库存管理总结--库存管理看懂这篇就够了

什么是库存？
如何在保证客户需求保质保量、按时交付的前提下，以最短的时间、最低的成本将库存降到合理水平？
这是一个困扰许多经理人的问题。
前言
在跳到今天的话题之前，让我们做一个笔记：
以美国为例，追逐、封锁、切断华为的芯片供应。
出于战略原因，企业提前谋划，刻意积累大量库存应对。
这种特殊情况并不是我们专业领域的重点。
这是企业战略的负担，甚至是政治问题。
喜欢举杠的朋友可供参考。
这也与任先生在用人上的“四切”理论是一致的。
也就是说，第一刀：切断高层的手脚；第二刀：切断中层的臀部；第三刀：切断基层的头部；第四刀：切断多余的营养。
在任何岗位上，秉持工匠精神，把该做的事情巩固好，专业地做好，做好，不乱猜，不该操心的事，做不该做的决定，不落入当时的三国。
杨德祖的命运。

认知“供应链”

对于本土企业来说，商业的暴利时代正在消失或者说已经过去，利润开始逐步建立在管理水平的基础上。新冠疫情冲击，全球经济下滑，商业重创、订单锐减的大环境下，降本增效成为了刚需。

库存是企业成本构成中的关键部分，也是大头。近来，关于仓库管理、库存控制论，市面上真可谓百家争鸣、百花齐放。但这其中也不乏有些“三无人员”滥竽充数，到处胡说八道误人家业。

这里说的“三无人员”是指：

● 没有学过（专业性）

● 没有干过（实践性）

● 也没有提炼总结过（系统性）

那么，库存是什么？如何在确保客户需求按质、按量、按期交付的前提下，怎样以最低的成本，在最短时间内把库存降到一个合理水平？这是困扰很多管理者的一个难题。

今天，我们不妨试着解读这个难题。从以下视角进入，也许你能豁然开朗，进而理出头绪，去解决一个个因库存问题困扰你多年的管理难题。

《金刚经》里有个“四句偈”，释迦牟尼说：“若复有人，于此经中受持，乃至四句偈等，为他人说，其福胜多”。我们怀着对金刚经与释迦牟尼的顶礼崇拜，斗胆在库存控制中也总结出如下“四句偈”，在此为他人说。

库存管理“四句偈”

● 库存是结果，而不是根源；

● 降库存是手段，而不是根本目的；

● 库存是必不可少的“恶物”；

● 把积压库存占用的资金，变成利润。

亲身案例

在继续解释上述四句话之前，让我们先进入一个案例。
在我10年前参与的一个供应链咨询项目中，我亲身体验了一位业内降低库存的老师。
甲方是装备制造业的龙头上市公司，成品库存常年保持在10亿以上水平。
老板觉得库存资金太大，再三要求减少库存，但他的团队年年做不了、做不了，就是应付不了。
因此，老板改变了主意，聘请了一家咨询公司，并想利用外部大脑来实现这一目标。
利用外部资源解决一些长期困扰企业的问题，确实有其独特的优势。
这个想法是正确的。
然而，外部资源的水平确实好坏参半，老板们必须以敏锐的眼光明确识别，否则操之过急往往适得其反。
本案中的老师不知道他是如何说服甲方赢得这个项目的，我们也不知道。
签约后，他挽起袖子迅速写信，拿出了项目计划。
他告诉甲方，你们之所以有这么高的库存，是因为你们目前的生产方法是错误的。
这里我们将甲方目前的生产方式简称为推式生产方式，即按库存生产。
老师说，你完全应该采取另一种按订单生产的方式，这里我们简单地把这种生产方式命名为拉动式生产，也就是按订单生产。
这位老师说，这样生产方式就从推式生产方式转变为拉动式生产方式，不留库存了。
整个供应链将由落地订单驱动，您的库存不会下降！
它不仅下降了，而且还轻松地实现了零库存……。
这位老师灵机一动，甲方盘点的10多亿清单一下子就消除了。
在这种情况下，或许只能在《西游记》中才能找到它的身影了，《孙大圣的七十二变》只能看到，多么了不起的壮举…！
在项目后期，这位老师还不忘起草了一封表彰信，称自己通过管理层的变动，为客户抹去了数十亿的库存成本。
他还说服甲方项目负责人在自制的表彰函上盖上甲方的红色公章，得意地放进口袋，作为保护下一个项目的法宝……。
这位大师太棒了。
好了！
这一招，可见他是一位“操作高手”！
看到了这位老师对库存的理解，看到了这样一种降库存的“灵丹妙药”，多年后回想起来，依然心潮澎湃！
我忍不住拿起一支生硬的笔，勾勒出了自己对库存管理领域的一些微薄之见。
这种“库存运动”式的降库存方式，不仅无法持久地降低库存，反而给整个供应链注入了更多的变数。
因此，无论你有没有库存，客户需求都是真实和客观的，而且是不可逆转的。
为了响应一落地就是紧急订单的客户需求，从销售到采购到生产，乃至整个供应链的后端，他们都在忙于灭火，他们不得不投入更多的人力、物力和财力来应对。
，成本不降反升，甚至根本不能满足客户需求，导致客户投诉和客户流失。

下面，我们进入库存控制中的“四句偈”，逐一展开，详细论述，汝今谛听，当为汝说。

库存是结果，而不是根源

库存就像一面镜子，它只是把你企业管理中的诸多问题，以存货的形式表象了出来。也有人将库存比喻为冰山，上面能看到的部分是库存，隐藏在海平面以下的部分才是巨大隐患。

库存水平取决于企业的整体运营水平，特别是供应链的管理水平。
更具体地说，是企业供应链的集成，是供应链中各功能之间的协同效应，是供应链对客户需求的响应度，是供应链中的信息流、物流、资金流这三个流。
优化协调的整体水平，以及企业对供应链管理的重视程度，以及源头可追溯性，是企业最高领导人对供应链的认识。
这里强调的是认知，因为这些年我走访了很多咨询公司，有些公司甚至没有供应链的职能部门。
由此可见，这类企业都有一定的供应链意识和管理水平。
优秀的管理必须从正确的认识开始。
如果认知不清或方向偏离，即使看似每天都在进行管理，其实也是背道而驰。
盲人摸了摸大象。
企业发展得越快，发展就越大，积累的问题越多，麻烦就越多。
经过很长一段时间，它将从数量变成质量。
迟早，它会成为压倒骆驼的最后一根稻草。
说到这，可能有人会有疑问，你不是在说库存管理吗？
你为什么再说一遍供应链？
库存和供应链之间是什么关系？
答：库存管理是供应链管理的七大板块之一。
除了库存管理，供应链管理还包括：采购管理；计划管理；物流管理；进出口贸易；企业客户服务；数字化平台建设。
提到数字化平台建设，可能也有人会问，为什么还要把IT的内容放在供应链管理领域？
这是因为，供应链中的“三流”运行得好不好，直接反映了你企业供应链管理的水平。
如果信息流不完整、不准确、低效、不透明等，就会影响物流的“5个正确”管理指标，也会影响资金流的良性应收、应付、总账制度。
因此，我们简单地将企业信息平台建设的功能融入到供应链管理门户中。企业里单纯的IT职能，其本身偏技术特性，而象ERP\MES\CRM\SRM\PLM\WMS\TMS等这种管理信息系统，要点在“管理”两个字上，重心在业务梳理上，而不是在写代码和运维上。

降库存是手段，而不是最终目的

库存不是简单地由某一个独立而绝对的因素造就。库存是企业运营中诸多不合理的结果。是各业务环节中，错综复杂、相互交织的多个因子共同日积月累、相互堆砌的结果。那些散落在运营环节中的不合理因素，才是造成库存的根源，它们才是真正的罪魁祸首，库存只是以结果的形式把它们表象出来而已。降库存用一句话来表达，就是要干掉企业运营中的那些不合理因素，这听起来似乎不难，但真正做到谈何容易！首先让你把那些造成库存的不合理的因素一个一个找出来，就不是一件容易的任务，不信你去试试看！

降库存的第一步，就是先要沉下去，走进业务、深入其中，找出那些错综复杂造就库存的根源，这也是关键的一步。

我们一再强调库存是结果，不是根源，降库存是手段，不是最终目的。从库存这个结果开始，分析原因，逐层递进，刨根究底，多问几个“为什么”，直到挖出造成库存的根本因子，然后把这些因子一个个梳理、量化、归类、分析，看看哪些可直接根除，哪些是由多种错综复杂的不合理日积月累共同作用的结果，这种因子直接拿掉可能当下就会影响到交期、质量、客户服务水平，甚至关乎企业长远战略等重点指标，这种情况就需要更进一步地追本溯源，做更深层次的分析量化，拿出更加充分全面的数据，以供管理层综合考量，系统决策。有些可能需要从顶层设计进入，去梳理流程 、完善制度、调整组织架构、优化业务职能、建设更加匹配业务发展的信息系统平台、搭建精益管理体系等多措并举，综合提升企业管理水平，方能把造就库存的这些因子一个个彻底铲除。

打个比方说，降库存就像一个人减肥，你需要下定决心，制定一套系统的健身计划，经历一段比较艰苦的历程，方能甩掉满身肥肉练就一身肌肉。要靠这种正面务实、阳光积极的手段去实现，而不是被人忽悠整天沉溺于这个丹那个药的，或者天天硬撑着不吃饭，甚至有人干脆把胃切掉一部分这种歪门邪道的套路。

不容易做到的往往才是有意义的，反过来讲，有意义的往往是不容易做到的。管理没捷径，唯有脚踏实地、辛勤耕耘、多做实事，才能多产粮食，是正道，也是王道。

每次讲库存管理，说着说着就延伸到了供应链管理。讲供应链，不知不觉就升级到运营管理层面。讲运营，又不得不兼顾到横向协同的研发、营销两驾马车。慢慢的，工作久了，积累多了，你就会发现其实管理是相通的，尤其是要解决一些日积月累的老问题，你试着从顶层视角进入，可能会更加容易一些，成本也低，效率也高。

运营、研发、营销作为制造业的三驾马车，在拉动企业发展中的使命，以及它们各自扮演什么样的角色。

库存是必不可少的“恶物”

库存是供应链上的三个流，即信息流、物流、资金流没有达到协调优化状态，而用来弥补缓冲这些缺陷的必不可少的“恶物”。

“零库存”是供应链管理追求的愿景之一，但实现这个目标的路途坎坷而漫长。为了应对一落地就是急单的客户需求；销售预测准确率常年徘徊在50%以下，或者压根就没预测；劣质供应商动不动就涨价断供撂挑子；产品升级迭代需要过渡；产品质量问题频发；物流不给力常常延误送货等等，这些客观存在但又不合理不可控的因素，使我们不得不与库存这个必不可少的“恶物”相依为伴。但相依为伴不等于听之任之，这其中能做的事很多，我们需要做的就是，既要确保客户订单按期交付，又要将存货压倒一个最低水平，要找到同时满足这两个条件的最佳优化点，降低存货，控制成本，提高库存周转，减少资金积压，落实供应链这个职能对利润的贡献，这也是我们反复强调供应链管理的价值所在。

那么具体如何降库存？还是回到上面的观点，每个企业的情况不同，造成库存的因子也不同，需要下沉到业务中，去深入调研分析，先把这些因子一个个地罗列出来，再运用相应的管理工具一个个干掉它们。那么通常都是哪些因子造就了库存，又有哪些工具可消灭它？下面我们基于从业经验，随手列举一些以供参考。

供应商开发环节粗放 ，供应商群体庞大、鱼龙混杂，供应商绩效考核不善；采购人员的业务水平层次不齐，时而下错单下重单，来料检验合格率低，物料退换流程混乱；供应链团队中的计划职能，他们的水平直接决定着库存的高低，遗憾的是有些公司压根就没有供应链这个部门，也就没有专业的三大主计划职能；库房管理水平差，常年账实不符、呆滞积压、超期变质，生产要的没有不要的堆积如山；对第三方物流商的甄选考核不健全，导致常态化的送货延误，为此不得不用更多的存货缓冲；ERP项目是典型的豆腐渣工程、形象工程、面子工程、形同虚设，其核心功能模块MPS（主生产计划）、MRP（物料需求计划）压根就没用起来，或者勉强运行但算出来的结果与实际出入太大，进而形成牛鞭效应，不是多买造成积压，就是少买断供无法保障生产；产品种类复杂混乱，研发BOM不准确、更新不及时，替代料混乱，一物多码、一码多物；生产布局不合理，工艺流程不健全、生产作业不标准导致大量在制品积压；质量管理缺失产生大量残次缺陷品；销售预测不准，需求频繁变更、订单时而取消等等。造成库存的因素的确太多太多了，多的数不胜数，运营中的每个不合理都可能是产生库存的因子，所以需要我们专门投入精力和时间、投入人力、物力和财力，认认真真地把它当回事去对待...因为，它真的能给你带来真金白银。

那么，到底何如消除以上这些造成库存的因子，有什么具体措施？

方法对策有的是，不然我们何德何能在这里谈管理！但大家务必要有这样的概念：在这里，我们毕竟是仅仅通过一篇帖子，单向地输出自己对库存管理的见解，尽管用了6000多字的篇幅，但从解决问题的视角，这种方式肯定没有做一次现场培训、答疑互动的效果好，更没法与正式立项、有针对性地做一个管理咨询项目相提并论，帮你去解决一个个很具体问题！这不是去你公司对你的现状进行了详细调研、对你的需求进行了客观分析、对你的业务进行了细致梳理，经过反复论证之后给出的独家解决方案，更不是陪伴式的咨询服务，与你一道将方案里的具体措施一个个落地、考核量化，让你看见实实在在的真金白银！

这里，基于从业经验，从宏观上列举一些常用的工具，供大家参考：精益管理相关工具：DMAIC、VSM、FI、VMI、EOQ、FIFO、TPM、TQM、7S管理、存货周转、安全库存、5WHY分析、鱼骨图、看板、可视化、标准化等等；大部分企业的ERP系统用的不好，软件本身具备的很多功能根本就没用起来，下大功夫去优化你的ERP系统，尽可能让MPS\MRP跑出来的结果更靠谱一些，让ERP真正发挥企业资源计划的价值，而不是形同摆设。

MES\CRM\SRM\PLM\WMS\TMS\营销云等这些与ERP协同的管理系统有没有、运行的怎样，是否真正达到了信息集成、资源共享、协同运作、实时响应、整体优化、系统决策的管控效能；打通从市场营销到销售、计划、采购、研发、生产、质量、仓储、物流等端到端全业务流程，拉通从线索到回款整条线上的业务流，在供应链上合适的转换点，采用推拉相结合的生产方式等管理理念。这些都是非常专业、非常务实的方法工具，优秀的企业都在推行，这也是从成功到卓越的桥梁，就看你上不上道入不入行了，以及对供应链、运营管理的认知处在哪个阶段。这里不再啰嗦，有缘我们项目实操中见。

把积压库存占用的资金，变成利润

利润 = 营收 - 成本

我认为这一公式在任何行业都适用。
大多数老板通常擅长通过下赌注、扩大地盘、扩大市场和扩大收入来增加利润。
说白了，老板们总觉得销售是唯一能给企业带来收入的团队。
然而，在全球经济不景气、市场低迷、需求日益饱和、竞争日益激烈的环境下，单纯靠扩大收入来增加利润，甚至停滞不前，已经变得越来越困难。
今年席卷全球、重创企业的新冠肺炎疫情就是一个鲜明的例子。
然后，再看一遍上面的公式，建议你在减法上更加努力。
除了扩大收入，还有另一种增加利润的方法。
它还可以通过降低成本来增加利润，这种增加利润的方式比投资于扩大收入的成本更低。
价值更大，收益更持久。
还记得上面那个将库存减少比作减肥的例子吗？
降本增效过程的实质是夯实基本功、改进管理、夯实可持续发展的过程。
在大环境不好的情况下，大家其实很难在营销层面发力。
那么，在这个时候，我们必须抓住另一个契机，修炼自己，为自己充电，保持低调，默默地练好内功，巩固好基本功。
一旦市场环境改善，大家重新开始奔跑，你的爆发力、速度和耐力都远远超过了竞争对手。
与技术和营销相比，运营上的空白其实更难填补。
这是因为蛋糕这么大，技术和产品都是有形的，复制起来比较容易。
即使你暂时领先，你也随时可能被竞争对手超越。
管理和经营都是无形的，很难在外表和精神上做到趋同。

机会不再满地都是的环境下，只有把成本、交期做下来，把效率、质量、客户满意度做上去，才是正道，也是王道。 （精益生产）