浅谈库存管理之安全库存管理

如今，我们处在一个快速变化的时代，客户的需求也在发生快速的变化。从价格导向变成价值导向，又从价值导向变成个性化导向。这对于处在供应链上游的企业来说是个非常大的挑战。加上环境的快速变化，疫情的影响和不确定性，真的是个“剩”者为王的时代。企业为了生存就必须跟着客户走，但是客户的需求又是多变的，既要快又要好，还要服务满意。那怎么办呢？所以很多企业就考虑为某些产品设置安全库存。

安全库存是指为了应对实际需求超出预期需求的情况而额外持有的库存。持有安全库存的原因是需求的不确定性。如果实际需求超出需求预测，就会导致产品短缺。比如，你经营一个专卖LV包（动辄几万块一个但女士们就是喜欢）的店铺，在你的精明运营下生意很好，平均每月能卖100个（女人对自己下手也够狠的）。考虑到从意大利进口的TCO也就是综合总拥有成本很高（因为你是搞供应链出身），所以对成本管控很严格，你通过应用EOQ模型经过计算，每次要订购600个最划算，但是采购提前期是3个月。所以当你的仓库还剩300个包时，你就发出一张数量是600个的订单给意大利，这样等到库存用完，正好新货到达（多么完美，不愧是搞供应链出身的）。

但是，最近由于疫情严重，政府要求减少外出，导致网购火爆，你的店铺点击量翻倍，销量也上升了，有时一个月能买到200个包，如果你等到库存还剩300个包时再订货，可能有100个包的短缺，要少赚好多银子呢。于是你决定当库存还剩400个包时就开始订货。因为只有当在你订购期间销量超过300个达到400个的时候，才会出现缺货。如果平均每月的销量还是100个，那么当补充货到达时仓库里还有100个包。这100个就是你的安全库存。所以安全库存是为了应对需求的不确定性而准备的。

如果说计划是供应链领域专业度最高的职能的话，那么库存计划就是计划职能专业度最高的。而安全库存的设置呢则是库存计划中技术含量最高的一块。因为在进行安全库存设置的时候必须要进行权衡。一方面增加安全库存能够提高产品的可获得性，使公司从顾客购买中获利；另一方面，提高安全库存会增加库存持有成本，搞不好把利润全消耗掉了。如今随着产品多样性的增加，产品生命周期也在不断缩短。可能今天还很畅销的产品明天就过时了，这使库存过多的企业成本大增。因此，供应链成功的关键是，在不损害产品可获得性的前提下，找到降低安全库存水平的有效途径。

通常合理的安全库存水平由以下3个因素决定：

1. 需求的不确定性。

2. 供应的不确定性

3. 期望的产品可获得性（服务水平）

前两个因素好理解，第三个因素产品的可获得性，它反应了一家企业利用库存立即满足客户订单的能力。如果客户订单到达而企业没有库存，就会导致缺货。有3种方法可以对产品可获得性进行测度即：产品满足率（product fill rate）、订单满足率(order fill rate )和周期服务水平(cycle service level)。

l 产品满足率是指通过库存立即满足产品需求的比率，也就是利用已有库存满足产品需求的可能性。

l 订单满足率是指通过库存立即满足订单的比率。它和产品满足率不同点在于，有时客户的一张订单上有好几种产品需求，只有当这些需求都得到满足后，该订单才被满足。订单满足率通常低于产品满足率。

l 周期服务水平是指客户所有需求都得到满足的补货周期占所有补货周期的比重。补货周期是指连续两次补充库存的时间间隔。周期服务水平相当于一个补货周期内不出现缺货的概率。比如，公司在十个补货周期中有六个不出现缺货，那么公司的周期服务水平就为60%。

我们在设置安全库存时通常考虑以下这些要素：

1. 物料属性：根据卡拉杰克模型来看这个物料是战略物料、杠杆物料、瓶颈物料还是日常物料，物料属性不同，我们的设置原则也不同。比如对于瓶颈物料，我通常的做法是采用“风险备料单”的形式来备安全库存。因为这类物料有的是需求量少，但是MOQ大，采购方属于弱势，只能按照MOQ来买，这样库存可能几年都用不完。用风险备料单之后，我会把物料的用量以及预计产生呆料的金额写清楚，在请购时就让老板批，省的以后财务盘点时再来烦，要求提供这个证据那个理由的。“风险备料单”很好用，有需要的可以向我索取。

2. 物料货值：如果物料的货值很高，通常这类物料的安全库存设置要非常谨慎，因为一不留神设置过多就会变成呆滞料。

3. 使用频次：物料的使用频率如果很高，通常它的安全库存水位会低点，甚至有的就干脆不设置安全库存。

4. 采购周期：如果物料的采购周期很长，属于长交期物料，这类物料可能要设置一定的安全库存，如果物料的采购周期很短，通常安全库存水位也会低。

5. 物料体积：有些物料属于泡货，体积比较大，如泡沫箱、木箱等占据的存储空间较大，这类物料通常只备很少的安全库存，可以采用VMI的形式来管理库存。

6. 获取难易度：如果某类物料可获取性非常难，导致成本增高或者采购周期变长，这类物料通常要设置一定的安全库存，我们可以对它的历史需求数据进行分析，结合未来的需求预测，来确定具体的安全库存量。

对于安全库存的设置通常情况下有一个公式：

安全库存＝紧急订货所需天数×每天使用量

比如：某个纸箱的正常采购周期是7天，每天用量是10个，紧急采购周期是3天。

根据上面的公式，安全库存是30个。

在定量订货模式下，当需求变动导致不确定性增加，在这种情况下安全库存的公式是：

SS=Zσ

Z---安全因子及特定服务水平下的标准差

σ--- 提前期内需求的标准差

这两个值都可以通过公式计算出来，怎么计算等下再细说。这里先举个例子来看看用上面公式怎么计算安全库存。

比如某产品平均每天需求量是200个，需求标准差是50个满足正态分布。每天的需求相互独立，采购提前期是4天，期望的产品服务水平是95%（对应的安全因子Z=1.64），那么这个产品的安全库存=1.64*50=82个。

关于上面公式上的需求标准差怎么计算，我们可以在EXCEL表格里来算出。比如：

这是某个产品1年的预计需求量，每月需求数量有变动，我们把数据输入到EXCEL中，利用公式“需求标准差=STDEV()”来需求标准差，求出的结果是16个。

服务水平的Z值怎么算呢？同样在EXCEL中来计算。 

Z值（安全因子）=NORMSINV()。如果公司要求的服务水平是95%，根据公式计算出的Z值=1.64. 根据公式SS=Zσ，可以计算出这个产品的安全库存=1.64*16=26个。

另外，当公司有明确的补货策略的情况下，安全库存的计算是同再订购点、采购提前期和产品平均日需求量有关，在这种模式下缺货通常发生在补货期间。相应的计算公式是：

SS= ROP - D X L

用开头的LV包的例子来计算安全库存，当你决定在库存量为400个时就开始发出补货订单，平均每月的销售量是100个，采购提前期是3个月，根据公式可以计算出LV包的安全库存=400 -100 X 3= 100个。

库存管理是个技术活，尤其是安全库存的设置与管理。不能搞一刀切，也不能拍脑袋就能决定的。在符合公司既定战略的前提下，也要用科学的方法去设置和管理。这样既能满足客户多变的需求，又能将库存控制在合理的水位，降低风险。在供应链管理中我一直推行的是“数据化”管理而不是“数字化”。采购不缺数字，我们每天都和数字打交道，但是如果利用数字，对数字进行统计和分析，从而做出正确的决策，这个能力是很多采购需要具备并且要把这个技能变成工作的强项的。

虽说库存是“打不死的妖怪”，但是只要思路正确，方法得当，再辅以相关的数据分析，我相信“妖怪也会变成精灵”。（维肯咨询）