近年来，随着“协同规划预测与补货（CPFR）”思想的发展，供应链环境下的库存控制策略取得了质的突破，减少了供应链上下游的中间库存，增强了企业间的信息共享与协作，已在许多企业落地生根和开花。
暂时不要说国外的苹果和戴尔，但国内的海尔、联想、福田、奇瑞等公司已经很好地应用了它们。
笔者曾领导过多家汽车原始设备制造商和汽车零部件制造商(福田·奥马克、海拉前灯(奇瑞供应商)、维卡威(宝马、奔驰供应商)等为信息化客户服务的ERP项目，积累了丰富的供应链环境下库存控制的实践经验。
总的来说，近年来广泛使用的供应链库存控制策略包括：供应商自有库存(VOI：供应商自有库存)、供应商管理库存(VMI：供应商管理库存)和联合管理库存(JMI：联合库存)。
管理库存)三。
这三者的一个共同点是，库存控制策略打破了企业的边界，致力于减少甚至消除供应链中的中间库存，提高企业之间的信息共享和协作，乃至整个供应链的竞争力。
下面两个数字的对比显示了与传统的库存控制策略相比，供应链环境下的库存控制策略如何降低中间库存。

一般情况下，企业会根据战略、产品和服务的不同需求，采取不同的库存控制策略。
同时，一个企业还可能同时采用供应链下的多个库存控制策略，甚至每个库存控制策略都会有所不同。
表达形式。
下面，我们对这三种供应链库存控制策略进行综合分析。

一 、供应商拥有库存（VOI）

从下游企业的角度来看，VOI是用白话解释的。
VOI是指供应商的物品在企业中使用。
企业使用后，由供应商进行结算。
在流通领域，这种方式也被称为“寄售”。
；从下游企业的角度来看，这种方式也被称为“托管”。
VOI对供应链的贡献有点草率。
最初，供应商为了销售更多的商品，将商品放在上游企业进行生产。
相反，它促进了供应链模式的改革，减少了中间库存。
加强企业间的信息共享和协作。
这种VOI方法通常发生在实力差距很大的两家公司之间。
一般来说，供应链中的下游公司是两者的核心公司。
一些汽车零部件企业、汽车制造企业、家电企业等都采用了这种方式。
一种库存控制策略。
从供应链角度看，VOI优势明显。
对于下游企业来说，供应商的及时供货率提高了，基本是100%；库存周转率提高了，库存资金占用减少了；同时对供应商群体的稳定和服务响应速度的提高也是积极的。
推。
对于供应商来说，明确在售产品的库存状态，为销售预测和规划提供了准确的依据；可以稳定客户群体，增加销售额，降低物流成本，增加与客户的互动深度和密切合作。
跟上市场趋势等。
虽然VOI与传统的库存控制策略相比具有明显的优势，但也有很多局限性。
首先，VOI方法不约束下游企业与供应商共享计划信息；这导致双方之间的销售和生产计划信息共享有限，供应链中库存成本的降低也有限，这可能只实现库存成本从一个企业转移到另一个企业。
，造成了羊毛出在羊身上，供应商最终通过提高单价让下游企业买单。
其次，VOI物资管理责任落实困难，物资损耗风险高，增加了供应商库存管理的难度。
第三，这种基于状态和合同的库存控制方法不对等，一般会延长供应商的应收账款周期。
总体而言，与传统的库存控制策略相比，VOI有了很大的进步。
这是一个实质性的突破。
它不再孤立地从企业的角度考虑库存控制，而是从供应链的角度考虑企业间的考虑。
企业之间的合作在一定程度上减少了企业之间的中间库存，提高了整个供应链的竞争力，降低了整个供应链的成本，符合企业之间的利益共赢。

二 、供应商库存管理（VMI）

VMI是VOI的演化。
它与VOI的主要区别是：强调改变补货方式，一般以合同的形式规定企业之间的信息共享和规划协调；而VOI强调财务结算的变化，侧重于产权转让和结算后的使用，企业之间的信息共享和协调更像是一种副产品。
而且，VMI形式多样，不仅供应链下游企业可以为核心企业，供应链上游企业也可以为核心企业，还可以引入第三方物流。
在实际应用中，VOI和VMI有很大的融合，因为两者的优势可以结合在一起，在规划协调的同时可以采取用后产权转让的方式。
因此，在实践中，两者并没有严格的区分，企业会从实际出发灵活选择。
在实现形式上，以制造企业为核心的VMI一般有三种类型。
第一，“供应商-制造商”模式。
在该模型中，制造商选择一些核心供应商并为其提供仓库，或者供应商租用仓库。
供应商根据双方的合作和协议程度，决定是否派遣仓库经理。
制造商定期滚动向供应商提供销售预测、销售计划和生产调度计划等信息。
供应商根据制造商的生产安排自动向仓库补货，甚至直接送到制造商的车间。
在我咨询和实施的客户中，一家汽车制造商对其关键供应商采用了这种方法。

其二、“供应商——第三方物流——制造商”模式，在这种模式中引入了第三方物流公司进行仓储管理。根据三方之间的合约，有些第三方物流企业在承担仓储服务的同时，也承担分拣、配送等服务。这种方式，第三方物流公司可以对多个供应商和多个制造商提供服务，以发挥规模优势、服务优势。此种模式中，第三方物流就像网络中的集线器，所以这种模式也称为：VMI-HUB模式。目前，海尔与笔者服务过的福田欧马可都采用了此种模式，并且海尔集团独立成立了一个物流公司对海尔集团内外提供第三方物流服务。

其三、“制造商—分销商”模式，此种方式中，制造企业是做为供应链中的上游企业出现的。服装分销、汽车分销业务一般是采用的这种模式。比如：汽车分销业务中，汽车制造厂商一般建立区域仓储物流中心，由区域销售中心直接管辖，要求4S店直接面对区域经销中心，自己不能单独在储备大量存货。此种方式，不但使汽车厂商准确掌握在售库存，而且能够有效避免产品倒挂销售、跨区串货等情况。

其实，在家乐福、沃尔玛等零售企业为核心企业的供应链中，也同样存在上述三种VMI方式。并且，他们的形式更加灵活、复杂。比如：在补货体系之外，又增加“入场费、上架费、促销配合”等条件，把供应链与营销进行了更紧密的结合。

以制造企业为核心的VMI的财务结算方式

VMI的物权转移，比VOI灵活。一般有使用后结算、入VMI库即结算两种方式。使用后结算的方式，相当于VOI与VMI的结合，它使用了VMI的补货计划方式，使用了VOI的结算方式。入VMI库即结算，相当于传统结算与VMI补货方式的结合，它主要为利用VMI的快速交货与企业间的信息共享优势。

相对于传统库存控制方式与VOI，VMI有如下优势：

首先，它打破了先产生订单再补充的传统供应模式。
它使用实际订单或预测需求滚动到上游公司，作为补充的基础。
它将每个企业的“独立需求”转化为跨企业的“关联需求”。
因此，减少了多方预测造成的需求重复，弱化了供应链中需求信息从下游向上游传递过程中需求信息的放大和扭曲，大大降低了“牛鞭效应”的影响。
其次，将传统的独立库存管理方法转变为以核心制造企业为中心的库存控制方法，简化了供应链的库存水平。
第三，引入第三方物流公司VMI可以在一定程度上降低供应链中的物流和仓储成本，甚至优化配送路线。
同时，借助第三方物流企业的专业服务，供应链上下游企业可以发挥制造专长，降低物流配送能量。
VMI已经从VOI走了很长一段路；然而，仍然有相当多的局限性。
首先，它是一个建立在“权责倒置”基础上的“决策机构”模式。
它将下游企业的库存决策权委托给供应商，供应商代表下游企业行使库存管理决策权。
可以说，下游企业基本上把VMI物资管理的责任留给了供应商，而不是分担责任，使得整个供应链的降成本和信息共享没有全面的机制保障。
其次，VMI需要供应链双方有相当的信任基础，当供需双方目前处于买卖关系的利益博弈中时，这是很难实现的。
同时，在没有机制保障的前提下，下游企业不愿与供应商分享自己的仓库库存和计划信息，担心向竞争对手泄露机密。
第三，对于采购价格波动大、需求量大的材料，VMI管理是一个巨大的挑战。
例如，当购进价格波动较大时，下游企业愿意储备大量物资，以应对涨价风险。
相信这些问题将通过制度和企业之间的谈判来解决。

三 、联合管理库存（JMI）

鉴于VMI是基于“权责倒置”下的“决策机构”库存控制策略，强调风险转移。
因此，它仍然与降低供应链总成本的目的有些背离。
因此，随着企业间战略合作的不断深入，基于责任共担、协同规划模式的联合管理库存(JMI)方法应运而生。
JMI是一种基于协调中心的供应链上下游企业权利、责任和风险共担的库存管理策略。
JMI强调，供应链上下游企业共同制定库存管理计划，相互协调，站在供应链的角度维护邻居。
节点企业间需求预测的一致性体现了供应链企业间的互利合作关系，侧重于供应管理的无缝集成和战略联盟关系的有效发展和维护，这是对VMI的优化。
因为JMI基本上涵盖了VMI的所有优势，所以我将重点介绍JMI和VMI的区别，这也是JMI相对于VMI的优势。
首先，JMI更注重库存责任和权力在供需双方之间的分担和平衡。
其次，JMI强调供需双方在机制中的需求和计划信息共享。
第三，在JMI管理方式下，库存管理不再是一个独立的操作过程，而是一个联系和协调供需的中心。
总体而言，JMI可以为企业库存管理带来信息、成本、物流和战略联盟等方面的优势。

在运作模式上，JMI在供应链中也有一个核心企业，围绕核心企业建立线型或网状型的供应链网络，它引入第三方物流企业的比重更大。在更注重服务的今天，随着信息技术的发展，JMI甚至引入了第四方物流。同时，只送车间工位的补货比重也更大。在财务结算上，契约形式更加复杂，不在仅仅强调物权的转移，而是与新产品联合开发、共享信息系统、联合建立产业园区等形式结合在了一起，从战略的高度去关注双方的长期收益。

虽然JMI非常符合供应链环境下的库存控制策略，它能够大力提升供应链的竞争能力；但是国内现在处在从传统库存控制向供应链库存控制转型的阶段，所以JMI的实施还有诸多限制因素。比如：供应链上下游企业的管理水平、信息化水平参差不齐，企业间的低信任度，供应链上下游松散合作等等，都在很大程度上制约着JMI的推广。从另外一个角度看，未来JMI的应用空间无限！

四、信息化推动供应链环境下的库存控制策略

无论是在企业内部还是在供应链环境中，物流、信息流和资金流在企业内外同时流动。
因此，供应链环境下的库存控制离不开信息系统的支持。
在企业中，库存管理的需求过去是通过WMS、MIS、MRP II等系统来满足的。
现在，无论是单个企业还是集团企业，基本上都是通过ERP+FRID技术来满足企业内的物流、资金流、信息流。
“三位一体”。
供应链企业之间的信息化平台应该是未来供应链信息化的重点。
从目前的应用来看，基本上是电子邮件、EDI和SRM(供应商关系管理)多种方式并存的阶段。
未来几年，基于互联网的Cloud-SRM和BI将是支持供应链库存控制机整个供应链信息化的重点。
然而，在SRM支持供应链发展的同时，企业应做好以下准备。
首先，提高每家公司对供应链环境中协作重要性的认识。
其次，提高企业内部的经营管理和信息管理水平。
第三，研究双赢、多赢的供应链合作机制。
此外，供应链企业还共享物料档案、需求、库存等信息。
最后，在供应链企业之间的合作中，逐步加深互信，形成利益共同体。

五、总结

库存控制策略并不孤立地存在于企业运营中，尤其是在供应链环境中。
它与需求、计划、采购、生产、仓储、配送和供应商合作密切相关。
这篇文章的目的是让读者从多个角度了解库存控制，不是一视同仁，而是让读者更全面、系统地看到供应链和库存控制策略。
鉴于笔者经验有限，库存控制不可能全面，甚至在讲解中也有主观之处，欢迎大家随时讨论。