库存管理4大层面、8处细节，打通门店品类管理难关！

代表中国现代零售通路的连锁超市各种业态（大卖场、综合超市、便利店），以及各种专业店和专卖店起源于20世纪90年代初期。经过近20年的发展，中国现代连锁超市有了长足进步，但总体来看，在商品经营能力上还存在一定程度上的欠缺。

中国零售业品类管理实施现状调查统计40家内资连锁超市，可以了解到，目前企业在实施品类管理过程中遇到的最大的困难是：相应的软件系统工具不到位，缺乏信息系统的支持。

此外，消费者需求难发现，门店工作量大不容易贯彻也是企业遇到的主要问题；

相对而言，企业在与供应商的合作及高层领导的支持上，遇到的困难相对要小得多。具体排名情况如下图所示。

一、企业战略层面

企业战略与品类管理不匹配是很多国内连锁超市存在问题。

企业是否有清晰的战略是支持品类管理实施的关键，许多连锁超市在发展中存在机会导向，什么能挣钱就干什么。

企业到底要在什么区域发展、开什么店、买多少商品、为什么样的顾客服务并没有清晰的方向和目标。

所以在实施品类管理过程中就难免出现许多矛盾。

一般而言，采购部门的考核指标在于从供应商收取的各种赞助返佣等各种费用，而供应商在缴纳相关费用后，需要提供新品，占据更大的货架陈列位置和更长的促销陈列位置；

但是营运部门的考核指标大都是库存周转天数，销售达成率等硬性考核指标，营运部门面对上万种商品选择，在有限的陈列空间内将这些商品展示出来，将滞销的商品清理下货架，将高库存商品退回给供应商是必须的选择。

在没有正确的清晰的企业战略指引下，双方的矛盾无处不在，很多连锁超市的采购和营运部门矛盾由此产生。（如下图）

组织没有权利支持那些为执行战略而需要进行的改变，实施品类管理就必须理清企业战略方向。

对许多国内企业而言，推行品类管理就意味着放弃机会导向的战略，而坚定地执行企业既定战略，既是品类管理的需要，也会改变企业许多固有的不符合既定战略目标的理念、行为和组织流程。

二、企业内部管理层面

01

品类管理没有重视或短期期望过高

总结国内很多连锁超市的经验教训，关键是企业核心管理层对品类管理的认识还停留在表面，没有认识到品类管理的开展会对企业产生的深层次影响，也没有对企业现状能否适应开展品类管理做充分分析与评估导致的。

02

高层管理干部没有对品类管理真诚投入

执行品类管理的连锁超市遇到的一个普遍的和潜在的问题是，尽管高层管理者口口声声支持这个项目，但是高级管理层并没有努力去使公司的业务形式做出任何根本的变化。

这种支持的缺乏可能表现在很多方面，包括不能对培训和信息系统做出必要的投资、缺乏对品类经理的授权、门店还照常营业、不能对员工的评价和报酬体系做出与他们的新职责和目标相应的变化。

高级管理层的投入对连锁超市实现品类管理的收益非常重要。

03

连锁超市缺乏品类管理人才

品类管理是一门涉及多门类的管理理论与方法技术运用的管理工具，国内缺乏专门的系统培养品类管理人才的培训机构，企业自身培养又缺乏全面系统的本土化教材和师资。

所以国内品类管理人才的培养和成长速度远远跟不上品类管理在企业推广运用的速度，有实践经验的品类管理人才十分缺乏，也制约了企业品类管理的发展。

04

消费需求难发现

部分连锁超市不知道自己顾客的年龄构成、购物偏好和行为模式。零售商一般要求合作的生产商和代理商提供有关消费者的详细信息。零售商需要关于顾客的组成、购买和消费信息、消费心理和其他的信息。

然而当得到了详细的消费者信息的时候，有些零售商又没有关于它们自己的消费者的类似的研究来比较。

因此它们被迫依赖一些模糊的信息，如我们的顾客大多是年轻人或我们的购买者是高层次的人。

05

门店执行力差

缺乏门店的合作是品类管理实施中的一个普遍的和潜在的重要障碍。如果门店不执行品类经理的项目，将可能使整个品类管理得不到收益。

这个问题的源泉可能是总部与门店糟糕的关系，或者是门店觉得品类管理干涉了它。

另一方面，在制定品类计划时，计划的详细程度与设计一个有意义的业务部分之间有制衡关系。

许多连锁超市非常详尽地分析品类、子品类甚至单品。这样做的结果就是花费了大量的时间和精力。门店不可能有充足的人力物力来执行繁杂的过程过于复杂的品类计划。

三、供应商与连锁超市层面

谁是连锁超市品类管理的主导？

品类管理产生于供应商领先推动的基础上，在实施过程中供应商往往较多地主导了连锁超市企业品类管理。但在面对品类管理诸多决策上，连锁超市与供应商的立足点还是有差别的。

例如在消费者研究上，连锁超市关注顾客在店内的购物行为研究，供应商研究的是市场购物者的需求趋势，连锁超市追求提升货架效率，供应商希望自身的品牌和产品能够更多的留在货架上。

连锁超市在考虑商品价格带时更多的是为来卖场的购物者而划定，供应商的产品定价则主要考虑整个产品线在市场的价格水品和自身定位。

所以连锁超市在实施品类管理中，处理与供应商关系时应防止这两种倾向：一种是盲目排斥供应商，一种是由供应商主导。

四、信息层面

01

缺乏数据分析和决策支持

连锁超市没有完整的信息收集和分析反馈系统。这里指的信息不仅包括了企业IT信息系统已采集和可采集的数据，也包括市场上相关的市场信息，比如消费者消费需求、市场趋势、竞争者信息等一系列的各种相关情况。

02

信息系统滞后

由于信息系统的升级需要大量的投资，所以对连锁超市信息需求的分析一般都早于其它的采购。最终，越来越多的信息系统可以得到运用，每个系统都提供不同的功能和好处。

由于软件开发商的产品越来越多样化，所以一些连锁超市对技术采取观望态度，将对信息系统的投资延迟，以得到更好的、更新的系统。

这种方法尽管有些道理，但是它的缺点是显而易见的。如果不升级信息系统，连锁超市在涉及品类管理过程及培训员工的时候，就不能给他们提供做出决策所需要的获得信息的途径。

其结果是，在某些领域，品类管理的实施和培训将不能纳入以事实为根据的决策制定。

03

信息系统选择的不确定性

许多连锁超市都不能确定，为了做出以事实为根据的品类管理决策，它们需要怎样的信息系统。不好的信息系统和因量数据方面的问题可能会误导分析。

分析不过是对数据的利用。如果数据的完整性不好，品类计划就会受到影响，进而影响销售和商品决策，也可能失败。（服装网）