问：由于经验不足，受“双节”销售高峰衰退影响，我们公司目前处于节后高库存状态，所以接下来如何消化库存成为一个大难题。想请问大家有哪些行之有效的去库存手段？

答：对于去库存，有些经销商主张收缩战线，但是我认为越是经营停滞不前，越是应该主动出击，通过不同的途径协同去库存，能起到事半功倍的效果。

1，增量换存量，着眼于长期。可以通过调整产品结构，引进新的品类或者增加大众产品等途径，来激活渠道、稳定渠道、并通过渠道的稳定再次释放库存消化能力。这种方式操作起来节奏较为缓慢，适用于一些资金实力较强的企业。

2，主次产品调换，视上游情况而定。对于库存积压严重，确实难以动销的产品，如果厂商关系到位的话，最好通过沟通获得厂家支持，将动销欠佳的产品调换成较为畅销的产品，甚至直接退货，让厂家帮忙处理。但是在这个过程中，调货规模不能太大，否则会影响到厂商合作的正常秩序，所以仅处理最难解决的那部分产品即可。

3，慰问、捐赠等方式捆绑长期利益。库存很大的情况下，如果经销商储备有一些媒介、公关单位等方面资源的话，可以践行“先舍后得”的智慧，发起或参与赠送一批产品给相关单位，但前提是，受赠单位未来能够产生采购机会。虽然看起来赔钱了，但是从后期捆绑的角度来看，不仅提高了品牌美誉度，销量也会随之而来。

4，增加网络的广度和深度，激发销量。梳理自己的网络缺陷，分析导致高库存的原因：是网络的铺市力度不够？单点的产出不足？还是团队管理控制不好？对症下药，也能够释放很大的消化能力。

节后不良库存，是经销商不容易绕过去的“坎儿”，但也不是不能回避的现象。高库存积压，许多时候是我们经销商没有认真地考察市场，粗心大意所造成的结果。事实上，有许多经销商的库存情况都很不错，市场资源支配的非常合理。可见，市场上没有一口能吃出胖子的现象，要想把节庆的市场做大，并且做到库存无忧，还要我们做个有心人、细心人，把握市场，才能轻松卖货，愉快赚钱。（商业家）

库存问题对每个服装人来说都是非常有压力的一个问题，特别是今年，大家都知道因为疫情原因，都暂停了好几个月，库存压力就更加大了。现在都快要到谈库存色变的地步了，这样说你们就应该知道今年的库存压力有多大了吧。库存问题一直都是服装行业的难题之一，库存问题处理不好对于店铺生意的影响还是相当大的。虽说有库存压力是正常现象，但是库存太多资金就难以运转，就会陷入一个死循环里面。只有解决好库存问题我们才能回到一个良性的循环中。

为什么会有如此多的库存？首先，服装企业对市场需求信息很难准确把握，而一旦判断失误，很容易造成积压库存；其次，服装企业目前采取的订货会方式得到的数据是粗放式的，并不能指导生产，提前半年开订货会，开始生产半年之后要上市的服装，这种情况下，公司对销售的预测是非常不精准的，产生大量库存是必然的结局。对代理商的退换货率承诺，也是造成积压库存的一颗定时炸弹。一旦货品卖不动，就全变成库存。服装行业的产业链相比其他行业也显得尤其长，各个环节又比较分散。染料厂只负责染料，纺织厂只负责纺纱，织布厂只负责织布，服装厂只负责企划设计，缝制厂只负责裁剪缝纫，只有全部环节结束之后商品才能进入各个店面。而这一过程，通常要花费传统服装企业很长的时间。那么，在当下我们应该如何做才能快速清理库存，止损上新让生意回归正轨呢？

库存主要是两大类，即厂家库存和渠道库存，一般厂家清理库存的方法主要还是将库存向渠道转移，最后的销售还得通过渠道来完成。所以，清理渠道库存才是消化库存的关键。其实我们也可以用库存品来交换广告。毫无疑问，投入广告肯定可以给经销商带来某些效益，而且经销商做广告很多时候还可以获得厂家的一定支持，甚至很多媒体广告在操作过程中其实是可以用货品来充抵的。很多广告公司会为了获取价格优势，常常买断一些媒体时段，然后再进行转手。但当时有些时候没有及时转手出去时，广告公司为收回成本常常会同意企业用部分或全部产品来冲抵广告费，而广告公司则可以获取产品作为公关礼品或者公司的福利产品来发放给员工。

想要清库存，做好陈列也很关键。同色系，同类型的放在一起。我们可以把断码的产品和没有断码的产品放在一起，比如黑色断码体恤可以和黑色正常的裙子放在一起陈列，通过其他的属性来吸引顾客。如果顾客她喜欢黑色势必会注意到。合理的进行货品的调配。商品之所以会卖断码，很大的原因是因为区域差异。不同区域的顾客类型比例是不同的。把不同的码数放到需求量更大的地方。有人会问了，我家生意小，没有那么多进行调配的门店或者我家只有一间店铺该怎么办呢？这时只能找一些可以替代断码产品的其他产品来进行代替出样，把滞销的产品放在下边做展示。

想要清库存用多促销活动很重要。直播社群发力，主攻线上销售。从疫情爆发到现在，虽然每天都有成千上万的服装人转战线上，但即使过了三个月，线上销售热潮也还没退去。相信大家最关注的莫过于薇娅和罗永浩的直播了吧。薇娅在直播间卖火箭，一秒就卖到下架；还有罗永浩的直播首秀，近5000万人围观，那销售业绩就更加不用说了。做线上，永远都不会太迟。但不做线上，未来一定会越来越艰难。想要清库存，就要学会利用线上来发力。同时，社群卖货的技巧也是不容忽视的。用不对技巧，只知道在群里发红包，秀买家秀，一天甚至都卖不出3件衣服。这样的话怎么清库存呢？

清库存为什么会这么难呢？还不是因为自己的方法没有用对。用对方法的朋友都已经悄悄地把库存给清掉了。（优选优品）

实际上许多 代理商做知名品牌是赚了钱，但非现金，赚的是库存！！！

那麼死库存是怎么来的？

大家必须怎样有降低那样的死库存？

一、最先，大家先从订货步骤谈起。

现阶段的知名品牌、贴牌生产步骤：

1、知名品牌订货会举办，邀约全国各地代理商。

2、代理商在品牌商订货后，回来举办终端订货会，邀约终端订货。

从步骤上看，这一订货步骤，我本人觉得是不合理的!

我在监视者视角看来，订货步骤难题是死库存来源于之一!

订货步骤应该是代理商先开订货会，终端看了最新款后提交订单，代理商再去品牌商处订货。

由于一线终端最掌握顾客，了解哪些码、哪些款、哪些杯、什么色最好是卖，终端提交订单才算是最真实可信的，进出才不容易很大。

做一个胆大假定，如果我是品牌商，订货会我能换一个步骤

1、最先让代理商先汇报工作。让终端里边的店家和导购员来评定，哪些款、哪些杯、哪些码最好是卖

2、代理商拥有实际真实的订货数据信息后，依据我省的订货量，制订好安全性库存，随后订货

3、生产厂家订货会

二、死库存的第二个来源于

1、终端欠缺结构化分析

2、代理商订货沒有携带终端

3、生产厂家设计方案故步自封

例如，研发人员与销售市场一线信息内容十分不一样

有一些懂得掏钱的品牌商，很有可能老总自身会亲身到香港、韩日、欧美国家去看看潮流趋势，研发人员没去。从销售市场的视角而言，实际上去看看哪些潮流趋势没大多数必需，实际上研发人员更应当到销售市场一线

去泡着，要去掌握顾客要求。毛泽东说的，沒有调研就沒有主导权，销售市场也一样，沒有认识自己顾客的要求就沒有主导权，做出去的商品，没库存才怪！

拥有调查，设计方案出去的货才好卖，不必担心旅差费用，要是卖的好，哪些花费都回家了。如果是库存，亏本你，这看老总的算钱规律了，能否见到无形中的。

其次设计部门责任人，没好多个亲身设计方案，全是在指手画脚，为何不许这样的人丢到销售市场去了解一下？回家后再指手画脚，不就实际效果更强了！

实际上时兴也罢，发展趋势也好，在我国做销售市场，大家的消費群体是我们中国人，我们中国人的审美观和日韩欧美是不一样的，我们中国人的意识相对性還是传统的，这全是必须去做详尽的市场调查，掌握哪些

样的原素才算是顾客最钟爱，最非常容易触动她选购的，还要多问一问一线的导购员，他们的工作经验最丰富多彩！

三、死库存的第三点：贪

终端贪：自身感觉漂亮的，或是盈利高的就主打，其他款当然市场销售。主打款卖光了，再度提交订单，代理商货源充足就马上发。假如我省卖的好，缺货了，就只有先转款，等货。好卖的款市场销售受欢迎的

時间里，其他不太好卖的款渐渐地变为库存。假如等受欢迎款的時间过长，说白了的主打款交货后，也不一定很好卖，渐渐地的也一样变为库存。

代理贪：见到几回翻单，会考虑到翻股票大单，股票大单之后不一定好卖产生死库存。

生产厂家贪：代理商订货翻单，不一定是全款买房，是依照预付款制，许多 公司不考虑到生产周期立即翻单，等货物出去后，最好市场销售時间已以往，很有可能代理商不一定会所有拿完货，产生了死库存。

解决方案：

终端商：卖光请不要再次提交订单，给顾客一个觉得，逾期不候。有关主打，终端老总规定营业员主打哪些款，哪个款毫无疑问便是爆品，重要在终端老总的身上。

代理商：掌握限度，假如生产厂家有现货交易，送货。要是没有，不提交订单，得出现行政策推其他款。

品牌商：要是没有全款买房，不生产制造。而且和代理沟通交流生产周期，不必得不偿失，原本赚钱最终变成了赚库存乃至是赔本。

四、死库存的第四点

沒有下水管道：沒有专业对于死库存或是将要变成库存商品的解决方式 ，很多人基本上沒有去考虑到这个问题！

终端：终端许多 情况下会存着，放到库房。要不超低价市场销售！

代理：超低价捆缚最新款市场销售给终端，库房迁移规律。

生产厂家：等候收库存的精英团队前看来货物。

解决方案构思

终端：先将商品从仓储货架取回，放到库房一段时间，随后再次陈列设计，只送不售，专业对于VIP，做vip会员维护保养主题活动

代理：均衡值方式 ，如果有将要变成死库存的货物，先去回收一些做配搭，在终端做主题活动，一起将将要变成死库存的货物售出。

生产厂家：牺牲法则，全国各地销售市场中，找寻好多个小地市级大城市，放弃它，用于促销，开工厂店，将成本费取回。工厂店游戏玩法的流程为；

1、开工厂店以前，宣传策划知名品牌，历时3个月，陆海空空袭，保证众所周知。

2、开实体店进行后，工厂店沒有营销推广以前，零售打折不可以小于八折。

3、早期假如宣传到位，估算能够赚一点，即使不赚，赔本，坚持不懈。

4、几个月以后，要是宣传到位，知名品牌在本地从名气、知名品牌认知能力、价格政策都是在本地顾客的脑海中里边产生一个印象；

5、启动，在门头招牌右下角加上XX知名品牌工厂店，再度宣传策划。

6、门店提升一个荣誉墙，悬架各种各样资格证书，最重要的一张是厂家批发的产品授权书和老板的签名。

7、此店零售价格是衣服吊牌价的2-3折，老货物1折。

注：那样的店，是将死库存转现的方式 ，是减少损失的测算，请不要依照终端开实体店赢利的方法！

      首先，我查一下库存是什么。厂家生产计划订单后，总是有剩余的批次。例如，生产10万件，剩下几百件，剩下的几百件叫做库存。具体地说，国内服装厂商选择来自海外的来料、样品或来自海外的样品、国内的材料进行加工，完成订单后，剩下的部分产品包括布料、规格、花样上没有明显缺点的服装即使有厂家将节约的布料随意加工的服装以及从海外退货，也可以从没有剩余量的出口换成国内销售的衣服。

       也有检查过的衣服。中国服装出口企业承担着世界上一半以上的服装加工任务。海外品牌在下单时，一般采用来料加工的方式，为了确保生产足够量的合格品，当然来料配给量一定大于订货需求量。加工厂如果按照订单交货的话，总是有剩余的。这部分的服装是最后的商品。

       中国服装加工产业的年产量达数十亿件。根据一种服装的原创生产，大约按3%到5%的库存尾数来计算。每年的库存尾数可以说是天文数字。因此，现在在广州、北京等地形成了大规模的服装批发市场。但是，事实上，服装产业逐渐规范化和保护知识产权的力量在逐渐增加，真正意义上服装尾料并没有那么大的规模。市场上流通的零头货中混入了很多假货和假名牌的衣服。所以，零星商品的生意需要注意。

       还有，服装尾料的暴利链有那些？衬衫一件5元，牛仔裤一件10元，批发市场上衣服的价格很便宜。由于这样便宜的价格，零头货的批发成了暴利行业。近年来，尾料批发市场的人气表明市场对尾料的欢迎度越来越大。

       一般服装尾料商品进入市场的流程是服装工厂的库存积压吗？还是剩下外贸订单了？实际上对于制造商来说，零头货给了他们很大的库存压力。有些尾料批发商可能一次提到厂家仓库里20万元的衣服，但这些衣服的质量和价格是不同的。

       五万元的零头商品可能根本卖不出去。但是，统一化的单品衣服的成本可能只有几角。零头批发商可以以几元的价格批发给地区批发商。因此，一般的尾料批发商只需卖出几个厂家提供的尾料商品的三分之一就可以获利。这些衣服去零售店的话，价格可能会翻倍或几十倍。

       其次通过各种渠道获取库存商品来源信息，只拿样品，找到买家后，交易库存，立即转卖，获得差额。这种方式在过去几年里主要以外贸为主。另外，是单一品牌的折扣店。很多批发市场都有这样的品牌折扣店。但是，价格比较贵。部分商品有1-25%的折扣。但是，需要稳定的供给源，需要一定的资金力量，客户层非常广，利润非常高。

零库存模式的实施要有深厚的民族文化和企业文化为支点。随着对零库存管理研究的深入，就会发现它不仅仅是一种运营管理技术，更是一种文化、一种哲学，它成功的根源是日本遵守契约的精神和讲求互相配合的文化精髓。

日本许多企业制度就是与这一信念相匹配的，如“终身雇佣制”、“年功序列制”等。

当这种认同文化体现在企业与企业之间时，就会表现出彼此的认同和信赖，即在长期动态活动中，相信对方在企业交往过程中互相协助的伙伴式合作，这是日本企业与企业交易时采用口头协议方式的文化根源。因此，我们应深刻地理解零库存模式贯穿于日本企业并得以广泛运用的真正原因。

01、零库存管理具有明确的前提条件

一是，在保证生产和销售需要的前提下设定目标，既要避免由于库存原料不足而出现停产的现象，又要防止因库存商品不足而出现缺货的现象。产品大多都有销售旺季和淡季之分，一般是利用淡季积压库存，以满足旺季的需求。

如果实行了零库存，旺季时需要相当规模的生产线，淡季时则要缩减产量，这对于企业生产来说是不合理的。从解决生产季节性、生产与消费矛盾需要的库存的角度出发，库存量真正为“零”的目标是任何企业都难以实现的。

二是，以整体供应链成本最优为目标，每一个供应链合作者都应该分担相应合理的库存量。通过这种管理把库存量控制到最佳数额，用最少的人力、物力、财力把库存物资管理好。

三是，从供应链库存管理的角度出发，零库存是指保持合理的库存量，合理的库存量会因国家、地区、产业、行业和企业的不同而有所差异。

零库存可以表现为加快供应节拍、缩短节拍间歇，从而减少物料备货数量；也可以表现为减少储存环节，在追求生产与销售顺畅及资源配置充足的前提下，保证最合理的库存量和最短的在库时间，以及采购成本、库存持有成本和缺货损失构成的库存费用最少化。

四是，要认真分析企业自身实际情况。对于供应链节点上的企业来说，都希望采用一些降低库存的可行性方式实现零库存，但这种做法只是供应链上降低自我库存的一种方式。通过企业成本分析表明，零库存不一定是盈利的最好方式，丰田、戴尔等企业的先进管理水平是普通企业很难达到的。

作为一个明智的经营者，应该明白任何管理手段和技术都需要付出一定的成本和代价，在选择任何一种管理手段和技术时，都应该尽量做到投入小于产出。

因此，企业应该以务实的态度，要对实现零库存的成本和实现零库存后的收益进行定期地比较，权衡投资建设成本、管理成本与库存节约资金的关系，权衡企业实施零库存的得失进而做出判断，进而来决定企业的供应链物流战略与库存控制策略。

零库存管理的成功实行离不开企业严谨规范的内部管理和精良高效的外部条件支持，同时需要克服制约企业实现零库存的因素，如企业内外环境、物资的采购市场、产品销售市场、物资消耗和供应时间等因素。若不具备这些条件，其结果只会将自身的库存压力及内部物流问题转嫁给整体运营上的其他环节上。

为实现零库存而付出的成本将远高于零库存管理所带来的收益，引起的负面效应会恶化企业运营体系，削弱企业整体竞争实力，最终也会损伤到自己的利益。

根据库存的分类而辩证分析零库存。库存有很多功能，并且库存功能是在库存结构合理化的条件下才能得到充分发挥，所以必须针对时下流行的零库存的理念，进行辨证地思考。

从功能的不同角度可以将库存分为：常规性库存、安全库存、季节性库存、促销库存、投机库存、备件库存、周转库存、在途库存、委托加工库存、委托代销库存和呆滞库存等。

02、零库存主要针对积压和常规性库存

供应链生产模式有按分销生产、库存生产、订单装配、订单制造和预测生产等，不同生产方式有不同的管理方式与库存控制策略，每种库存管理方法也都有其不足或需要特别关注的地方。

在社会环境中由于不确定性因素太多，如供求不确定、需求个性化、突发事件、订货期提前、货物运输状况、原材料的质量和生产异常等。因此，零库存管理理论并不是适用于所有产品，需要综合运用多种库存管理方法，取长补短，才更具有实现的意义。

根据库存的分类也可知，库存不可能完完全全的降低至零。其实在下达订单后形成采购动作就产生了在途物资，也就开始产生库存。企业为了消除产销分离、供货短缺、运输延迟、需求波动、套期保值等现象而产生的库存不能执行清“零”运动，要有适量的库存来满足正常需要。

那么，具体到企业的某一项产品而言，哪种库存管理应该被强调，则可以用一个简单的尺度来衡量：

如果是供不应求的产品，有升值的潜力，适当的库存可能会带来较高的收益；反之，可采用“零库存管理”。

当然，“适当的库存”不是“大量的库存”，除了考虑资金周转和库存费用等成本测算问题，还需预防供需判断失误所导致的隐形成本。

03、零库存无法取代最低安全库存

企业无法准确预测未来市场的需求变化，为了有效地缓解供需矛盾，保持不间断地生产经营活动，就必须持有一定数量的库存。由于企业的库存不可能为零，所以企业可以将基于成本和效益最优的安全库存作为企业库存的下限。

值得注意的是传统的库存管理希望通过解决订货时间与订货量的问题，既能保障供应，又能使储备量达到最小的思想。

而现代库存管理关注的重点则增加了存货地点、货物种类及搭配等内容，其根本目标是通过适量的库存达到合理供应，使库存总成本最低；其关键是库存整体价值流的流动，始终围绕“保持供应链总成本最低”进行决策。

04、零库存管理模式并不适合目前中国国情

丰田汽车装配线能够做到生产环节的零库存，除了本身具有先进有效的管理手段和方式之外，还要归功于其上百家零配件供应商将配套厂设在其工厂周围，或是将原材料仓库布局在其工厂周边，以保证供货及时、准确。

零库存是基于“零距离”供应之上的，也是基于供应商的可靠及信赖基础上。它要求企业的管理要十分稳定，不允许因一点小的偏差导致停产；还需要供应商群体相对固定并认同丰田企业文化的特点，才可以有效地实施“零库存战略”。

而我国现阶段的实际情况是，大多数企业规模较小，供应商稳定性和物流配送性差，供应链上各节点的信息共享不足，加之市场变化大和企业本身基础薄弱，管理水平跟不上。

如果贸然选择丰田式小批量、多批次进货模式，可能会由此带来一定的运输费用或生产不协调因素，致使生产因缺料而受阻，从而造成供需矛盾的增加，停工的巨额损失将无法弥补，可能会导致其损失大于零库存所节省的成本。

我国的制造业要想采用零库存管理，仅仅通过认识和学习丰田零库存管理方法是不够的，更是要结合企业自身特点和产业链的现实条件来探讨实施零库存管理的可能性与现实性。因此，企业在实行零库存管理时，应该积极地思考、谨慎探索、科学的嫁接，将其改良为适合中国国情的运作方式，不能盲目照搬照抄，要有所取舍、有所创新。

零库存可以表现为加快供应节拍、缩短节拍间歇，从而减少物料备货数量；也可以表现为减少储存环节，在追求生产与销售顺畅及资源配置充足的前提下，保证最合理的库存量和最短的在库时间，以及采购成本、库存持有成本和缺货损失构成的库存费用最少化。（先进制造业）

一、超市库存管理存在的问题

目前在许多超市的经营管理过程中存在着库存管理方面的诸多问题，严重影响了超市的库存管理实现合理化和盈利能力的提升，必须引以足够重视：

1、商品销售相关信息反馈不及时，预测不准确，导致存货结构、周期不合理，给企业造成了大量多余的物流成本。

2、库存管理随意性大，多数超市的库存管理的技术水平低下，人员素质较低缺乏统一的工作标准和岗位职责。

3、对库存管理的认识不到位，许多超市人员认为库房只是一个存货的地方，只要把多余的货物放置在一起就可以了，重视商品的销售和采购而忽视了商品存货对整体营运效果的影响。

忽略和浪费了库区资源的充分利用，比如好多商品的流通加工，包装改配等活动没有在库区的空场中进行而是在卖场中进行，大大增加了经营成本。

二、加强超市的库存管理的措施

超市实现合理库存控制是一项系统的工程，要求同时解决很多问题，我认为当前应着重对以下几个方面给予关注：

措施1：订单信息的合理掌控

超市的库存管理向来就是一个难题，无论是超市还是供货商都花了不少的人力和物力。我这儿也只能谈一下我的经验。

我们要先了解超市的订单状况，我们要让超市的订单合理化，就是先要明确超市的销量通过销量合理预测及控制存量。

门店的销售情况是千变万化的。因此，在制作订单时需考虑商品的特价情况、销售的淡旺季、是否有调价等因素的发生。

另外，供应商对订单的履行也是我们关注的内容，如果供应商不能及时完整地履行订单，必然造成门店的缺货，造成脱销，最终影响的是公司的销售，所以超市也需要对供应商予以有效的管控，并与其建立良好的合作关系，从而促进供应商对订单的履行。

措施2：库存商品的分类管理

要实行“周转快的商品分散保管，周转慢的商品尽量集中保管的原则，以压缩流通环节库存，有效利用保管面积，简化库存管理。

在库存量控制中，应根据商品销售额与品种数之间的不均衡性，将配送中心里的商品分为a、b、c三类。

通常在配送中心，a类商品的销售额占总销售额的70%左右，品种数占总品种数的25%—30%左右;b类商品的销售额则占20%左右，品种数占20%;而c类商品的销售额占10%左右;品种数占50%左右。

措施3：科学及时的盘点

要加强盘点工作及时掌握真实的库存信息情况，盘点和库存管理都很重要。

超市存货管理主要包括仓库管理和盘点作业。

仓库管理是指商品储存空间的管理。

盘点则指对库存商品的清点和核查。

目前由于我国商品配送能力有限，门店实施无仓库经营较困难，许多超市门店要么设置内仓要么将货架加高，将上层作为储存空间，保持一定商品储备，以保证门店正常销售。

通过盘点作业，又可以及时计算出店铺真实的存货、费用率、毛利率、损耗率等经营指标，便于门店经营决策和业绩考核。

因此，仓库管理与盘点作业是相辅相成的，科学、合理、安全而卫生的仓库管理，不但可方便盘点作业，而且可减少库存费用及损坏，及时准确的盘点又可科学地控制库存，发现问题并及时处理。（转门面网）

两三年前开始，二手车交易平台便雨后春笋般的冒了出来，天天被电视广告，网站广告刷屏，但是目前来看二手车交易平台简单的分为以下几种。

C2C（个人对个人交易）

B2C（商家对个人交易）

B2B（商家对商家交易）

C2B（个人对商家交易）

起初大家会觉得瓜子和人人车都是做C2C撮合个人对个人交易，从中赚取手续费等一系列费用，优信二手车做B2C、B2B算是抢车商的饭碗，而优车诚品则坚持做B2C同时坚持线下开店。但是由于二手车的投资融资环境发生变动，各家开始不断拓展自己的边界，尝试别人家的模式。B2C+C2B+B2B三大模式都会做点，同时都已经拓宽到汽车金融等范围的业务。

很多平台B端车冒充C端车，屡见不鲜，卖给C端的车走利润，卖给B端的走数量，因为B端和C端的诉求不一样。抛开平台，就单纯的以模式来讲讲他们的利弊：

—— C2C ——

先说说C2C平台，这种平台现在铺天盖地的广告最多，大家接收到的信息也越多。 比如人人车主要业务还是C2C虚拟寄售，直接让车主卖车给买主，同时提供检测、估价、售后等诸多服务。

这里所谓的虚拟寄售指的是，车主在最终售出之前不需要把车交给平台集中停放，知道交易的最后一刻才把车交出去。平台省了场地，车主可以多开几天。这与 美国著名的BEEPI平台一样，同样是虚拟寄售，抽取服务费。

C2C其实存在的最严重的问题就是服务。

之前小编有一次C2C看车体验，与平台和前车主预约好看车，当与他们见面之后我提出想要查查车辆维修保养记录。不给查。为什么？怕被套牌!我就惊呆了，然后说销售公司的评估师已经查了，那我说行，发给我看看。销售服务人员说他无权调取，得先交服务费。然后等过户时，复检人员会提供记录。

最后的结果还是不给查，那我想说看看底盘吧。销售服务人员说这也不行，没地方上架子，我说随便找个修理厂给点钱就上了，他说要交服务费。我算是明白了，弄点什么都要交服务费，我说交 嘛，交了之后，销售人员说，今天周五了，调取不到记录，地盘也看不了了，服务费周一会退给你或者周一再看记录，看地盘。气的小编一口老血都要喷出来了。

到了周一，事情发生了一个大回转，我咨询销售什么时候看车。他说周末的时候车主把车卖了。我：……

反观这个事情，其实是我对平台的鉴定不信任，虽然他们的描述的范围很多，但是二手车这玩意儿一个车一个价，不是每个 车伤了什么地方，伤了多严重，能描述出来的。多少还得看实车，正所谓眼见为实。

C2C 除了虚拟寄售之外，还有实体寄售的方式，相当于平台在线下开设店铺，把车寄售在平台，平台可以进行系统的检测和维修，使新的车主不必在对车辆进行系统的清洗和保养，不管对于卖主还是买主都提供了很大的便捷，但是这之中会产生的费用肯定会比虚拟寄售高，服务和价格是成正比，这点也不难理解。

总的而言C2C模式应该是未来二手车占比比较重的方式，美国每年通过C2C的模式销售出的二手车占30%左右，中国2016年 也达到了20%，相信C2C的模式会经过市场的洗礼达到一个 更好的方式。

—— B2B ——

B2C这应该是除了C2C最接近消费者的模式。

B2C也大概细分了两种模式，就像京东的运营模式，有平台自营的，也有平台招募商家入住的。

平台自营的就是通过各种平台和渠道收购二手车，转手再卖掉，但对于资金和渠道的要求高，这时很多平台就会招募商家入住，这样既丰富的平台的车辆，还能赚取一定费用，所以大部分B2C的平台，就是把传统的车商那套销售概念搬到了互联网上，存在很大的售后风险。当然也有大型车商自己做的B2C，比如奔驰4S店就有自己的二手车销售渠道，所有的二手车都可以完全享受到4S店的服务。当然费用肯定会更高，这是必然的。

如果从招募车商那买二手车，那风险更大了，有可能网上看到的车和实际的车辆就不是同一辆车，因为这里面存在太多的不确定，还不如去线下市场看车来的直接。

—— 其他模式 ——

再有就是各大汽车门户网站，比如汽车之家和易车网，他们都有自己的二手车信息平台，就像以前的58同城，只是提供二手车信息。

比如二手车之家，用户可以发帖买车，同时他们自己做二手车认证，也允许车商入住，二手车之家认证的车，当然会有担保，车况是不用太担心的。但是入驻他们平台的车商，要买车的时候要自己擦亮眼睛。车况把关好，只要是汽车之家入驻的大车商，车源问题是不用担心的，肯定是真实的。

有人会担心现在二手车信息网站会存在 像以前58同城时那样的乱象，一个帐号乱发帖子 ，转发帖子，倒卖车辆，出现网上黄牛的概念。其实完全不用太担心，像二手车之家这样的平台，每个独立的ID在二手车之家只能1年发两次卖车信息，这就很好的在车源上得到管控。

再来说说一个神奇的网站，58同城，确实很神奇，起初二手车平台没有井喷的涌出时，58同城应该是最早在网上提供信息的网站，小编在这里买了人生中的第一台二手世嘉，但是慢慢 的为什么后来去的人越来越少了。

就是因为这个神奇的地方可以无限制的自由发帖，这种无限制发帖的现象造成了大批空手套白狼的黄牛每天各种刷垃圾贴，把真正的私人用户的帖子刷到谷底，想要找到一台合适的车如大海捞针。所以在这个神奇的网站想要买到二手车，需要的不仅仅是本事，还有运气。

最后就是拍卖网站，小编个人没有去体验国拍卖网站的经历，但是周围朋友有参加过这种拍卖活动的，基本淘到好车的机会少之又少，卖的很随性。有些可以开开门看看，有些连门都不让开，就看一个外观，这种事，小编实在不太敢干，风险太大了。

如果是批量出售二手车、求购二手车，可以去第一库存网，交易完成就在弹指之间。

其实最近的市场发展 看来，从最早的二手车交易平台只做单一的业务，但是现在每个公司都慢慢的变更和改革。每个公司都在保留原来的业务的同时，也在慢慢的扩张着别的领域，但小编个人认为，这个二手车行业里真正出现一个一家独大只手遮天的情况还是不太可能的。

不可否认，每个有点名气的公司，有了点规模的公司，都融资了，但是我发现，这些给钱的公司有很多都是同一家，所以大家这就明白了，不把鸡蛋都放在一个篮子里，无论哪家上市成功了，就都不会赔本。

本人做服装也10多年了，对尾货很了解（因为我们厂也有尾货）。对剪标的吧，也算了解，因为本人很喜欢买剪标的衣服（毕竟剪标和不剪标价格差的不是一点点）。

就拿我们厂的货来说吧。霞步斯，哈吉斯，艾格，太平鸟，江南布衣等等品牌我们都有代工过，也肯定有尾货，我先说说尾货吧：

尾货顾名思义就是客户订单多余的货。比如客户订单5000件可以接受溢短装5%那么也就是可以多和少250件以内都可以接受。也就是我们可以出货4750-5250件之间。如果还有的多肯定客户就不要来。辅料（商标）我们厂会按照5250件订（每个客户具体要求会有不同）。面料我们也是按照订单的5%订，比如我1件衣服用料是1.2米，我们会按照5%的损耗率去备。下面我分享一下为何我们备货5%，后面成品有多有少呢？

1:面料克重：针织面料客户要求200克但最终回潮后195g克重轻了，那么我们面料米数就多了（也意味着衣服就多于5250件不算损耗）。但面料克重为205g重了，衣服也就少了。

2:面料上残次多少

3:面料裁剪时候避裁的损耗

4:验片挑出的：印绣花次品，面料瑕疵，污迹（清洗不了）等等

5:做货过程中的损耗

6:客户检验挑出的损耗

如果到这一步我们数量还有多于订单量那么恭喜这次订单赚钱了。比如这时候出货数量是5100件，那么按照理论讲还有150件的尾货。其实并不是这样，工厂的尾货价格是级低出售的，一般没有品牌的就1元，2元，3元/件。有品牌也要看款式好不好看，好看的也就10几元，所以你想客户订单5000件价格是30多元，你怎么肯卖10多元呢？好的货肯定卖给品牌客户呀。只有挑出来的有污迹，破洞，飞纱等等问题的衣服才会留到市场上。而且品牌客户的货都是有保密协议的，当年是不允许销售的（有的品牌要等2年后才可以销售）。

所以大家不要想着市面上有那么多尾货原单，实际都是假的尾单，假的，假的。

有些人会说我拿来的就是尾单一整款。是的恭喜你这个是客人的爆单，也是有问题的衣服不如客户为何不要，你说是交期赶不上。赶不上你可以空运啊，空运也比当尾单几元钱卖划算。大家觉得呢？（乐乐）

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