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内衣店怎么避免库存积压
时尚在不断的改变,内衣店的上新速度也要跟上潮流,但是内衣店也经常会遇到库存问题,内衣的潮流是不断在变化,因此库存多了其实就会造成亏损,那么如何才能减少内衣店内的库存呢?今天就和欧林雅来看一下减少库存和处理库存的方法吧!
要想没有库存,首先就要从销售下手,卖出的货品越多,库存也就会更少,所以销售技巧以及一个好的导购员都是非常重要的,而且内衣店避免库存,就要即使的清理,在换季前将库存清理掉,宁可亏点钱,也不想压库存,如果货被压住了,而资金又紧张的情况下,一般就进行甩货,甩货主要也是为了保值。如果内衣店的利润不佳,而资金又不够充足,想保持基本的收入平衡,在处理库存的时候,一定要趁早。
新手开店拿货的时候,都会选择款多货少,如果新进的款式在3-5天内都没有客户买的话,就要及时返回批发商那里调换其他款式或其他颜色。按照目前的内衣批发市场来说,批发商为了尽量多卖点货,一般都同意调换其他款式或其他颜色。(欧林雅生活)
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四句话看懂海澜之家为什么产生了90亿存货,又会怎么解决?
01.第一句话
海澜之家偷师优衣库,独创轻资产运营模式挤压上下游
海澜之家的崛起离不开优衣库。2002年,海澜之家创始人周建平在日本考察时被优衣库的运营模式所吸引,趁着优衣库还未进入中国,周建平将优衣库的“自选购买”方式带入海澜之家。但与优衣库全程参与商品设计、生产、物流、销售等产业环节的柔性供应链不同的是,海澜之家采取的是上游轻资产和下游类直营的运营模式。
从上游来看,海澜之家不直接参与产品的设计生产,而是由供应商提供样式,海澜之家挑选后下单。但与业内不同的是,海澜之家不直接向供应商进货,而是要求供应商直接拿货品去店铺售卖,卖出去的货款逐月结算,没有卖出去的损失则由供应商全部承担。从下游来看,海澜之家则采取了独特的加盟模式,叫做类直营。下游加盟商作为财务投资者角色,只承担开店和人员成本,其商品投放、门店管理、经营方式等所有工作全部由海澜之家进行标准化管理,甚至连门店选址都由海澜之家确定。
这种运营模式其实在两头挤压上下游的资金链,海澜之家也正是靠着这种轻资产的便捷,一路扩张门店到超过7000家。但这并不是一家零售企业的核心竞争力,因为市场稍一有所动荡,那激起的浪潮会让海澜之家无力阻挡。
现实也证明了这点,2019年末,海澜之家存货达到90亿元,除去原辅材料及职业装的6亿元,在服装连锁品牌存货中,可退货商品达到47亿元,不可退货商品为37亿元。2019年末如此,更别提这次疫情给快时尚零售业带来的打击了。
02.第二句话
海澜之家没有自己的上游设计与生产,跟不上快时尚的更新速度,最终导致库存积压。
随着国外一系列服装品牌,比如Zara、H&M、优衣库、GU等在国内打造“快时尚”,服装从设计到售卖最快只需要7天,完全迎合年轻人对时尚的需求。
一向安逸惯了的国内品牌,特别是海澜之家这种外包生产的,新品上市周期要一两个月,哪里见过这种阵势,根本跟不上节奏。同时随着电子商务的发展,滋生了一系列的线上品牌。
线上品牌相比于线下实体店更具备成本优势,且品类更丰富。因此众多国内时尚品牌遇到销售瓶颈。在存货积压的问题上,美特斯邦威、拉夏贝尔都被自己的存货拖下水了。内忧外患使得海澜之家也越来越不被看好。
海澜之家的存货周转天数甚至比美特斯邦威都高。2019年250.62天才能周转一次,今年受到疫情影响情况更糟。面对快时尚,这周转速度根本无法接受任何长期的市场冲击。若再跟不上互联网时代的快速发展、达不到年轻人的审美预期,结局只能是关店或是亏损贱卖。
03.第三句话
腾讯、美团纷纷与海澜之家合作,强强联手布局线上线下业务。
2018年2月,腾讯砸了25亿元入股海澜之家,持股5.31%,同时,双方拟共同设立100亿元产业投资基金。腾讯这一操作的根本目的是为了控货。举个例子,零售企业先用大数据作出用户画像,定位出自己的目标群体、收集人群收入如何、购买力水平如何这类的信息,那么就能更及时地提供商品满足消费者需求。
对于腾讯而言,其目的并不在海澜之家的线上板块,而是看中了其线下超过7000家门店优势,其拥有较大采购量基础,以及线下流量基础。对于海澜之家而言,腾讯的入股能够为其提供更多的流量,同时也将给品牌带来更高的曝光度,有了流量市场海澜之家自然也能在同行业内占据高位。此外,除了腾讯赋能海澜之家外,美团作为外卖平台也与其达成了合作。
对于海澜之家而言,它正是通过腾讯和美团所提供的平台与数据打造自己的新零售智慧门店。
04.第四句话
品牌营销与多元化发展解决高库存难题。
2020年第一则刷屏级营销事件背后,就有海澜之家的身影。从商业角度来说,请全国人免费看《囧妈》的电影票,有相当一部分来自于海澜之家。海澜之家的15秒新春广告成为了唯一的前贴广告。特别需要指出的是,海澜之家的电商及微商城同步配合展开买赠活动,甚至微商城直接送起了人人有份的200元无门槛券,满足了消费者的需求。
此外,从印小天、杜淳,到林更新,甚至刘强东都给海澜之家做过代言。而“一年逛两次海澜之家”的宣传语更是至今还在大众间流传。
在品牌塑造上,海澜不断平衡着销售与品牌的关系,坚定丰富品牌价值。但是靠广告强拉品牌的做法历史证明缺乏持续性,后续投入只会居高不下,会大大增加运营负担。所以这时候有了腾讯加持的海澜之家开启了自己多元化发展的战略。现在的海澜已经不止是那个男人的衣橱了,它还布局到了女装、母婴、甚至类似无印良品卖的家居类物品。
最后
对于服装行业来说,存货积压是致命的,流行风向一会往这刮一会往那刮,卖不出去的货就只能处理掉。虽说这海澜之家现在依然稳坐国内男装第一的宝座,但这种外包模式是真的不行了。一个是产品质量跟不上,再一个是产品创新跟不上。针对国产老品牌更需要多加思考自己的品牌价值。它应该体现在如何在时代的浪潮中汲取、耕耘与创造更多的价值。(谦启咨询)
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把好库存关,年底赢收益
库存界面显示库存产品列表,产品列表为树形结构,将同一供应商的同一产品显示在一起。可以按供应商、行业、分类或产品名称快速检索产品。其中库存数量列显示为黄色表示该产品库存不足,过期时间列显示为红色表示该产品即将过期,外卖列显示外卖产品图表代表该库存产品为外卖产品。
添加库存产品
单击【添加库存产品】,系统弹出“添加库存产品信息”界面,左侧显示内置产品列表,可以选择行业、分类、品牌或系列快速检索产品。右侧显示添加库存产品区域,其中带*符号的字段为必填项。设置库存产品的名称、供应商、行业、分类、品牌、系列、单位、规格、进货单价、数量、过期时间、售价、是否设置为外卖产品和备注。如果供应商、单位、品牌、分类或系列信息在系统中不存在,需手动填写新的供应商名称、单位、品牌、分类和系列信息。
也可以勾选【适用内置产品】系统显示所有内置产品,可以在搜索框中输入产品名称快速检索库存产品。也可以选择左侧的内置产品,右侧显示该内置产品信息,包括名称、供应商、行业、分类、品牌、系列、单位、规格、进货单价、数量、过期时间、售价、是否设置为外卖产品和备注,可以根据需要修改内置产品信息。
设置完库存产品信息,单击【添加】返回库存界面,单击【添加并继续】保存已添加库存产品信息继续添加库存产品。添加库存产品时,系统同时也添加采购记录。
修改库存产品
在产品列表中选择需要修改的产品,单击【修改库存产品】,系统弹出“修改库存产品信息”界面,过期时间、进货单位、库存数量、行业和分类为必填项不能为空,根据需要修改库存产品信息,单击【确定】。
删除库存产品
在产品列表中选择需要删除的产品,单击【删除库存产品】,系统弹出“确定删除库存产品”对话框,单击【删除】删除后无法恢复,请慎重操作。
导入库存产品
1、单击【导入库存产品】,系统弹出“导入库存产品信息”界面。界面右上角显示咨询电话,如果导入库存产品的过程中遇到问题,可以拨打咨询电话。
2、单击【下载库存产品信息模块】,选择本地保存路径,单击【保存】下载模板。
3、模板下载完成后,系统弹出“模板下载成功,要打开该文件吗”的提示框,单击【打开】,根据表头说明填写产品信息。如果外卖金额列填写金额,则该产品同时被设置为外卖产品。
4、单击【选择并分析文件】选择需要导入的文件,系统开始分析导入文件并显示分析日志。
选择导入文件后,系统校验导入文件内各字段是否有效并显示日志分析,检测到有效数据后才能导入,如果检测不到有效数据则显示导入数据异常和详细日志信息,此时【开始导入】置灰无法进行导入操作。
5、检测到有效数据后,单击【开始导入】开始导入数据,片刻后导入完成。
6、导入完成后,单击【关闭】关闭导入界面,已导入的数据显示在库存产品列表中。导入库存产品时,系统同时也记录采购记录。
采购记录
单击【采购记录】,系统弹出“采购记录”界面。 在采购记录界面上方显示当前登录人员的采购记录列表,下方显示当前选中采购记录的采购产品详细列表。
单击【采购录入】,系统弹出“采购录入”界面,在采购录入界面,带*符号的字段为必填项,其中采购员默认为当前登录用户可以根据需要修改采购员,采购日期默认为当前时间可以根据实际需要修改采购日期,界面左下角的总金额是根据填写的采购产品计算得来的,设置采购产品和备注。设置采购产品具体操作如下:
添加采购产品
单击【添加采购产品】,系统弹出“添加采购产品”界面。
添加采购产品界面左侧显示供应商产品列表,右侧显示添加采购产品区域和采购产品列表,带*符号的字段为必填项。
添加采购产品时,如果该供应商产品已经存在,可以从左侧是供应商产品列表中选择。选择左侧供应商产品列表中的产品,添加采购产品区域会显示该供应商名称、产品名称和分类而且不能修改,只需手动设置过期时间、进货单价和数量,如果勾选售价,需设置具体金额则该产品同时被设置为外卖产品。单击下方【添加】右侧采购产品列表显示已添加的采购产品。可以添加多条采购产品。
提示:
1、如果供应商产品不存在,勾选【添加为新的供应商产品】需手动设置产品名称、分类、过期时间、进货单价和数量,如果勾选售价,需设置具体金额则该产品同时被设置为外卖产品。单击下方【添加】,采购产品添加到下方的采购产品列表中并弹出“添加新的供应商产品成功“的提示框,单击【确定】关闭提示框。
2、添加的采购产品时,如果和已存在右侧采购产品列表的产品的供应商、产品名称、分类、过期时间和进货单价信息都相同,单击【添加】,系统弹出“此采购产品已存在,是否确认合并”对话框,单击【是】产品数量、金额相加并合成一条记录,单击【否】取消添加该产品。
3、添加采购产品后,可以直接单击右侧采购产品列表中产品右上角的删除图标,删除采购产品。
设置完采购产品,在界面右下方显示采购产品列表中采购产品的数量和总价。单击右下角的【添加】返回到采购录入界面,在采购产品列表中显示已添加的采购产品。
修改采购产品
在采购产品列表中选择需要修改的采购产品,单击【修改采购产品】,系统弹出“修改采购产品”界面,带*符号的字段为必填项不能为空,根据需要修改过期时间、进货单价和数量,单击【修改】保存信息。
删除采购产品
在采购产品列表中选择需要删除的采购产品,单击【删除采购产品】删除采购产品。
设置完采购产品,单击采购录入界面的【确定】返回库存界面,在产品列表中可以看到已添加的采购产品。
查看即将过期产品
勾选【即将过期】,产品列表中只显示即将过期的产品,查看产品的过期日期,尽快处理产品,以防浪费产品。
去掉勾选【即将过期】,产品列表中显示所有产品。
查看外卖产品
查看外卖产品前,需去掉其他选择条件可以查看所有外卖产品。
勾选【外卖产品】,产品列表中只显示外卖产品,去掉勾选【外卖产品】,产品列表中显示所有产品。(云集客)
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如何识别库存车?库存车到底值不值得买?
买车的时候,除了研究和对比各种车型的性能、油耗、外观、内饰、价格等等因素之外,还有一个地方很容易会被忽视但又十分重要,就是会不会买到库存车的问题。
1、什么是库存车
首先要明确的是,库存车并不是一个法律定义,而是汽车行业内的不成文的规定。而且,售卖库存车也是允许的,并不违法违规。
库存车,从名字看就能看出,是长时间收在库存里的车,那么这个“长时间”大概是指多久呢?
严格来讲,出厂超过三个月还没有售卖出去的车就可以算是库存车了。如果是进口车,由于还要加上运输时间,基本上会延长一些时间,把六个月以上的车归为库存车。还有一类就是在4s店或者销售点进行展示的车,一般也算是库存车。
2、库存车的缺点
其实一般来讲,销售点售卖库存车的时候都会加大折扣力度或者以很低的价格卖出,所以有很多买家在面对库存时间并不是特别长又低价售卖的部分库存车时还是会觉得很划算,因为价格比较低,而且从表面来看库存车和新车也没有很大的区别。那么,低价购买库存车到底值不值得呢?大多数情况下是不值的。因为库存车出场时间较长,长时间没有使用对车子的各处性能还是会造成一定的影响的。
比如轮胎,由于长时间原地停放,加上车子本身重量大,在车身的压迫下轮胎可能已经产生一些变形,虽然肉眼可能难以看出,但是这对轮胎和驾驶体验都会有所影响。还有发动机、电瓶以及一些小的零部件,长时间不运作性能多多少少都会收到一些影响。
3、如何查看汽车生产日期
如果不想买到库存车的话,学会识别车辆的出厂时间就很重要了。那么车辆的出厂时间应该如何查看呢?车辆出厂的时候,一般在发动机内和主驾驶的车门侧面这两个位置会有出厂铭牌。出厂铭牌上会刻有详细的车辆信息,包括生产日期、车辆型号、发动机信息等等各项车辆信息。查看车辆上的出厂铭牌就可以准确而直观地判断出车辆的出厂时间,避免买到库存车。
4、如何区别库存车与新车
上文提到的查看车辆出厂铭牌是区分库存车与新车最直接的判断方法,除此之外当然也还有很多其他地方能够看出一辆车是否是新车。
比如,检查车门或者雨刮器上的密封胶条。相对于钢铁的车身来说,胶质在长期的风吹日晒并且没有保养的情况下老化会比较快一些,如果觉得胶条看起来没有那么崭新的话,就很有可能是库存车。还可以检查电池,因为电瓶在长期不使用的情况下会自然放电,所以电力电压一般会偏低。买车前的试驾也是必不可少的,如果在试驾过程中觉得驾驶有一些不适感的话,可能就是长期库存导致的一些性能退化。
一般来说,刚过三个月的库存车如果降价销售的话,购买也是一个好选择。但是如果购买的车辆库存时间较长,那么最好还是不要为了便宜几千块钱而购买库存车。(星族一枚)
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库存车比市面上的车便宜好几万,换个机油就能上路,真的可以买吗?
汽车市场上有很多吸引人的“库存折扣车”,降价最大的可以打到5折,但对于普通消费者来说,“库存车”到底能否买?往往使消费者陷入两难选择。所以,这些特殊的车可以买,买多长时间的库存车的性价比比较高,如何识别这些车的库存时间,库存车会有安全隐患等等,车妹帮你分析一下。
一:个别车型折扣较大
许多经销商在汽车市场打出“特价”旗号来吸引消费者,这些车折扣较大,而且卖一辆少一辆,数量很有限。特价销售的原因很多,可能是经销商短期刺激了市场行为,当然也不排除因为销量不好,积压了一段时间的库存车,急于清空。另一方面,可能因为资金的积压,也是特价销售的原因,为了卖车,厂家,汽车经销商只能降低价格,尽快出手。“这是车市年底频频爆出超低价格的原因。一般来说,经销商利润都有一定的空间,一旦利润大,很可能是经销商在清理自己的库存车辆,或者一直面临库存期的车辆。
二:库存车值不值得购买
虽然在仓库的汽车已经闲置了很长时间,但事实上大多数的汽车只是更新换代,如果你需要车,注重实用,而且比精打细算,买一个大折扣的库存车也是可以的,只要你是从正规的4S店购车,一般是不会存在质量方面的担心。因为4S店既卖新车又有售后,有完善的客户服务体验,虽然价格打了折扣,但汽车的质量和服务不会打折。库存车只要不长时间存放,一般不会有问题,买车时可以发动汽车试驾一下,最好带个老司机去帮帮眼,这样消费者在购买时就更放心了。
三:放多长时间才库存车
库存车并不是简单的长期滞销的汽车,实际上库存汽车有两种定义,一种是正常的企业库存量,即汽车经销商为了确保顾客能够提供汽车,并保证车辆在大厅内的合理库存。另一种库存车辆相当于滞销车辆,一般指出厂后超过3个月还没有卖。由于汽车行业比较特殊,在正常情况下,新车从制造到销售只需一两个月,只要看一下车辆的生产日期,大致知道车辆存放了多长时间,打开汽车的引擎盖,你就能看到汽车制造商的信息、出厂日期等。此外,车辆生产证书的数据也将显示出厂日期。
四:库存车长时间停放会产生质量问题吗
库存车长时间存放在户外暴露在空气中,容易导致密封件老化,汽车消费者需要检查所有的门、窗、天窗、雨刷橡胶塑料件无泄漏,泄漏,该更换的更换,以避免损失。而轮胎和备胎检查也要仔细检查,如有必要,最好轮胎充气。检查发动机运转情况,启动后是否运行平稳无抖动,并检查车辆外观是否出现碰撞、擦伤、留有缺陷。如果你选择购买库存车,除了在使用前做一些测试,最好提车时更换机油,因为车辆长时间不用,油会影响降水,这将对车辆的润滑系统;要看防冻液颜色褪色,必要时也一同更换。(巨龙派)
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淘宝卖家年末怎么清库存?淘宝宝贝库存多少合适?
一到年末,一部分淘宝商家就发愁了起來,年末了还沉积着许多的库存量,因而针对一些商家而言,在这一连接点最关键的是清库存,今日就来为大伙儿讲下怎样清库存!那麼商家怎么样才能不在亏本的状况下,清完产成品呢?下边就来教大伙儿一些方式。
淘宝店面清库存
这一方式一般来说在即将转季和彻底转季这一缓冲期是最有实际效果的!也很合适平时引流引流方法,它就是说淘宝群聊专用工具里的淘宝拼单!
由于拼单是2-3本人一起拍商品,随后商家才送货,因而价格会比平常低一点,可是价格彻底在人们可控性范围内!并不是一般的赔本甩货!因此搞好主题活动宣传策划,略微埋下伏笔一下,转换率最大能够提高7倍!18%的拉新率!
可是要搞好这一拼单都是必须一定技巧的,最先人们要建立好淘宝群,这一群内的人最好是全是有过消費的,那样他们针对人们的拼单主题活动、引流主题活动接受程度才会更强,信赖值也会更高!
因此人们在后台管理建微信群的那时候,会有一个入群门坎设定,把门坎设定为入群必须在我店超过一定消費额度。
那样当消费者造成选购个人行为时,验证成功的网页页面和订单详情页就会弹出来粉丝团,那样就能够便捷人们以后开展老消费者维护保养。
总而言之淘宝拼单送货時间和结团前的退钱不记入退款率,由于24钟头结团以后店家才送货,假如结团以前进行退钱,是不容易记入退款率的。(齐论凌霄)
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库存洪峰效应 与 汽车营销中的压库存关系
先讲个故事:家乡有一些渔民,每年暑假的夜晚,总能一起纳凉;因为夏天水量充沛,温度适宜,鱼群容易聚合觅食,因此,总是在下午三四点就可以把当天的打渔量全部完成;相反的,冬天这些渔民往往干至深夜,甚至几日不归,因为冬季条件受限,捕鱼量大幅下跌,不得不延长打渔时间。比较奇怪的是,渔民似乎从不考虑夏天多做一些,从而冬天可以轻松一点。他们总认为,大家都这么干,这点量够了。
上一周,笔者在给团队过第四季度销量计划的时候,按要求每个市场都需要汇报最后一季度三个月的销量分配。其中A国的老总把年度计划的剩余部分在第四季度的三个月分成400,500,1500三个大数。
其实无需多言,大家一定看出来这其中的关联度。每年的12月份大家都知道是老外的假期月份,也就是工作成绩、工作效率以及销售成绩相对偏弱的月份,可以类比为渔民的冬天;当下的10月份也可以类比为渔民的夏季。如果要想避免冬季捕鱼的困难,我们需要在夏季的当下,增加捕鱼量,增加收入,来抵抗冬季的限制。销量也是同理。既然大家都知道,为何还会发生这样的情况呢?
解决这个问题,我们需要思考的是这种情况发生的原因以及可能带来的负面影响,理解了,方能上下一心,重新制定工作方案,这也是本文的出发点。
笔者认为,原因有三
首先还是全局性的观察视角问题
看当下,毋庸置疑是对的,数据只是环比上一个月下跌20%,但季度环比(只是预计)将大幅上升,而且有老外的背书(承诺),看起来应该ok;同比方面,与去年差不多。但是如果放到整个季度看,这样的数据分配显然是不符合逻辑的,而且会给后续的业务造成人为的“库存洪峰”,消除这个洪峰需要带来资源的二次投入。
“库存洪峰”,是指在销量正常推进的过程中,人为或销控不当所导致的某个月度极高的生产、交付高峰,并进而导致的库存高峰;这样的高库存,事实上,要么在静止状态形成类似于堰塞湖的破坏之势,要么在消化的动态状态形成类似“特大洪峰”的全过程破坏结果。这就是所谓的“库存洪峰”效应。
几乎所有的主机厂都十分熟悉特定时点的静止状态的高库存(或给经销商压库)的状况,也就是本文所说的静止状态的堰塞湖。国内销售与海外销售有很多的区别,也有相同点。区别在于,堰塞湖的破坏之势的集中度。国内销售所形成的堰塞湖,完全可以通过给各大经销商分散压库存的方式,把堰塞湖的水位分散降低,从而分散表面的势;而海外销售只能通过给国家的总代理压库的方式,势的位置从主机厂转移到国家的总经销;相对压力其实没有减少。 两者的相同点是 “库存洪峰”的全过程破坏效应。
短期内的高库存,不管对于国内还是国外市场,都会构成现有渠道中的洪峰效应。这个相信大家已经有所共识。但是,消退这个洪峰会带来全过程的破坏效应,或许很多人还是估计不足。主机厂的生产、质控、物流、交付压力;经销商的资金、库存、销售压力;额外成本递增与资金占用所带来的价格压力 等,几乎都会导致经销商的价格阀门的开启。经销商本来就是堰塞湖分流的一个个湖泊,一旦湖泊开闸,那么三倍于管道正常流量之下的洪峰之威,焉能放过毫无抵抗的良田?到头来,势必是一片汪洋。
通常情况下,主机厂会在十分在意洪峰的破坏力,因此,通常都是愿意沿途对洪峰“一路护驾”,直至消化;花钱消灾的做法,此处按下不表,我们说说如何化解风险。
在笔者上文的案例中,如果必须得接受400,500,1500的第四季度分月销量计划分步;意即堰塞湖不可避免要形成的状况下?我们该如何准备来最大化消除这个洪峰的破坏力呢?实际上,笔者作了三个考量:
- 增加新渠道,即开出更多的泄洪湖泊;最好是品牌专营店;或升级混营店到品牌专营店。这是增加毛细血管及其粗细度。
- 在最后一个月1500台的计划中加入新产品,比如:1500台中有400-500台是一次性订购的纪念版特殊车型,作为渠道常规1+1个月的管道铺设量(相当于在奔流而下的水流中,增加了颜色,渠道的毛细血管会很快消化,并不会形成堰塞湖)
- 提前预售常规产品;通过管道中年度试乘试驾车的需求以及使用,把原本可能明年2月份抵港的试乘试驾车辆,以及这些试驾活动可能带来的销量增量,提前在10-12月中体现出来,并在事实上形成200-300台的新增销量。
如此,或许能够在不得已的情况下,能够化解这波洪峰所带来的全过程的冲击力。但这“新渠道、新产品、预售”三种方式不可能成为日常的工具,只能是年尾临时的措施,切切切不可作为日常管理手段。否则危害甚以!
其次是销量驱动的束缚问题
(可视为 狭窄框架效应 在这里的引申应用)
销量目标是指挥棒,这既是好事,在某种程度上也是坏事。好事就不说了,它会很明显的让团队清楚目标方向,而努力奋斗。我们说说坏事。
坏事是说的一种自我的束缚;就比如我们上文的实际案例。最后一个季度的销量目标分解是400+500+1500, 即2400台的总量。此2400台的总量目标就是一个束缚。团队会自然的在这个目标的指标棒下,所有的工作朝着这个方向开展。一切顺利的时候,这会是KPI的一个优势;但当发生上述情况时,这在一定程度上,也是一个心理玻璃顶;这个玻璃顶首先来自于海外总代理,再传递到主机厂的区域管理团队,再传递到海外业务部整体的第四季度的业务分解计划。于是最终呈现出来的就是这样一个看起来不尽合理,但也能够带条件实现的业务计划与目标。
有一个必须承认的事实,当这个玻璃顶通过四季度的业务分解数字,这么一层层的传递到了海外业务部整体第四季度的业务分解计划时,实际上说明了这已经是三级业务链都认可、都接受且或许团队已经努力过的结果;也就是说,这个分解,基本无法大的变动。这个时候,“新渠道、新产品、预售”的三种方式,将是不得已的最佳选择。
第三是多锚点、多出路方向
锚点是海轮在锚泊时抵御风浪的一个固定点;风浪大的时候,往往会抛多个锚点,从多个方向来共同抵御风险。
销售管理的锚点,也是同样的抵御风险的思路。
首先,业务计划分解,要保证上下半年的合理;要考虑网络承载能力的缓慢增长。
其次,业务目标的KPI设置,要兼顾销量束缚问题,避免狭窄框架效应
第三,业务管道的水流(产品),要善于通过产品的丰富度,来提升销量。
第四,业务管道的丰富度(质和量),要能够保持每年持续增长的承载力。
不细谈了,纯粹个人理解,供大家参考。(国际经营老兵)
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那些卖不完的库存手机都去哪了?网友:怪不得我们又买早了
我相信每个人都应该已经发现,随着技术的不断进步,智能手机的更换变得越来越快。通常,新手机不会发布不久就被刚刚发布的另一款新手机替换。那么,过时的手机制造商会对他们做什么呢?
继续降低价格
就像苹果手机一样,如果它们过时,它们的价格将降低。手机的价格下降正在缓慢下降,在一段时间内降几百,过一段时间再降几百。当价格下降到一定水平时,库存的手机几乎都被购买了。看到这里有网友表示,怪不得每过段时间就降价,以后再也不买那么早了。
搞活动,签约机
如果仍未立即清除直接降价,则只能通过合同和其他方法将其转让给自营商店,运营商等。从以前的手机来看,如果它不是官方渠道,它基本上是在自营商店的手中,然后以相对较低的价格出售。运营商可以通过参加各种销售和电话计费活动来处置手机。一般而言,以这种方式处置后将不再有库存挤压。
销往国外
由于贫富差距不等于科学技术的发展,因此手机可能不会被每个人所消费。一些落后的国家不仅在经济上落后,而且在技术上也落后。您将这些库存手机
交给他们,他们肯定会最大限度地购买这种"新"电话。这也是大多数制造商的惯常做法。无论如何,反正在哪总是一样的!
如今,各种电子产品的快速变化是惊人的。因此,当手头资金不够充裕时,您可以选择考虑购买上一代旗舰手机。因为它们往往更便宜且更具性价比。(科技BBQ)
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好的运营管理应该思考如何消除库存
找个机会,想对运营管理说点自己粗浅的想法。
好的运营是设法消除库存
尝试描述一下一般的运营生产的过程,我们要有一条生产线,得先购买原料,然后把原料放进生产线,生产出来产品,最后卖给消费者,完成一个完整的生产过程。
在这个生产过程中,实际需要有两个仓库,一个是原材料仓库,一个是生产成品仓库。
买回来原材料需要先存放,所以需要建立一个原料仓库。
生产完产品到卖给消费者,中间需要一个成品仓库来存放,在传统的生产过程中,对好的运营管理的定义实际是最大化发挥生产线潜力,尽可能地消除这两个仓库。
例如丰田的JIT管理(Just in time)就是拿到客户的需求订单才开始生产,完全不需要成品仓库。
而且原料预计用多少再采购多少,基本也不用原料仓库,这才是好的运营管理,优化成本,消除浪费。
为什么要消灭这两个仓库,为什么大家都说“库存是魔鬼”?
核心是技术进步,在工业化时代,技术进步创造了另外一种时间价值。
每一代产品都能很好的利用上一代的技术,导致一代必然比上一代技术强,所以产品的生命周期变短了,很多产品的生命周期都是按月来计算。
这时候的成品库存,从产生的第一天起就开始跌价,开始减值。
在供给端,供给大量过剩的前提下,前端的原料库存,储存无价值。
而且由于后面的产品需要的原料可能变化,原材料也实际上存在技术周期,导致前端的库存也在贬值。
例如当年囤积显像管的彩电厂,其实囤积的毫无意义。
大部分的行业都是如此,电子产品这样,工业品这样,时尚的衣服等等都是这样。在这些行业里,如何削减这两个仓库,是运营管理的核心工作之一。
如果没有这两个仓库,会对现实运营生产造成什么影响呢?
还是先从末端的成品仓库说起,没有成品仓库,客户产品到手时间就比较慢。
所以JIT模式下的汽车销售需要先订车,再提车,从想买到拿到要等到一个生产周期才可以。
这种模式适合消费者不着急的行业。
如果原料价格波动不大,并且随时可以购买,无断货之忧,厂商大可不必准备原料库,就把原料库建在上游厂商或者经销商处就行。
但如果以上的前提不成立,末端客户需要及时拿到产品,可能即使厂商不建仓库,经销商也要建一个仓库。
这时候会看到因为这个库存的存在,产品的价格已经不完全由厂商说了算,经销商开始有自己的经营策略了。
如果原材料不能保障,厂家会建一个储备库,甚至厂家会向上游拓展,上下游一体化,例如石化行业。
住宅地产需要这两个仓库吗?
住宅需要成品仓库吗?如果把建成品看作库存,预售制下地产行业库存极少,因为实际上大部分房屋在预售阶段就被卖掉了。
但实际上因为产品是一批批建设的,当拿到预售许可证并卖出一部分后,剩下的产品,产品的形态,类型,价格基本就被固定。
这些其实是可以被视为库存的,这个视角下库存并不少,从一拿到预售许可证开始就有了。
这些库存的价值评估比较复杂,一方面土地的价值基本一直在上升,所以看起来是涨价的。
但另一方面,单纯看房子,是和工业品一样,不断过时而跌价的。
我们可以看看北京的霄云路八号,上海的汤臣一品,参观这些老豪宅,还是能感受到住宅产品实际是在不断进步的。
但这些库存导致的资金占压是很好评估的。
虽然库存入库的时候,账面占压的资金是生产它的成本,由于实际支付尚未发生,这部分占压似乎近似为零。
但由于预售给地产商一个很好的回收资金的机会,来占有现金流的利益,所以这部分库存的占压的机会成本很大。
这些库存看起来隐形收益是货值*每年上涨幅度,实际上潜在损失是货值*ROE。
所以一个公司的ROE比房价(扣税后)上涨幅度低,卖房就还不如囤房。
从过去多年的例子看,房地产公司ROE远远高于房价上涨幅度,而且房价上涨越快的年份,开发商的ROE更高。
再看看原料仓库,实际上道理类似,地产行业的原料土地一直在升值,但是不是一直囤地不开发更合适?
如果地价上涨幅度(扣税后)小于ROE,那么开发商就应该不囤地尽快开发,反之则该囤地。
但是在前端,还有另外一种可能性是没有拿地,这种情况期望收益就是零了。
为了不出现最坏的拿不着地情况,实际开发商都不得不多买些土地,增加了风险储备,以备不时之需。
这是一个纸面上看降效的策略,但是实际上最符合现实情况。
风险储备储备过多,实际上就变成无效储备,但开发商应对无效储备的方式不是卖掉储备(卖地上名义上也不允许)。
因为这个行业生产能力比较好扩充,所以大多数开发商调整了自己的生产线,继续快,继续多的生产。
于是无效储备变没了,开发商的生产规模也大大提升了。
这个行业中,主流开发商的运营策略是高周转,是尽可能的保证原料仓库,灵活调整生产线生产能力,尽量消除成品仓库。
这和这个行业上游高度垄断,下游相对产能好扩充的特点是分不开的。
高周转策略的宏观意义
看整个住宅行业,在销售额一路上行的同时,净利率不断下滑。
在这种情况下,如果保证开发商的ROE不下降,就会看到参与到这个市场的权益资本不增加,或者增加的慢。
毕竟把所有开发商看作一家,ROE就是相当于全行业盈利比全行业权益资本。
这种情况下,靠高周转经营,获取经营杠杆的开发商可能就抢占最大的份额,因为他的模式比借债增加债务成本的开发商有成本优势。
所以净利率不断下降的大环境,是造就全行业高周转的主要诱因。
但是再回到看两个仓库的情况,高周转意味着中间生产线生产能力的大幅度提升。
那么从成品仓库这个角度看,究竟消费者还需不需要那么多房子?会不会造成巨大的住宅库存?
从这几年的情况看,我觉得不会。
近几年看,全行业库存的最高点出现在2014年,那年全国市场一片哀鸿,连一线城市都感觉房子卖不掉,有很长的库存周期。
但是等到政策放松的2015年,2016年,一下子感觉房子完全不够,之前那些悲观假设完全不存在。
为什么?我觉得我们还是低估了住宅消费的弹性,仅通过人口,居住面积估计的住宅需求实际上太机械了。
虽然日本人均居住面积小,美国人均居住面积大,但是实际上全世界各个国家人均居住面积不完全和人口密度是一条对应的斜线。
不能否定中国未来会成长成一个人均居住面积比较大的国家,尤其是地产政策不再追随香港模式以后(例如新加坡和香港虽然密度类似,仅政策取向不同,居住面积就大不一样)。
未来有城市化需求,迁移需求,老小区改造需求。
随着经济发展,我觉得住宅需求要比现在大家从人口看悲观的预计要乐观,对住宅的需求弹性要有再认识。
但回到供给端看,开发商能不能放心的放弃原材料仓库?这点我是悲观的。
政府土地整理的管制和低效,导致招拍挂不能作为稳定有效的供地渠道。
所有只依靠招拍挂出地的城市,地价都呈现了很高的波动性。
在前端土地资料量和价都大幅度波动的情况下,开发商不得不拥有一个合适的原材料仓库。
实际上供地才是高周转模式下行业的隐忧,越是高周转,越需要有效的构筑自己的成本合理的土地仓库。
怎样买地,未来可能需要更长期,更创新的方式。
未来十年,困扰开发商的最大问题还是投资问题,原材料归谁,决定了行业竞争最终谁能获胜。(newway)
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安全库存怎么使用呢?
陈峰:我认为这种情况下应该对产品进行分类,一些有价值的产品才有必要设置安全库存。如果没有价值的这种产品,就把库位分配给其他产品吧。
罗彦清:安全库存是为了防止需求变化和供货的变动性所造成的缺货而设置的。所以如果没有供应链完全没有波动的话,就只需要基准库存而不需要安全库存了。
Frant Young:个人认为,安全库存,是为了抵消生产过程中的波动而存在,但并不是强制存在。在一些情况下,比如管理水平很高、订单预测很准、物料供应很及时,波动很小等,安全库存可以不设置的。或者,安全库存带来的好处对客户来说没有价值,对企业自身也就没有太多必要,也可以不设置安全库存。
百炼成钢:无论成品还是原料,交付周期是事先就算好的(库存时间已经包含在内),安全库存是库存的最低限,时间是固定,但是出货是要fifo的,新日期的怼老日期的,不会是一批货放到地老天荒。
A~冰:安全库存是零库存理念的派生产物,为了应对不确定因素,他的大小是根据处理不确定因素的能力来决定,正常情况下安全库存是不能使用的,和生产周期没有什么联系。零库存是为了减少不必要的库存而要保持的理念,并不是要为了实现零库存而零库存。
十分感谢以上的朋友参与思考。因为对于群友的的问题有着不同的理解,所以,六号有着另外的观点。
私以为“安全”只是个定语,我们不需要太过在意“安全”二字,让我们从库存二字去看待整个问题。
这个问题就简化成为了:“如何在库存数量和交付周期中做出权衡?”
交付周期越短越好:库存近乎于无穷大,就能随时随地满足客户需求,交付周期几乎为零,是交付周期最好的状态,但是,在维持大容量库存的时候,企业会付出承重的资金占用,商品低流动性等代价。
库存越低越好:库存为零,就不会占用资金,手里全是现金,这个是每个企业都愿意看到的。但是,因为没有库存,客户不能拿现货,只有等待工厂生产,又因为工厂生产的不稳定性,产品交付周期也就不稳定。有时候能及时交付,有时候就不能,甚至丢了订单。
所以,我们一般做以下努力:
1、销售部门与客户协商交付周期。
2、生产部门努力将产品生产周期变得可控。
3、建立库存量与交付周期的权衡机制--------用多少库存量能够在多大概率上满足多少客户的需求。
这三者我认为没有孰轻孰重,可能在不同的企业环境下,有一种会变得比较重要