再论库存周转率为什么不能分段考核
有无数的人在纠结 - 库存周转率为什么就不能分段考核呢？
企业管理不是讲究要分清责任吗？
那销售部负责成品库存，生产部负责半成品及在制库存，采购部负责原材料库存，这样多好啊！出了问题（交不上货或产生呆滞库存），就很容易追责嘛！
很多事情，看起来很合理，但其实那都是想当然，说严重点，那就是无知。
大约是2016年的时候，我南方的一个咨询客户的供应链副总裁问我，您玩的这一套（全面库存管理）是“集成供应链管理”吗？
他还特别强调了是不是类似“华为的ISC（Integrated Supply Chain）”？
我说，凡是真正搞供应链管理的，玩的都是“集成供应链管理”，或者叫“端到端的供应链管理（End to End, E2E）”，它与华为没有一分钱的关系。
离开了“集成”、“端到端”，那就不是供应链管理，尽管你给它起了个名字叫“供应链”，但那还是条块分割，那就不是“链” - 我个人认为，发明“供应链”这个人的伟大之处就在于，他用了“链（Chain）”这个字（词）。
很多公司其实玩的都是表面上的供应链管理，骨子里还是条块分割，理念上还是停留在“追责”而不是“负责”的状态，具体表现为：
- 销售问你要啥，你工厂就做啥就行了，其他的你啥也不要管；
- 搞生产的追求的还是“Piece Cost Only（单件生产成本最低）”
- 寻源采购追求的还是“Piece Price Only（单件采购价格最低）”
- 执行采购则是我把东西买进来就可以了，其他的都与我无关；
- 财务部养着的其实一帮“会计”……
2013年的时候我写过一篇文章叫《“集成供应链管理”的简单理解》，我提到3个集成：流程集成、组织集成以及KPI的集成。
什么意思呢？
任何以割裂的角度或观点去看待供应链管理的任何问题都是错误的。
从流程角度，你去想一想，如果客户没有需求，我们会去采购、生产吗？而要去采购、生产，那不是都得听计划的吗？
而计划只有一个，不是吗？！
除非你的流程是割裂的，销售、计划、采购、生产，甚至是物流等，各搞各的，否则，原材料库存与采购部有什么关系呢？半成品、在制等与生产部又有什么关系呢？（程晓华）
组织角度，包括销售部门在内，我们都是为客户服务的供应链的一部分，我们是一个组织，一个老板在总负责，这责任还怎么可能去分解呢？
至于说“追责”，任何一个节点不作为都必须被追责，但是，任何一个节点的人都不可能单独负得起库存周转率或及时交付的责任。
KPI角度，库存周转率等于一定期间的销售的物料成本除以各期的平均库存，而这个平均库存则是指总库存，包括所有占用公司资金的库存，这还怎么去分段考核呢？
免责声明:
以上库存信息由以下发布者个人发布，务请核实清楚实际情况后当面交易！
