波司登采用的库存管理方法与特点，结合其目前仓储管理的方式

波司登全称波司登国际控股有限公司，是中国最大的羽绒品牌制造商。
主要从事羽绒服自主品牌组合的开发和管理，包括产品研究、设计、开发、原材料采购、外包生产和营销销售。
核心品牌为：“波司登”、“雪中飞”、“康博”、“冰洁”、“双鱼”、“上鱼”。
波司登旗下的六大羽绒服核心品牌--波司登、雪中送炭、康博、冰洁、双鱼、上鱼占据了国内羽绒服市场的半壁江山。
2010年，波司登的品牌价值被权威机构评估达到180亿元。
波司登羽绒服被评为中国驰名商标，并通过国家出口免检产品认证。

上海波司登消费品牌店
连续16年全国销量遥遥领先。
公司推出的雪中飞羽绒服连续11年位居全国销量第二，《康博》荣获首届中国服装品牌潜力奖。
鉴于近年来暖冬气候和全球经济低迷的影响，羽绒服行业整体陷入发展瓶颈。
由于产能过剩，今年全国纺织服装行业已有7万多家工厂关闭。
对于羽绒服行业，大约70%的工厂已经关闭。
特别是2006年暖冬以来，不少企业陷入​​竞争的红海，品牌过多、生产过剩，尤其是中小羽绒服企业面临巨大危机。
从这条信息中，我们可以从两个方面了解对波司登的影响。
从有利因素看：行业洗牌必然会让整个羽绒服市场更加规范。
随着行业的洗牌和分化，像波司登这样的羽绒服领军品牌暂时很难有新的品牌。
撼动他们的领导力，市场基础也更加稳固。
从不利因素看：在全球变暖的环境下，羽绒服品牌单一的产品营销策略已不能适应波司登自身的发展。
自2007年以来，暖冬拉开了淘汰赛的序幕，加速了行业洗牌。
整个羽绒服行业正面临着生存和发展的巨大考验。
近几年羽绒服产量萎缩、出口下降，暖冬大量滞销库存导致企业减产。
除了金融危机影响下市场疲软，羽绒服产量大幅下降。
据轻工业协会统计，2008年羽绒服产量同比下降13.62%。
受金融危机影响，羽绒服出口量也出现明显下滑。
据中国海关总署统计，2008年羽绒服出口量在上年下降11.2%的基础上继续下降，同比下降9.2%。

那么，就波司登而言，如何应对这样的危机，转变经营战略呢？
我想以波司登的库存管理为先导，然后以波司登品牌的经营战略变化来说明。
1.波司登的库存管理：
波司登库存管理现状：
波司登在全国(含地级市)有91家销售公司，目前波司登的库存率保持在18%至19%(一般服装公司的库存率为30%至40%)。
波司登是如何将库存率保持在如此低的水平的？
总体来看，波司登很好地协调了生产和市场需求的关系。
总体而言，波司登在协调生产和市场需求关系控制库存方面做了以下几个方面的工作。
波司登实现了企业内部信息化的快速响应，通过信息系统了解市场，保证了库存管理对市场需求的较快把握。
最明显的例子是ERP系统的使用，使波司登的生产、物流、库存、配送、补货、销售与市场紧密结合。
一切都与市场的快速反应相结合。
在波司登的ERP管理系统上，清晰地呈现了从生产到销售的全过程：销售公司接单-产品部评估-各品牌生产公司(制定生产计划、安排采购)-生产工厂(成品生产)-质检、仓储-分销和销售公司仓库-经销经销商商店。
经销商可以在电脑上查看销售信息，也可以调整自己的购买量。
销售前端的扫描枪一扫，库存数据的变化立刻出现在总公司的电脑屏幕上，这样的信息随时调整了工厂的生产计划。
仓储物流还可以根据公司的羽绒服销量及时做出预测，然后进行补货。
实施ERP项目以来，公司降低了60%的库存，物流周转速度提升了54.9%。
2.根据市场变化灵活调整生产计划和订单。
根据销售前端对市场需求变化最敏感的特点。
在销售过程中，波司登及时掌握市场对颜色、尺码等信息的需求，并能及时提供反馈，以便波司登及时调整库存和生产计划。
当季最畅销的款式、颜色、尺码等反馈信息，作为下一笔订单的指南，尽可能将市场风险降至最低。
因为销售信息反馈非常快，可以保证每个月的订单更准确。
波司登的终端销售人员每晚都会向当地销售主管和仓库反馈近期甚至当前的销售信息。
对于反映适销对路的产品，工厂将增加产量，对于劣质产品，工厂将减产。
另一方面，对于仓库来说，库存可以及时调整。
在反馈和激励方面，公司将为销售人员每月提供200元补贴，但对每月3次以上没有反馈的销售人员取消来电补贴，这样就有了激励，帮助波司登及时了解市场的精准消费需求信息。
3.销售终端共享库存。
利用ERP系统，波司登实现了各门店的信息共享。
由于各地消费者需求不同，同一城市或不同城市各销售网点呈现的具体销售情况也不尽相同。
例如，在M​​城，A、B色等产品热销，而C款、D色等产品已经滞销。
相反，在N市，C、D色等产品缺货，A、B色等产品滞销。
此时，为了解决这一差异，波司登根据具体情况，通过ERP协同管理系统对接各个网络，实现信息共享和资源合理配置。
通过自己的物流系统进行产品互换，采取一家销售公司一年内多次调货的做法。
事实上，库存在奥特莱斯之间周转，大大节省了时间、空间和成本。
与此同时，库存增加的风险也降低了。

4.波司登频繁下单的方式。
与其他服装公司只有春夏秋冬两个订货会不同，波司登虽然生产季节性服装羽绒服，但该公司一个季节(冬季)有10到12个订货会。
这相当于在不到十天的时间里召开了一次订单会。
这样，我们就可以掌握当季最畅销的款式、颜色和尺码，作为下一批订单的指南，从而尽可能地将市场风险降至最低。
因为销售信息反馈非常快，可以保证每个月的订单更准确。
更贴近消费者的真实需求，从而实现适销对路。
与此同时，从工厂到销售终端的补货方式也有所增加，从一天一次增加到一天三次。
避免因缺货而造成销售中断。
在实际订单中，经销商只需支付定金的30%，销售后再支付余额。
这可以防止卖家为了清空库存而自行降价，这会损害品牌形象。
5.灵活的营销策略，采用多种促销方式解决库存问题，达到快速消化的效果。
对于不易售出的款式，各销售分公司主管会第一时间与相关业务员进行分析，立即安排促销。
节假日期间，价格高的产品将被送到商场降价销售；价格低的产品将被送到超市。
做促销。
此外，波司登通过主题营销策略增加羽绒服产品的销量，降低库存产生的风险。
6.有效的仓储货物管理经验和方法。
货物必须以单一颜色和单一代码堆放。
通过这种方式，分发速度非常快。
看着仓库一目了然，就能知道哪些车型好卖，哪些车型不好卖。
尤其是主力车型的销售尤其受益。
即使是老车型和新车型也应该分开保存，一旦新赛季过去，当新车型变成旧车型时，仓库就会随时更新。
波司登仓库可以及时动态地了解货物，因为他们使用单一的颜色和单一的代码进行堆放。
7.波司登在产品设计和功能创新上投入巨资，确保产品质量和设计。
波司登连续13年成为唯一一家代表中国防寒服向世界发布时尚潮流的公司。
自1996年以来，波司登坚持每年将销售额的3%-7%投入到设计和研发中。
这一比例几乎可以与高科技产业的研发投入相媲美，而中国服装业的平均水平仅为0.16%。
只有0.3%。
当然，波司登在产品设计和创新上的投入具有明显的商业效益：面料创新已经成为波司登产品的市场吸引力之一。
除了传统的保暖性、透气性和防穿透性服装外，越来越挑剔的消费者还希望羽绒服耐脏、易于维护。
通过与杜邦、中科院等机构合作，波司登应用纳米技术推出了具有防水、拒油、防污、自洁功能的羽绒服。
设计成为波司登创造市场增长的支撑点。
由于注重设计人才和经验的积累，波司登的设计师们已经能够熟练地控制羽绒的特殊材料，设计出美观和实用并重的产品。
波司登每年可以推出多达400款新款羽绒服。
强大的设计能力保证了波司登羽绒服的适销对路，天然产品的库存率风险也会相应降低。
营销等活动扫除了波司登羽绒服的库存。

8.渠道多元化战略，积极消化库存。
作为中国最大的品牌羽绒服制造商，波司登集团通过多种方式增加产品附加值，并将专注于线上销售，预计未来3-4年线上销售将达到10亿。
波司登显然看到了这一渠道的未来发展潜力，并为波司登成立了独立的线上平台销售公司。
此时，波司登已将线上平台视作另一个渠道，而这个平台也可能成为波司登消化自身库存的又一个重要渠道！
以上八点是对波司登库存管理经验和方法的总结。
这些方法都是服装企业普遍采用的解决产品库存的方法。
当然，我会从自己的角度来解释波司登的库存管理改进方法。
首先，我们不得不承认，波司登在解决自己的库存问题方面做得非常好。
每年的库存比例控制在一定的良性比例范围内。
这并不是基于任何特殊的库存管理方法，但波司登真正落实了通用的服装库存管理方法，在产品设计和创新开发、快速响应信息、部门之间的信息上大力投入。
协同沟通、渠道多元化、库存多元化、库存绩效考核机制，或许还有波司登中高层对库存的态度。
但这些出色的库存控制表现并不完全没有问题，可以改进和注意。
下面我会给出我自己的看法。
我们都知道，库存管理就是对库存物资的管理。
为了保证生产的连续性和满足客户的需求，有必要保持一定的库存，避免缺货。
但与此同时，大量库存的存在会占用企业的大量资金，影响资金的正常运行，可能成为这家服装企业的无形杀手。
如何平衡这两个矛盾，我认为是通过销售和市场相结合的方式来平衡。
在这个过程中，我们需要将设计、生产、物流、仓库管理、门店销售、销售反馈、服务方式和层次、信息协调与市场和消费者的需求结合起来。
通过结合作用于库存和服务水平的信息，可以实现两者之间的平衡。
一般来说，库存管理有以下几个因素：
1.服务级别限制。
客户需求的多变性。
3.仓库中存储的产品的类型和结构。
4.订单交货期。
5.订单量。
6.运输状况。
7.信息处理能力。
八、库存管理水平。
9.资金状况。
10.价格和成本。
11.自制或购买。
由此我们可以发现，为了解决库存问题，波司登采取了一些行之有效的方法，但同时这些方法也会占用企业的资金和利润。
例如：以波司登目前的补货方式，如果一天发货三次，难免会对成本产生负面影响。
虽然从精益的角度来看，多次补货确实可以降低库存，但多次补货意味着运输成本的增加，两者需要达到一个平衡点。
此外，在其他方面：从收单到产品上架的过程，其实还有进一步压缩的时间，可以发现销售终端反馈的信息可以及时反馈到生产工厂。
但在反馈信息的同时，如何整合这些信息，提取真正符合市场需求的信息，这样的过程也会需要一定的时间，我们可以成立一个部门专门整合这些信息，压缩时间，降低风险。
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另一方面，我们也可以在生产和物流方面工作。
生产方面：从订单的交付，如何快速组织生产计划，物料能否及时安排，生产计划的确定，半成品的库存率，生产的快速性。
物流如何将生产的产品快速入库、上架、快速补货。
波司登如何进行物流整合，如何合并现有物流仓库？
根据最新消息，波司登新的物流仓库正在建设中，占地约380亩，将于2011年底完工。