下库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。总体来说，JMI可以给企业库存管理带来信息、成本、物流及战略联盟等方面的优势。

在运作模式上，JMI在供应链中也有一个核心企业，围绕核心企业建立线型或网状型的供应链网络，它引入第三方物流企业的比重更大。在更注重服务的今天，随着信息技术的发展，JMI甚至引入了第四方物流。同时，只送车间工位的补货比重也更大。在财务结算上，契约形式更加复杂，不在仅仅强调物权的转移，而是与新产品联合开发、共享信息系统、联合建立产业园区等形式结合在了一起，从战略的高度去关注双方的长期收益。

虽然JMI非常符合供应链环境下的库存控制策略，它能够大力提升供应链的竞争能力；但是国内现在处在从传统库存控制向供应链库存控制转型的阶段，所以JMI的实施还有诸多限制因素。比如：供应链上下游企业的管理水平、信息化水平参差不齐，企业间的低信任度，供应链上下游松散合作等等，都在很大程度上制约着JMI的推广。从另外一个角度看，未来JMI的应用空间无限！

四、信息化对供应链环境下库存控制策略的推动

无论在企业内部，还是供应链环境下，物流、信息流、资金流在企业内外同时移动。所以，对于供应链环境下的库存控制离不开信息系统的支撑。

在企业内部，以前通过WMS、MIS、MRP II等系统满足库存管理的需要，现在无论是单体企业还是集团企业，基本是通过ERP加之FRID技术，来满足企业内“物流、资金流、信息流”的“三流合一”。

供应链企业间的信息化平台，应该是未来供应链信息化的重点。从目前的应用来看，企业间基本上是E-mail、EDI、SRM（Supplier Relationship Management）几种方式并存的阶段。未来几年，基于互联网的Cloud-SRM、BI会是支持供应链库存控制机整个供应链信息化的重点。但是，在SRM支撑供应链发展的同时，企业应做好如下准备。首先，提升每个企业对供应链环境下合作重要性的认识。其次，提高企业内部的运营管理与信息化管理水平。再次，研究双赢、多赢的供应链合作机制。还有，供应链企业间，共享物料档案、需求、库存等信息。最后，在供应链企业间合作中，逐渐深化彼此的信任，结盟利益共同体。

五、结束语

库存控制策略在企业运营中不是孤立存在的，在供应链环境中更是如此，它与需求、计划、采购、生产、仓储、配送、供应商配合度等各个环节密切相关。本文的目的是让读者从各个角度去了解库存控制，不是厚此非彼，而是为了让读者把供应链和库存控制策略看的更全面，更系统。鉴于笔者经验有限，对于库存控制也不能面面俱到，甚至在阐述中也有主观之处，还是欢迎大家随时探讨。（上嘉物流集团）