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库存管理的“控制台”与“圣经”

库业游民 2022-01-19 0 488

笔者认为,库存管理平台主要包括四大模块、两大核心、一个中央控制台

一、四大模块

我们根据库存管理内容,将其分为四大模块,分别是:库存计划、物料管理、流程控制、财务管控,具体如图所示。

其中,库存计划的工作涉及到:计划与目标的设定、订货与补货、需求与供应的协调、库龄分析与控制、产品生命周期管理、呆滞库存的处理等,主要与计划、采购、生产等部门相关。

物料管理工作涉及到:实物的存储、进出、移动、仓库的规划、存储条件的控制、盘点等,主要与仓储、生产、物流等部门相关。

流程控制工作涉及到:库存精度控制、流程标准的指定、现场审核、人员培训等,这部分工作往往分散在众多部门,也是最容易被忽视的工作。

财务管控工作涉及到:库存量的控制、帐实相符控制、库存的资金占用控制等,这部分工作有的归属财务部门,有的也被分散到各个部门中去了。

一、两大核心

这四大模块各有侧重,但主要围绕两大核心展开。这两大核心便是:“量值”与“精度”

其中,量值包括:数量(Volume)、价值(Value)、速度(Velocity),笔者将其归纳为3V,如图所示。

而精度包括:可视化(Visibility)、准确性(Accuracy)、可追溯性(Traceability),笔者将其归纳为VAT,如图所示。注:此VAT可不是指增值税的那个VAT,如此缩写主要为了便于记忆。

事实上,所有库存管理的活动都是围绕着这两大核心展开,所有库存管理的运营指标也都可以被归类到“量值3V”或“精度VAT”的范畴之内。举例来说,我们可能会问:目前有多少在途的采购物资?金额是多少?数量是多少?运转的效率高不高?这些都属于“量值3V”的范畴。如果我们希望更进一步,看到这些在途物料目前都在哪里?从哪里来?去向哪里?并且在TMS(运输管理系统)中所查到的数据与实物的实际状态是否相匹配?这些便都属于“精度VAT”的范畴了。

为了从这两大核心来衡量库存管理工作的绩效,我们设计了一系列的库存管理指标。如库存的价值、库存的数量、库存周转率、呆滞库存比例、超龄库存比例、库存盘点精度、系统精度等,每个行业、每家企业都可以围绕这两大核心展开出适合于自己的具体指标。例如,我们以速度(Velocity)指标为例,大多数企业会使用库存周转效率这个指标来衡量库存的使用效率,但是不同行业会对这个指标做一些变形,以适用于行业特性。

在电子行业,我们会使用库存天数DSI(Dayof Sales Inventory)。通过这个指标,我们可以很容易判断某个物料的周转情况,并同时对可能的缺料做出预判。它的典型公式如下:

DSI=(在手库存-客户订单缺料)/未来的平均日销售预测量

在商超零售行业,我们会使用坪效这个指标。通过这个指标,我们可以判断商超货品的摆放是否合理、货品是否畅销,从而指导店长和管理人员及时对货架陈列做出调整。我们在前文介绍7-11案例的时候提到过这个指标,它的典型公式如下。

坪效=日均销售/门店面积

有趣的是,在“量值3V”或“精度VAT”这两个大维度之下,还可以拆分出更多更细的维度。我们可以根据行业需求,将这些细化后的维度进行搭配,更深层次地展现库存管理的绩效,笔者将其称为:库存的多维度管理。我们以最常用的物料ABC分类法为例,具体地向大家展示如何进行多维度库存管理。

首先我们来回顾一下,物料的ABC分类法如下:

1.将存货单元累计20%,但成本却占总成本的80%的物料划分为A类库存;

2.将存货单元累计20%—50%,而成本占总成本15%的物料划分为B类库存;

3.将存货单元累计50%—100%,而成本占总成本5%的物料划分为C类库存。

众所周知,对库存进行ABC分类的目的是按价值对存货单元加以区别控制。通常,对于高价值A类物料,应集中力量进行控制以减少库存;而对于低价值的C类物料,可以维持较大库存以避免缺货。

这种分类方法虽然简单,但也存在着问题:仅仅根据金额的大小进行分类过于单一,没有考虑到物料的使用频率高低、物料的重要性程度、物料的生命周期长短、物料的采购周期长短等等更具体的要求。因此,我们应当设立更加有针对性的指标管理。例如,我们可以在ABC分类维度的基础上,增加一个物料使用频率和数量的维度。我们可以将其称之为PRS分类,分类方法如下:

1.Popular是使用频率最高、用量最大的物品;

2.Regular是使用频率高、但用量较小的物品,或者使用频率小但用量大的物品;

3.Stranger是使用频率和用量都较小的物品。

ABC和PRS结合的双维度库存管理只是一个例子,我们可以根据需要进行多样化的搭配。例如我们将ABC与物料的体积大小(LMS-Large, Middle, Small)放在一个矩阵里进行分类管理,指导我们设计出合理的运输和存储方案;还可以将ABC与保质期长短放在一个矩阵里进行管理。读者可以依据这个思路,根据行业和公司特点设计出更加有针对性的库存管理指标。

三、一个中央控制台

不难发现,库存管理涉及面广、指标多,供应链上各部门都与库存管理相关联,但又各走各路、各管一段,很容易陷入一叶障目不见泰山的局面。

因此,笔者建议有一定规模的企业应设立一个内部的中央控制平台(Central Inventory Control)。这个平台作为第三方,可以承担起跨部门的库存管控工作。它的职责并不是取代计划部门去制定库存计划,而是推动计划部门制定并落实端到端库存计划策略,根据库存报表及时调整计划水平;它的职责也不是取代物流部门去承担库存的运输工作,而是推动物料的可视化水平、数据的准确度水平的提升,在物流信息化过程中做到账实相符;它的职责更不是取代制造部门去抓取物料装配产品,而是推动物料转移变化过程中的流程管理,尽可能地降低物料的损耗与浪费……诸如此类,不一一列举。

这个控制平台主要通过建立与库存相关的统一的库存管理政策(InventoryPolicy),通过参与流程设立、定期不定期的审核、实时或定期的数据报表监控等方式确保各部门、各流程都保持一致性,并能对库存实施端到端的实时管理。

那么,多大规模的企业需要这样的平台呢?很简单的一个测试,作为公司的CEO,您只需要找到自己的供应链部门,问问他们您自己总共拥有多少库存,都在哪里,都是些什么,价值几何,都放置了多久?如果没有人能够比较准确地回答您这些问题,您就应当考虑是否要设立这么一个平台了。

这个平台可以是个专职部门,也可以是由专职人员牵头,各部门设立协调员,通过定期不定期会议的形式来组织。

我们提到了统一的库存管理政策(Inventory Policy),这是一个非常值得研究的课题。我们可以通过一则案例来看看。

案例:如何管理全球上千个库存点?

蔡航是一家世界500强企业里的库存控制经理,负责北亚地区的库存控制团队的管理,公司主要生产并销售家用电器类产品,如电视机、电冰箱、洗衣机等。公司的产品种类多,除了在中国销售外,大多数销售到欧美。中国作为主要的产地,自有工厂主要生产高端产品,其余中低端的产品均采用外包方式交给代工厂生产。公司的物流与仓储运营主要采用3PL第三方物流外包的模式。

有四种主要的物流与仓储外包模式。首先是公司的战略原材料物流中心,在这个中心里主要储备着公司的战略采购物资,如液晶屏、压缩机、电机、主芯片等,这些物资的价格往往会随着市场需求而上下波动,战略采购可以通过在合适的时机购买来获得价格优势;其次是原材料仓库,由于公司采用供应商管理库存模式(VMI),大部分的原材料都储备在第三方的物流仓储中心里;再次是订单履行中心,通过在靠近客户的区域储备一些产成品以及附件,来快速满足客户的需求;最后是服务与逆向物流中心,主要是储备一些备品备件,并提供上门维修服务与坏机送回原厂返修的工作。除了这些仓储外包以外,物流服务也是由众多物流运输服务商提供。

蔡航作为库存控制部门经理,管辖着以上这些大大小小的库存点总共约1500余个,以及各类物流运输一级服务商约30多家,包括海运、空运、陆运和铁路运输服务商,他的主要任务便是确保所有的内部部门、外部合作方都按照统一的原则管理好公司的库存。在蔡航的手上有一本被他称之为“圣经”的全球库存控制政策。

在这本政策文件里,详细地列举了库存管控的各项流程要求,例如谁来负责库龄分析,多久分析一次,需要采取什么动作来处理呆滞物料;再如,库存精度的目标是多少,第三方合作伙伴的合同条款(库存管理部分),多长时间盘点一次,多久审核一次;还有各类物料的存储要求,库存管理的指标体系,考核周期等等。内容涵盖了企业端到端的库存管控要求。

作为区域性经理,蔡航的一个重要职责就是确保地区的流程与全球的流程保持同步,并及时将区域性的库存管理变革汇报给总部,并在统一协调下对流程规范进行调整,以应对市场变化对库存管理造成的挑战。对于新的流程设立,只要是与库存相关,蔡航的团队一定会派出人员参与到项目的规划和实施中去,在第一时间对流程进行把控,确保库存控制的一致性。

谈到这里,我们已经将库存管理的四大模块、两大核心和一个中央控制台逐一介绍给了大家。库存是供应链的因和果:有目标地管理好库存,才能获得良好的结果。对企业来说,梳理好与库存相关的各项流程,并在企业内部架构起库存管理的统一平台,一定能给企业的库存管理与控制带来质的提升!供应链架构师

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