库存洪峰效应 与 汽车营销中的压库存关系

先讲个故事：家乡有一些渔民，每年暑假的夜晚，总能一起纳凉；因为夏天水量充沛，温度适宜，鱼群容易聚合觅食，因此，总是在下午三四点就可以把当天的打渔量全部完成；相反的，冬天这些渔民往往干至深夜，甚至几日不归，因为冬季条件受限，捕鱼量大幅下跌，不得不延长打渔时间。比较奇怪的是，渔民似乎从不考虑夏天多做一些，从而冬天可以轻松一点。他们总认为，大家都这么干，这点量够了。

上一周，笔者在给团队过第四季度销量计划的时候，按要求每个市场都需要汇报最后一季度三个月的销量分配。其中A国的老总把年度计划的剩余部分在第四季度的三个月分成400,500,1500三个大数。

其实无需多言，大家一定看出来这其中的关联度。每年的12月份大家都知道是老外的假期月份，也就是工作成绩、工作效率以及销售成绩相对偏弱的月份，可以类比为渔民的冬天；当下的10月份也可以类比为渔民的夏季。如果要想避免冬季捕鱼的困难，我们需要在夏季的当下，增加捕鱼量，增加收入，来抵抗冬季的限制。销量也是同理。既然大家都知道，为何还会发生这样的情况呢？

解决这个问题，我们需要思考的是这种情况发生的原因以及可能带来的负面影响，理解了，方能上下一心，重新制定工作方案，这也是本文的出发点。

笔者认为，原因有三

首先还是全局性的观察视角问题

看当下，毋庸置疑是对的，数据只是环比上一个月下跌20%，但季度环比（只是预计）将大幅上升，而且有老外的背书（承诺），看起来应该ok；同比方面，与去年差不多。但是如果放到整个季度看，这样的数据分配显然是不符合逻辑的，而且会给后续的业务造成人为的“库存洪峰”，消除这个洪峰需要带来资源的二次投入。

“库存洪峰”，是指在销量正常推进的过程中，人为或销控不当所导致的某个月度极高的生产、交付高峰，并进而导致的库存高峰；这样的高库存，事实上，要么在静止状态形成类似于堰塞湖的破坏之势，要么在消化的动态状态形成类似“特大洪峰”的全过程破坏结果。这就是所谓的“库存洪峰”效应。

几乎所有的主机厂都十分熟悉特定时点的静止状态的高库存（或给经销商压库）的状况，也就是本文所说的静止状态的堰塞湖。国内销售与海外销售有很多的区别，也有相同点。区别在于，堰塞湖的破坏之势的集中度。国内销售所形成的堰塞湖，完全可以通过给各大经销商分散压库存的方式，把堰塞湖的水位分散降低，从而分散表面的势；而海外销售只能通过给国家的总代理压库的方式，势的位置从主机厂转移到国家的总经销；相对压力其实没有减少。 两者的相同点是 “库存洪峰”的全过程破坏效应。

短期内的高库存，不管对于国内还是国外市场，都会构成现有渠道中的洪峰效应。这个相信大家已经有所共识。但是，消退这个洪峰会带来全过程的破坏效应，或许很多人还是估计不足。主机厂的生产、质控、物流、交付压力；经销商的资金、库存、销售压力；额外成本递增与资金占用所带来的价格压力 等，几乎都会导致经销商的价格阀门的开启。经销商本来就是堰塞湖分流的一个个湖泊，一旦湖泊开闸，那么三倍于管道正常流量之下的洪峰之威，焉能放过毫无抵抗的良田？到头来，势必是一片汪洋。

通常情况下，主机厂会在十分在意洪峰的破坏力，因此，通常都是愿意沿途对洪峰“一路护驾”，直至消化；花钱消灾的做法，此处按下不表，我们说说如何化解风险。

在笔者上文的案例中，如果必须得接受400,500,1500的第四季度分月销量计划分步；意即堰塞湖不可避免要形成的状况下？我们该如何准备来最大化消除这个洪峰的破坏力呢？实际上，笔者作了三个考量：

1. 增加新渠道，即开出更多的泄洪湖泊；最好是品牌专营店；或升级混营店到品牌专营店。这是增加毛细血管及其粗细度。
2.  
3. 在最后一个月1500台的计划中加入新产品，比如：1500台中有400-500台是一次性订购的纪念版特殊车型，作为渠道常规1+1个月的管道铺设量（相当于在奔流而下的水流中，增加了颜色，渠道的毛细血管会很快消化，并不会形成堰塞湖）
4.  
5. 提前预售常规产品；通过管道中年度试乘试驾车的需求以及使用，把原本可能明年2月份抵港的试乘试驾车辆，以及这些试驾活动可能带来的销量增量，提前在10-12月中体现出来，并在事实上形成200-300台的新增销量。
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如此，或许能够在不得已的情况下，能够化解这波洪峰所带来的全过程的冲击力。但这“新渠道、新产品、预售”三种方式不可能成为日常的工具，只能是年尾临时的措施，切切切不可作为日常管理手段。否则危害甚以！

其次是销量驱动的束缚问题

（可视为 狭窄框架效应 在这里的引申应用）

销量目标是指挥棒，这既是好事，在某种程度上也是坏事。好事就不说了，它会很明显的让团队清楚目标方向，而努力奋斗。我们说说坏事。

坏事是说的一种自我的束缚；就比如我们上文的实际案例。最后一个季度的销量目标分解是400+500+1500， 即2400台的总量。此2400台的总量目标就是一个束缚。团队会自然的在这个目标的指标棒下，所有的工作朝着这个方向开展。一切顺利的时候，这会是KPI的一个优势；但当发生上述情况时，这在一定程度上，也是一个心理玻璃顶；这个玻璃顶首先来自于海外总代理，再传递到主机厂的区域管理团队，再传递到海外业务部整体的第四季度的业务分解计划。于是最终呈现出来的就是这样一个看起来不尽合理，但也能够带条件实现的业务计划与目标。

有一个必须承认的事实，当这个玻璃顶通过四季度的业务分解数字，这么一层层的传递到了海外业务部整体第四季度的业务分解计划时，实际上说明了这已经是三级业务链都认可、都接受且或许团队已经努力过的结果；也就是说，这个分解，基本无法大的变动。这个时候，“新渠道、新产品、预售”的三种方式，将是不得已的最佳选择。

第三是多锚点、多出路方向

锚点是海轮在锚泊时抵御风浪的一个固定点；风浪大的时候，往往会抛多个锚点，从多个方向来共同抵御风险。

销售管理的锚点，也是同样的抵御风险的思路。

首先，业务计划分解，要保证上下半年的合理；要考虑网络承载能力的缓慢增长。

其次，业务目标的KPI设置，要兼顾销量束缚问题，避免狭窄框架效应

第三，业务管道的水流（产品），要善于通过产品的丰富度，来提升销量。

第四，业务管道的丰富度（质和量），要能够保持每年持续增长的承载力。

不细谈了，纯粹个人理解，供大家参考。（国际经营老兵）