库存模型和库存物料管理策略

制造业就必然要从供应方买来原材料经过加工或装配制造出产品销售给需求方这也是制造业区别于金融业、商业、采掘业(石油、矿产)、服务业的主要特点，任何制造业的经营生产活动都是围绕其产品开展的。

　　制造企业实际业务过程中，最常遇到的挑战是例外处理——对无计划的、临时突发的任务做出应对计划，下图从各个方面描述了这些例外和变更。   

图 1 企业管理现状

　　面对这些例外情况变化，市场竞争，企业面临如何实现：(1) 生产计划的合理性；(2)库存的合理管理；(3)设备的充分利用；(4)作业的均衡安排的系列问题。

为了解决这些问题，十九世纪60年代人们在计算机上实现了MRP－物料需求计划，它主要用于订货管理和库存控制。MRP可在数周内拟定物料需求的详细报告，来补充订货及调整原有的订货，以满足生产变化的需求；到了70年代，几乎所有的企业所追求的基本运营目标都是要以最少的资金投入而获得最大的利润。为了及时调整需求和计划，对财务状况及时进行分析，出现了有反馈功能的闭环 MRP，把财务子系统和生产子系统结合为一体，采用计划－执行－反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制；80年代末，人们又将生产活动中的主要环节销售、财务、成本、工程技术等与闭环MRP集成一个系统成为管理整个企业的一种综合性的制定计划的工具。美国的Oliver Wight 把这种综合的管理技术称之为制造资源计划MRP－II。它可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，提高生产率，实现企业制造资源的整体优化。

MRP系统把握物料的状态，从过去开始到现在，对将来的入库、出库、剩余库存的状况作出预测和计划，实际物料执行和计划差异以及各种状况的变化（如计划变更、设计变更），动态计划和管理的统一。   

物料计划方式:定义各种采购物资的计划编制方式，大体包括周期预测、订货点、MRP、JIT。

 订货点法：

始于30年代初期。随物料逐渐消耗，库存逐渐减少。当减少到某一水平，剩余的库存量除了保证安全库存以外可供消耗的时间刚好等于定货提前期，这时就要下达定货指令来补充库存。此时剩余的库存量称为定货点。当库存量将到设定的订货点时，便按一定的数量订货，以补充在库的不足。这种方法适合间接材料。   

物料需要计划 material requirements planning (MRP)：

　　根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序。

MRP的基本思想之一是所谓的准时生产方式，即只生产或订购需要的数量，其目的在于消减不必要的库存，使物料、资金得到最大限度的使用，理想的准时生产方式的实施，可以使库存为零，所以准时生产方式也成为零库存方式，但是实际生产管理中，为保证物料及时调配，需要保持一定的库存量。   

 为说明MRP逻辑，我们看看图中制品X的物料清单，计算各物料的所要量和日期。  

  上图X作为最终制品的独立需求物料，A B a b c d e f 各物料是制作X的构成品,从属需求物料。定义这些物料的组装、加工、购入的提前期L/T(Lead　Time)和制造一个单位的母品目所需子品目数量。根据预期生产量和预测计划，展开物料清单，计算物料准备日以及各物料的所要量。

 对于各物料需要考虑现有在库量、在途量、已预约量计算净所要量。但是，MRP计算出来的净所要量并不能直接作为订货或制造的指示数量，实际上，从成本对策、作业效率、不良率等角度考虑需要进行再制定合适的指示数量。

 由于采购物料在市场上的供应量不尽相同或者是进口零部件，造成了采购周期相差较大，甚至只有年度1或2次订货的现象。那么采购周期长的物料，通过年度生产计划对物料的总体需求，采用预测方式进行采购;采购周期短的物料，可以根据MRP的采购需求计划进行指导采购。订货量的归纳方法可以包括：

 ●　时间方面：固定期间法和期间归纳法

 ●　数量方面：批量归纳法

这些方法中，需要考虑的各物料的具体因素，如安全库存量、最小订货量、最大订货量、取整批量数、不良率。

 归纳起来，MRP系统的优点：

 ●　作业的优先顺序确定

　　　●　JIT (Just In Time)实现可能

●　设计变更可以及早对应

●　交货期应答

●　辅助中长期计划的制定

●　中长期人员、设备等资源计划

●　例外情况、计划变更的及时对应

然而，MRP计算的结果正确性完全取决于三个方面的数据的正确性：

① 主生产计划

② 物料清单

③ 库存数据

下面我们分析库存管理的业务模型。

影响一个ERP项目的因素有很多，数据无疑是其中很重要的一项，可以说数据是ERP系统的根基。而库存数据的准确性关系到库存资金、成本核算，是数据中的核心内容。

根据AMT的研究，在那些上线不成功或者上线后掉线的案例中，有高达70％的项目都有一个共同的直接原因，那就是在数据上出了问题。

库存好比是一个介于一个订货源和一个需求量之间的储存器，起到了一个需求与供应之间的缓冲作用，传统库存理论将库存看作外部供应链的一个环节。

ERP的核心管理思想是供应链管理，实质上链上的每一个环节都含有"供"与"需"两方面的双重含义"供"与"需"总是相对而言、相伴而生的。即使在企业的生产过程中，每道工程都需要上道工程的供应，并为下道工程提供货源。这是一个价值增加和流动的过程，物料的价值也不会自动增值，要靠人的劳动来实现要靠企业的业务活动──工作流(Work Flow)或业务流程(Business Process)它们才能流动起来。    

我们分别描述库存管理与各业务流程的关系。

１） 原材料购入业务

　　　●　物料部门

a. 确认材料实际数量和交货单数量

b. 确认订单数量和交货单的数量

　　　　　　如果交货数量和订单数量不一致，启动业务流程：向采购部门发出分纳订单。

c. 将材料和收货单交给质量检查部门

　　　●　检查部门

a. 按照检查式样进行抽样或全数检查

b. 确认良品数量和不良数量

c. 向仓库部门移交材料和收货单   

２） 一般入出库业务

　　　●　仓库部门

a. 根据入库单数量进行入库处理

b. 根据出库单数量进行出库处理   

３） 工程入出库业务

　　　管理各个班组中的工程库存。 

４） 发货业务

根据客户订单进行发货处理。

   　　在物料管理中还有很多实际的问题有待进一步研究，如保税材料、一般贸易材料、国内贸易材料等不同性质的材料的业务处理，成套部件的处理，服务部件的业务处理。（YoKing）