每年的年底，众多品牌商都会选择在最后关头冲击销售业绩，以完成全年的KPI，电商平台也不例外。今年中国消费市场表现比往年略为低迷一些，而商家一年更比一年多，竞争非常激烈。大家都想完成更好的销售业绩，却有可能陷入库存积压、现金流中断的风险之中。每到年底，都会传出有商家选择放弃与天猫、京东等电商平台续签的消息，其中部分商家放弃的原因正出于此。

年底各种优惠大促接踵而来

年底大促接踵而来，企业的喜与忧

在中国传统农耕社会里，春夏是耕种季节，一年的收成好坏如何取决于春夏的努力和当年的天时，秋冬则是收获和享受劳动成果的季节。农业作为社会和商业的基础，不但决定着我们的传统节日，还主宰着零售商业的周期性，一直延续到今天。

如今，中国的零售商业有着非常明显的周期性。春、夏两季往往是淡季，一来是上一年年底的集中消费掏空可支配收入，二来正好是雨季不利于商业活动。而秋冬季则是旺季，人们荷包渐满，开始考虑犒劳自己和家人。两者之间的分界线可谓泾渭分明，以前做生意的人有句行话：七死八活九翻身，说的就是淡旺季，七月生意非常清淡要亏本，八月有所好转看到希望，而九月可以开始赚钱了。在房地产行业，也有金九银十的类似说法。企业只要在销售淡季坚持住，熬到旺季就有机会赚回一年的利润。

电商和新零售的兴起，带来了方兴未艾的人为造节热。因此，我们看到下半年的大促繁多，一个接着一个。从中秋、国庆开始，到重阳节、双11、黑五、圣诞、元旦，然后进入到更长的年货促销季，几乎延续了小半年。对于企业来说，下半年特别是年底既是巨大的机会，又是无形的压力，可谓喜忧交加。

由于促销比较集中，限于效率和成本因素，企业的供应链不可能为了峰值扩大规模，就只能通过提前生产安排来备货。产品设计、下单、生产、物流等整个周期较长，很多企业为了双11要提前三四个月甚至更长时间进行准备。出于销售预期和用户体验的考虑，或者为了抢在年底完成全年KPI目标，企业往往还会有意加大备货量。从准备到正式销售有较长的跨度时间，即使之前信息搜集得非常准确，市场难免出现一些新的变化，这就带来了库存积压的巨大风险，稍有不慎就可能导致滞销和积压。

每年双11屡屡创下整体销售新纪录，但几家欢乐几家愁，有人销售良好，同样也有着不少积压滞销的企业。即使销售不错的企业，也常常被大量退货搞着疲惫不堪。据说，当年淘宝设置双12有两个目的：一方面是安抚淘宝小卖家，毕竟双11给了天猫；另一方面为是了方便一些商家在双11之后和年底清理库存，通过大流量导入用户来消化掉这些存货。

积压库存日益常态化，这让库存处理正在成为一个新兴的细分市场。早几年主打特卖的唯品会和聚美优品能够快速崛起，正是吃准了这个特殊的细分市场。阿里巴巴CEO张勇当年甚至在内部会议上说，是天猫养活了京东和唯品会。这话当然有些夸大和自傲，但却从侧面反映了国内库存处理市场的规模和潜力。

如果说唯品会和聚美优品还有些遮遮掩掩的话，那么爱库存则通过专业去库存赢得了广大企业的认可，更是在一年多的时间就做到年度GMV超30亿元的销售规模。但与国外成熟的折扣零售体系相比，我国的去库存市场仍处于萌芽阶段，还有很大的成长空间。

小黄车很大一部分现金流都变成了这个样子

从ofo和金立说起，现金流在企业经营的重要性

电商只是零售商业的一个缩影，事实上积压库存是企业普遍存在的长期性难题，只是年底集中促销让它变得更加突出而已。积压库存会减少现金流，而现金流对于企业来说有多重要呢，不妨看看今年国内市场失败者ofo和金立的遭遇。

造成ofo小黄车陷入经营阿困境的主要原因有：

1、竞争策略没有因为市场现状改变而及时调整，前期盲目投放占领市场的做法一发不可收拾，消耗了宝贵的现金资源，最终大量投资成为不良资产；

2、一直没有将精力放在核心业务的生产效率上，粗放式经营，加上质量不佳、有缺陷的单车，实际运营中车辆损毁被盗严重，导致整体成本高，营收无法覆盖成本；

3、坏车比例过高，造成用户体验不佳，不少用户流失到摩拜、哈罗等竞争对手阵营，又反过来造成营收下滑、现金流锐减，形成恶性循环。

而一度在第二阵营攻势喜人的金立，曾是最有希望挤入一线阵营的企业，但在超前烧钱营销和老板任性挪用资金的情况之下，突然导致供应链资金无法延续，企业经营顿时中断。类似的例子还有邻家便利店、瑞金麟，前者是北京市场比较成功的便利店品牌，后者则是电商代运营行业的佼佼者，都因为老板卷入了P2P而导致运营良好的主业受到连累，瞬间崩盘。

虽然各自情况不同，但造成它们困境的直接原因都是：资金链断裂。

无独有偶，2008年前后，受到外部经济危机冲击，国内不少企业老板纷纷跑路。其中真正因为亏损倒闭的企业很少，大多数是因为资金链断裂造成的。也就是说，对于企业来说，现金流比利润更加重要，现金流是企业维持业务正常运营的必要条件！事实也正是这样：有现金流没有利润，ofo等共享单车企业没有融资进来，往往还能靠着押金继续存活了一段时间；而财务显示有利润没有现金流的话，经营好好的邻家便利店、瑞金麟也即刻倒下。

判断一个企业的现金流状况好坏，通常看两个指标：一是企业持有现金和现金等价物的多少；二是资金周转率。企业更快的周转率，不但意味着更高的生产效率和更多的业务，还意味着更低的成本支出。这是因为较快的周转率之下，整体固定资产的使用效率高，单位成本就摊得越低。在这种情况下，即便是业务毛利率较低，企业仍然可以通过高周转来获得利益最大化。

对于大多数企业来说，管理层疯狂挪用资金的概率极小，真正造成现金流麻烦最多的情况是出现库存积压。每逢年底，总有一批企业因此而被迫选择中止运营。因此，企业的积压库存不是个小问题，而是关系到现金流和生命线的大事，必须妥善解决。

企业处理积压库存最重要的还是经营思维

正确认识积压库存的价值，及时处理回流现金

积压库存会给企业带来如下成本：1、无法及时回笼资金而占用大量资金成本；2、占据橱窗和仓库的直接成本，如房租、人工及管理费；3、因为占据橱窗和仓库而影响新品正常销售的机会成本。

大部分企业往往非常重视1和2的成本，毕竟这两个都是可以从财务查到的显性成本，却容易忽略了3的隐性机会成本。事实上很多情况下，3的影响可能造成巨大伤害。由于库存积压在销售渠道，没有足够的资金研发新品，或是新品无法正常销售，其后果影响巨大，将导致企业在市场竞争中失去节奏感，被对手和消费者甩在身后，之后步步被动。2008年北京奥运会之后，国内一些体育品牌就因为库存过高、处置不当而被国际企业落下，丧失了市场主动权，过了好几年才恢复元气。

那么企业应该如何看待和解决积压库存问题呢？

首先，在研发生产、市场营销等环节上提高能力，通过大数据等技术，尽可能贴近用户、了解市场，让自己的产品更接近市场需求。毕竟，优秀的产品和出色的营销才是畅销的基础，企业综合能力越强，产品就有越竞争力，就可以有效降低库存积压的比例。而在某些行业，还可以采取反向定制、订单生产销售等方式，来规避库存风险。

其次，要正确认识积压库存货品的实际价值。不少企业的积压库存其实开始并不严重，但因为舍不得折价处理使越压越来越多，最后酿成大灾难。从经济学的角度来看，积压库存货品是已经发生的沉没成本，再用正常的商品毛利率去要求它是错误的思维。积压库存货品多放置一天，就会产生一天的额外成本，造成资产的不断减值。处置得越晚损失越大，即便最终能卖个好价格，也往往值不回后期产生的额外成本，更不用说那些机会成本，实际整体损失远大于所得货款。

再次，必须建立起规范的去库存处理流程。根据积压库存货品的数量、档次等指标，预先规划好处理方式和渠道。批量小的的断码产品，可以在自有渠道特价销售。但切忌在主流渠道长时间打折销售积压库存货品，这样极易伤害原有品牌形象，造成品牌溢价降低的严重后果。比如真维斯近年为了处理积压库存，在自己的门店渠道频频打折，结果导致新品销售受挫、整体业绩下滑。因此，更建议大多数企业与专业的去库存渠道建立起长期合作关系，比如说线下的奥特莱斯，线上的爱库存平台。

选择专业的第三方平台去库存，有着诸多好处。第一、可以与现有销售渠道和主流消费群体进行切割，最大限度地维护品牌溢价。即便有用户发现了别人低价购买了同款，也会以别人是从折扣店买的尾货而自己是在官方店买的正品为由产生自豪感。第二、专业第三方平台拥有稳定的消费群体，可以实现快速回款。国外的折扣零售商可以达到31天，而像国内的爱库存还要快一些，目前它拥有60万分销商，通过他们触及到4亿+的消费者，7天就可以实现回款，效率远比自己处理高得多，极大节约了时间成本。

专业分工是商品经济的大趋势，库存处理也是如此

经营以现金为王，选择专业第三方合作

在处理库存时，企业往往希望同时达到两个目标：一方面保护品牌的溢价不受损害，另一方面是如何快速销售，减少损失。这两个目标要同时达成非常不易，往往顾及了前者就很难顾及到后者。以前我们在课本上看到资本主义国家生产过剩倒掉牛奶的行为，其实就是相关企业为了保护品牌和市场做出的无奈选择。虽然短期内损失较大，但从长期而言对自己和行业都是有利的。随着我国生产力的提升和市场经济的繁荣，类似的情况我们也时有耳闻。

事实上，只要找到合适的渠道，倒掉积压牛奶的事情是可以避免的。企业可以选择在专业的第三方渠道处理自己的积压库存，以尽可能最大程度同时达成两个目标——既顾全保护品牌溢价，又能快速回笼资金，这就是超过5000家国内外知名品牌与爱库存进行战略合作的原因。

最后还是想强调一下：企业想要有效解决库存问题，就必须正确看待积压库存，它不是正常存货，而是沉没成本；经营以现金为王，库存处理越快越有利。（蚂蚁虫）

近阶段，纺织市场旺季不旺，高库存让纺织老板头疼不已!有部分纺织企业已经开始了小幅度的降价去库存，一般来说，降价促销对于面料商还是有吸引力的，但是去库存的效果却没有预期的那么好，面料采购商积极性不佳。再加上近日中美贸易摩擦升温，给纺织市场造成了一定的恐慌，很多纺织老板说，最近的首要大事就是降库存!

据统计，目前盛泽地区织造库存在39-40天左右，已经达到了近半年来最高。库存在日益增加，利润又进一步缩小，但是厂家还是不敢停机，目前盛泽地区织机开工率仍然保持在90%左右，看来近一段时间内，织造库存仍然会持续增加。

纺织企业应该如何应对!

01 积极去库存

我们都知道，卖出去的坯布大多数都是欠款的，厂家手头的流动资金本来就不多，资金压力还是很大的。于是，很多企业都会在淡季的时候选择降价降库存。这样可以把手里库存变现，减少资金压力。另外，一般淡季原料的价格也会相应的降低，在此时采购一些低价格的原料，也不失为一个好计策。

02 淡季是纺企内部调整的好时机

在淡季的时候，订单量减少，企业可以适时检查调整机器设备、引进一些新的技术等。同时，也可以利用淡季比较清闲的时间多学习学习，给自己充充电。现在做生意，单凭诚信，很难取得成功，还需要学会更多的商业技巧、营销策略。也可以适时地研发一些新产品，让客户有更多的选择。

03 旺季做销量，淡季做市场

这句话在销售界广为流传。在纺织市场也同样适用。淡季销量的增长显然不会来源于市场的增量，而是来源于对手的减量。在对手松懈的时候，就是机会来临的时刻，可以趁这段时间多去拜访拜访客户，也是出于礼貌，毕竟客户是上帝，多去拜访客户，会让客户觉得你是一个有心人，那么单子成交的可能性也就越大。

编后语

纺织行业目前已经到了一个彷徨焦虑的十字路口，但是困境与机会并存，纺织行业需要质变型的突破，快速的综合转型，才能适应“优胜劣汰”的市场规则。（染化学堂）

一般来说，新车滞留超过一年没有售出便成为“库存车”。老司机常说，汽车不同于其他商品，车内零部件涉及种类很多，即便车辆停放着不动，车内部件如电池、轮胎、橡胶件、电线、制动油、自动挡变速器油等也会因为长时间不使用而造成老化、凝固等问题，进而加剧车内机械部件的磨损。发动机、轮毂等长时间保持一个状态，也容易造成变形，行驶后会成为安全隐患。

“库存车”真的如“老司机”说的那么不堪？现在市面上，有不少“库存车”以近乎“白菜价”的价格进行销售，如果车况没多大问题，买下真的很划算。本期广州日报全媒体记者进行了一番测试，看看“库存车”的真实情况吧。

车天下测试小组进行了两轮“库存车”车况测试。第一轮，测试人员找到部分共享汽车品牌的停车场，观察那些被闲置一年多时间的共享车辆的状态。两年前，共享汽车站在风口，大量资金涌入，品牌层出不穷。企业投入巨资成立品牌，购买车辆。然而随着风口过去，有些车辆就被闲置下来，一直未用。由于共享汽车从兴起到衰败，不到一年时间，这些共享车辆车况都比较新，使用里程并不长。某种程度上，可以将其当成库存车。

第二轮，测试人员来到位于城郊的一座汽车城，这里有不少三线品牌的经销商，有的车辆卖不出，部分库存时间已经超过一年。经销商原本希望车企将车回收，但迟迟得不到回复。与此同时，经销商也以极低的价格在市场上抛售这些车辆。在这座汽车城的停车场里，测试人员找到了这些库存车。

车身多有划伤 胎压过低

先看共享汽车，尽管投入使用时间不长，但闲置一段时间之后，共享车辆的车况很差。测试人员发现，大多数共享车辆的外观都有划伤、凹陷的现象。保险杠、后视镜、车身侧面、轮毂等位置，都可以看到明显的瑕疵。有部分车辆的车灯、车窗、前后风挡已经有了裂纹，重新使用前都需要返修。

再看经销商手上的库存车，外观相对完好，毕竟是停放在正规停车场里。经过测试人员的仔细观察，在车身上还是能够找到一些小瑕疵，多数车辆也有因小范围移动造成的擦伤。车漆黯淡和脱落是库存车的常见现象，也可以说是普遍存在。轮胎方面，胎压不足是常态，甚至不用仪器测量，肉眼就能够看出扁瘪。

车身的问题不算严重，不管是车漆、车窗“翻新”工作很简单。不过，要将车漆翻新到光亮如新，还是需要一定的成本。

发动机正常 电池需要更换

此次测试的共享车辆都是纯电动，而纯电动车停放一段时间之后，电池电量会损失殆尽。要重新使用这些车需要重新充电。不仅如此，方向盘、刹车和加电踏板也需要重新调校。

测试人员发现，经销商处的库存车是汽油车，打开发动机舱检查，机油、水箱等都处于正常水平。启动发动机可发现，发动机抖动明显，噪音也比较大。所有汽油车停放一段时间之后，都会出现这种情况，这是比较正常的。测试人员重点观察两方面，一是抖动是否很剧烈，影响乘坐舒适性；二是发动机有没有发出忽高忽低的杂音。连续测试两辆库存超过一年的经销商库存车后发现，这些车辆发动机运转较正常。但将发动机启动一段时间后再熄火，再打开车灯、音响等电子设备，不到十分钟，电池就没电了。这意味着，这些车辆的电池已经老化，必须更换。

电子系统自检没问题

电子设备被越来越多地运用到汽车上，电子系统是否能正常工作已经越来越重要。电子设备一旦损坏，需要专业仪器才能修复。但检测电子设备能否顺利工作就简单许多，大多数车辆在启动的时候，会进行系统自检。电子设备存在问题而不能工作，仪表盘就会亮灯。仪表盘有很多警示灯，每个警示灯对应一种电子设备，比如ABS、ESP、气囊等。只要仪表盘相关的故障灯不亮，那就代表电子系统没问题，可以放心驾驶。

在测试过程中，测试人员发现，经销商处的库存车的电子设备没有故障，能够正常运作。这与其安放的环境有关，虽然是露天停车场，但环境也不恶劣，没有泡过水。不过仪表盘还是有几个警示灯亮起，一个是指向胎压，另一个指向发动机。这两个警示灯与电子设备无关，补足胎压，再对发动机进行一次保养，就能解除警报。

【测试总结】

购买库存车

还是要小心

经过几番测试，测试人员得出一个结论：库存车车况确实一般，许多地方存在问题。所以，并不推荐购买。实在愿意冒险，在购买的时候，一定要做好“验车”。买来之后，第一时间应对车漆、机油、冷切液、电池、玻璃清洗液等更换复新，甚至换套新的轮胎，消费者可以要求商家来承担这笔费用。记者从大众、通用、丰田等大型车企了解到，厂家也不建议购买超过一年的库存车。一般来说，当库存车超过半年，厂家就会鼓励经销商低价将车卖掉，在交付之前，还会对车辆进行新车检测，发现有部件老化会立刻更换。换言之，如果要买库存车，也建议首选大品牌，质量比较有保证。

（心里的痕迹）

二手车前几年的高毛利，让太多的二手车老板重点关注收车，忽略了已在店里的车辆。

随着展厅库存越来越多，展厅成本、资金成本控制的如何，成为车辆能否盈利的关键。

所以品牌化发展的车商，有没有一个规范化库存管理体系显得尤为重要。

记得前几天跟车商朋友交流，还有很多不知道店里库存准确有多少台的、到目前卖了多少也不清楚……

上个月走访了几家二手车商升级之路VIP会员商家（ 有需要参与的，欢迎关注10月青岛站交流），沟通了库存管理的一些经验与心得。

小到50多台，多到300多台，不同的车商有自己不同的库存管理体系，方法没有对错，只要找到最适合自己的，那就是最好的。

下面给大家整理下通过走访过程中，大部分优秀品牌车商都涉及到的库存管理思维，划分成5个步骤描述，希望对你有所帮助。

1

先来看下库存管理的几个段位级别

目前行业里车商管理库存分为几种段位，我个人感觉有以几种：

首先第一段位：流水账式段位

仅是为了把店里的库存弄的稍微清楚些，比如有多少台车，本月卖了多少台，简单的流水账管理模式，差一些的用本子记，好一些的用行业的SAAS管理软件。例如帅车

库存管理的第二段位：简单数据汇总

在第一段位的基础上，对库存进行了细化，基本上是按不同价位区间进行了数量和销售的统计。

例如10-30万的库存有多少、不同品牌占比数量多少、本月销售多少。

小规模的商家统计管理基本够用，然而这类情况下，往往每月出现的长库龄车，让老板尤为犯愁。

库存管理的第三段位：关注销售周期

很多老板开始引入了销售周期的管理，除了按价位、品牌不同进行统计管理以外，还要对不同品牌、价位的车型，销售周期进行监督 。

根据公司往月、往年数据，制定出正常、黄色预警、红色预警的周期区间，这样老板才可以更为有效的控制长库存车辆，提升周转效率。

库存管理的第四段位：寻找最优库存结构比

在第1、2、3段位基础上，根据制定出的库存统计、销周期管理数据，能够有效的调整库存占比结构。

根据不同季度、销售情况、区域车源数量，制定出最佳库存结构比，我认为这才是真正的高手。

为什么这样说呢，因为不同价位、品牌的车辆销售毛利、周期、风险各不相同。

公司在总投入不变的情况下，如何优化库存车辆结构占比，实现最大化盈利，这是高层级老板不得不去思考的问题。

而现阶段，库存超过50台以上的车商，正因为缺少这样的寻找最佳库存结构比的思维。

才导致了公司库存永远都是那个配比，不同类型的车卖一台补一台，没卖的车，减少收购。

这样也许是对的，但也许也是错的。

那么如何才能找到最适合自己的库存结构比例？

首先这个结构比是个动态数据，随着季度、采购力、销售力、毛利、销售周期不同而发生变化。

是多放几个走量的车积累客户，还是多放几个高毛利的车增加利润，是多放几个大车，还是多放几个小车？

最优结构是需要不断优化调整。也就是说最优库存结构比例是会变化的。没有最优，只有最适合。

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提升管理段位必须做好以下5步基础工作

如果大家认可库存管理的几个段位级别的话，那么如果自己现在所处的级别情况下，如何才能逐步迭代提升呢？

个人认为以下的6步基础工作，必须落实到位。仅供参考

第一步：现有库存统计整理

进行库存管理，首先第一步，得把自己的库存整理清楚，至少要清楚的了解到库存总量、各价位区间数量、不同品牌分类数量。

在统计基本数据完成后，再把公司最近1-2年的月销售数据进行汇总。

例如2019年1-12月份每月销售出去的不同价位车数量、不同品牌车数量，销售总量（此数据备用）。

第二步：制定出适合自己的销售周期参考表

由于不同商家的销售能力不同、所处区域不同，同一台车的销售周期不同。

因此需要车商结合自己所在区域、公司的销售历史数据，整理出自己的销售周期参考区间表。

需要详细到不同价位、或品牌分类的车型正常、黄色预警、红色预警时间周期，以下表格供参考

此表格参考周期每季度优化一次

第三步：落实长库存车处理制度

根据第二步中制定的库存销售参考周期，让销售经理与采购负责人详细落实每月的库存情况，不同天数区间车辆占比及时反馈。

最为重要的就是敢于果断的对超出周期的车辆进行合理降价、批发、合作、甩卖等处理

落实长库存车处理有以下几点建议必须要监督好：

1. 采销经理必须定期（每月1-2次）盘库，并将不合理行情的车辆及时调价。
2. 老板要给与采购经理以及销售经理足够的降价权利，以当前市场行情为参考，而不以此车已亏了多少为参考。
3. 长库龄车处理与销售员、采购员绩效挂勾（例如，不同销售周期内销售的车辆，采购员的利润提成比例不同）
4. 老板要有决心，大舍大得，不要一到降价就抱以侥幸心理。

第四步：形成库存结构的最基础1.0版本

根据公司的月度数据、年度数据库存比例、不同价位和品牌的销售数据（包括毛利、周期）。

推算在保持销量稳定增长的情况下，如何利润最优，推算出较为合理的库存结构占比。

在此占比为基准的情况下，每月逐步优化，每月给采购人员分配采购指标细分到车型和价位。

例如，公司根据整理数据，给出以下库存占比建议表

此结构占比，根据每月销售情况优化，几月数据对比后分析出较为合适的库存结构比

第五步：监督执行

如果说老板认可制定的库存管理方案

亲自监督执行

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总结

库存管理可以是简单的流水账，也可以是较为复杂的数据对比工作，简单还是复杂关键看管理者的思维，升级认知才能升级行为。（二手车小胖说）

库存是一把双刃剑，善舞者剑动四方，刺定乾坤。而手怯者恐已伤筋动骨。库存也是一匹烈马，善骑者冲锋陷阵，驰骋疆场。而足软者难免会跌下马来，说不定还会被踢个鼻青脸肿。

冰冻三尺，非一日之寒

冰冻三尺，非一日之寒库存的构成也是如此。在公司运营的每个环节，稍有不畅就能引的库存莅临。自从从事产品处理以来，我和库存这个对手的缠斗从未休止过。细想一下，库存构成，基本是由以下要素构成的。

一，研制时期

产品无定位，定位不清楚或定位与商场脱节：而致使出售欠安，而构成库存。

产品同质化：商场竞争力低，无法切开商场比例，而致使产品滞销。

二，方案时期

拓宽方案未完成：开店的数量未达标，为这些店肆所订的货品则构成库存。

出售方案过高：订货时，单店出售成果猜测或方案过高。关于出售方案，现在存在“销存比”和“存销比”之争，有的兄弟主张以“销”定“存”，有的则侧重以“存”定“销”。我自个的观念是：假设影响团队够强，上卖场有野战兵上战场的悍气， 也具有摆啥货就卖啥货的推销技能，这种情况下我支撑以“销”定“存”。

三，出产时期

产品本钱高：较高的本钱，及寻求不实际的空间利润，而使得出售报价超出政策客群的接受能力，然后使产品少人问津。

交期的延误：出产的某个环节出了忽略，延误了交货期，致使产品一上市就面对打折清货的命运。

质量问题：特别是影响穿戴的质量问题，再廉价的货品也少人买。

四，上市时期

定价战略失误：报价带没能掩盖政策客群，走量款和利润款价位差不合理。

无上市战略：新品松散上市，每个批次系列感不强，组数少，没有推广或没有推广主题。不能构成视觉冲击力的产品，则难影响顾客的采购希望。

无摆设战略：主推款没有摆设在视觉黄金点，主推款与烘托款之间无主题关联。趁便说一句，零售业的摆设，现在分为两个派系，一个是“唯美派”，一个是“实利派”，“唯美派”寻求卖场的全体美感，然后前进品牌形象，而“实利派”则是找出其时需要推广的 产品，以推动这些产品的出售为政策制定摆设战略。再趁便说一句，我归于“实利派”的顽固分子。

五，货控时期

单店出售结构与库存结构不相符：单店产品优化组合不到位，喜食辣者，桌上摆满了潮州菜，而像我这么疑似前生是食草动物者，偏又劝食大鱼大肉。成果可想而知。

产品无二次方案：产品出售一段时间后，原有的系列及分配已支零破碎，但没能将产品做二次整合方案，构成一盘散货。

热销款也能成为库存：你别笑，是真的。谁都喜爱热销款，往往是这个款家家有货，但家家都断码。到了季末退仓时，热销款就冒出许多库存来。

主推款不被商场接受：主推款在出售前期未达标时，没及时改善出售方案或方案有用性不可。

补货要素：补货款判别失误或所补货品交货迟。

区域互补性不可：强区没能帮忙弱区消化库存。

六，其它要素

商场太新：新开荒的区域商场太新，对产品的接受度不可，需要培育。

出售人员观念：一线人员凭自个喜好来判定货品的好坏，只顾推销其心目中的热销款，而萧瑟其眼里的滞销款。

大型活动未充分利用：如店庆日、严峻节日等，未能组织或有用组织促销活动。

未增加出售路径：现有的路径不能到达出售政策外，未能及时拓荒新路径。

配送周期过长：满足不了终端需要，构成人为缺货。

加盟商退换货：加盟商发生的退换货，且未能在出售时节回收出售。

时节异常：如暖冬、隆冬等持续时间长的失常气候。（子恒国际品牌折扣）

对于内衣加盟店的店主来说经营中最头疼的一件事莫过于库存了，那如何解决内衣店库存积压呢？这个问题困扰着多数内衣店主。特别是在今年的疫情下，内衣店的库存更是积压了不少，那么该怎么解决呢？下面就分享一篇如何处理内衣店的库存积压，仅供各位老板经营参考。

内衣店想要清理库存积压，可以通过好的营销策略来解决，在内衣店最常见的清理库存积压的营销方式就是买二送一，这种捆绑式营销，不仅能够达到清理库存的目的，还能让营业额增加。或者可以让内衣的库存与一些礼品捆绑在一起会更直观，礼品要选好，效果会更明显。

设置主推款，这个主推款，可以是目前库存数量最大的，也可以是库存里面利润最高的，也可以是滞销时间最长的，主推款要摆放到显眼的位置，这样顾客一进门就可以看到我们的主推款。

库存降价是最常见的处理方式，但这个降价也要有降价的理由，比如说周年庆、节日促销、销售突破若干万元或者若干万件等，都可以成为降价的理由。有理由的降价，会让顾客觉得物有所值，而且顾客对于品质也不会有打折的心态。（欧林雅生活）

      库存管理一直以来都是仓库管理的核心内容，管理好库存对于企业来说有着至关重要的作用。本文从当下最为火热的电商仓入手，为大家讲述有关库存的一些知识。

库存的分类

1 可销售库存大部分正规B2C企业中，前台网站会与后台WMS保持数据同步，并作出判断。当可销售库存>0，前台网站会显示商品可供购买，而一旦可销售库存<0时，前台网站则会显示商品不可直接购买。在顾客选购完商品，确认订单时，前台网站会首先向后台系统发出要求，检查订单产品数量与当前可销售库存数量。若可销售库存数量>订单产品数量，则通知前台网站成功，否则会通知前台库存不足，提醒客户。

2 订单占用库存当生成订单时，可用库存数量减少，订单占用库存数量增多，变化的数量即订单中的产品数量。设立订单占用库存的原因在于：订单的生成和库房的发货在时间上是异步的。这样做的优点在于：保证已经生成订单的库存，这部分客户可以顺利收货；而且客户在下订单时，能够保证有产品发货，只要客户不取消订单，该订单从库存角度看就是有效的。

3 不可销售库存经常讲要理论符合实际，这句话套用到库存管理上来讲，就是库存的系统记录需要与库存实物相对应。在库存管理中经常会发现这样的事情，产品由于某种原因，无法作正常销售（例如包装破损、性能故障、型号标错等等）。为了理论符合实际，在系统中也会定义出这一部分的库存为不可销售状态。

4 锁定库存在销售中，经常会使用的一种方式是降价，这一方式的效果会非常好，成功的降价促销可以在很短时间内将商品一售而空，可销售库存直接转化为订单占用库存。但是有一些情况下，销售方并不希望这么快就将所有的库存都售出。有的时候是因为所有库存全部作降价促销的成本很高，有的时候是防止竞争对手的恶意采购。在这样的情况下，会采用锁定库存的方式。库存被锁定后，无法直接销售，必须在解除锁定后才能转化为可销售库存。

一般来说：总库存=可销售库存+订单占用库存+不可销售库存+锁定库存

库存的管理

1 库存数据实时更新库存数据有时效性，要实时更新。如果SKU数量很大，那库存数据管理或许就是一大挑战。当库存数据更新了，而且能实时获取时，企业就更容易做出明智的决策，而当库存数据能表明一项合作的价值的话，寻找新的物流商和供应商就更加有指向性更容易了。没有清晰、最近更新的库存数据，业务很容易出现增长停滞，甚至出现下降。

2 了解库存周期库存周期是衡量品牌产品销售是否健康的一项基本指标，即单位库存售出所需时间。当卖家对所有产品的库存周期有一个清晰的认识时，就能做出明智的库存采购决策。例如如果一种仓库存货要好几周才能卖出去，这时卖家可以做一个成本/效益分析，看售出产品所获得利润，能不能覆盖仓库成本。时刻谨记库存周期，让卖家能快速而且坚定地清理产品，否则，产品可能一直滞留在仓库。

3 了解行业标准对刚发展起来的电商品牌来说，库存管理通常是容易被忽略的一点。企业要确保团队人员实时了解存货量并思考如何让库存表现跟上行业标准，企业也可以通过与提供库存管理工具的电商物流解决方案公司或其他物流专家合作来解决这一问题。（SmartWMS）

全国近二十个城市都在加紧第五轮调控，目的是继续降低新房库存。

傻傻的投资客都在瞄准这一时机，认为新房库存要是降下来了，东西少了，房价就能上去了。这样的观念想必很多人都深信不疑。这其实是一个很大的误区！

所以，真相到底是什么？

其实，决定房价走势的主要原因从来不是新房库存的高低，而是贷款门槛、按揭贷款利率、和金融机构的风险偏好的变化等多方面因素综合作用的结果。

但是库存和房价呈反比的关系是经济学的规律呀，怎么在这里就不对了呢？那是因为，房子虽然也是消费品，但是他和普通市场上的商品对比，还是有本质的区别的！

举个简单的例子，假如大家购买大蒜，大蒜今年产的少了，库存低，大蒜价格就上涨了，同时消费者购买完大蒜就立刻消费掉了。

而房子，除了有消费属性，还有投资属性。我们买了房子，不会在短期内就消耗掉，而是作为二手房存在几十年，那么这样的库存一直是存在着的，二手房库存足够多，又没被消费掉不见了，房子价值就不会往上增加。

决定房价因素的，就是房地产市场中的资金规模和资金成本。

房地产市场拥有的资金越多，无论是开发商手里的，还是购买者手里的，都会极大地影响房价。而资金成本也就是购房者购房意愿高低的决定因素。按揭贷款利率越高，购房成本越高，房价就会往下走，因为大家都觉得这个时候买代价太大了。相反则往上走。

未来的走势会怎样？国家调整措施的大方向不会改变，贷款利率的上升抑制购房者的意愿。这样的情况下，高杠杆举债投身房地产市场是非常愚蠢的。（网汇贷理财）

现在的零售行业正在非常激烈的进行演变和发展,同时也有很多零售店老板在诉苦,最近为什么生意那么的差，如何才能做得更好一些，客户数量也越来越少，生意不好做啊!很多老板发出如此的感慨，那么，我们如何才能做好零售店呢，我们应该做哪些事情呢，本文着重介绍零售店应该做好的一个方面——“库存盘点”，来说下库存盘点的重要性以及如何进行管理。

首先我们每天要盘点每一款产品的销量如何，库存如何，我们要时刻关注消费者需求的变化，同时也要对消费者不断的传递和培养我们的产品信息。然后我们可能也会遇到部分畅销商品，很受消费者欢迎，库存不存，货品供不应求。对于这些问题，我们平时应该怎么做呢？

一、快速出入库操作

实现货品条码管理，可以通过扫码快速入库出库，通过货品名称、拼音、首字母检索商品，进行手动录入。实现库存数据化管理，提高货品入库，出库，查询的速度，减少出错。

二、可视化库存管理

随时掌握查看公司的库存情况，库存数据详细显示产品的具体的颜色、尺码情况，避免库存过剩。对库存进行管理和控制，设置产品的最低库存值，低于此数值的时候，系统自动生成采购计划，方便补货，避免库存过剩。

三、手机扫码盘点

手机扫码，批量盘点，快速核对库存，精确掌握库存数量，调整销售方案，避免陈货挤压。 员工手机扫码，实时查询产品库存及货架位置，快速服务客户，提升品牌形象。员工可以通过各自的手机端，扫码查询产品的库存店铺及货架位置，快速找出产品或者在断货的情况下，快速查到有库存的门店，及时协调给客人提供调货服务。增加销售量。

新零售时代，尚博思为零售店实现可视化库存管理，帮助零售店建立小批量，多样化，快出货的体系，做到每日盘点和产品分析，减小零售店库存压力，提升零售店的服务效率和质量。

人们在赞叹网络零售发展如此快速时，却忽略了一点，即使网络零售发展再迅速，还有剩下接近90%的比重来自于实体零售。也就是说，零售业的实体零售是远远大于网络销售。那么问题来了，实体零售作为零售业中庞大的份额，为什么利润额却相对暗淡，甚至禁不起网络零售兴起带来的冲击。

1、经济快速发展，经营成本提高

如今随着国内经济的快速发展，对于实体店而言，最直观的感受就是门店租金上涨，物价的上涨以及用工成本的上涨。这些成本的不断提高，导致实体店面临巨大的经济压力。所以同样的产品，在网络上能够卖出低价，而实体店却提供不了同样优惠。

在过去，实体零售增加的经营成本还可以通过提高价格，将一部分成本费转嫁到消费者身上。而现在，随着商品价格的透明，实体店想要转嫁成本可谓是难上加难。一些冒险尝试着涨价的实体店，因为与网上的同类商品形成价格落差，理所当然地流失部分客户资源。一些管理滞后的实体店，也因为提价受阻，只好闭店止损，进行全新的升级改造，以求优化流程。可以说，成本已经是如今实体店发展面临的主要障碍以及重大困惑之一，是实体店需要亟待解决的问题。

2、库存压力较大，经济资源双重损失

库存较大带来高昂的库存成本，进一步增加了实体店的成本压力。实体店的库存压力主要体现在以下三个方面：

Ø 生产过剩，也就是生产出的商品远远大于市场需求，所以导致很多成本资源得不到有效的利用，最终形成资源浪费，造成经济和资源两个层面的双重损失。

Ø 实体零售的仓库布局不合理，内部业务存在诸多的不确定性。这不仅导致产品占据很大的仓库面积，大大降低仓库的利用率，同时实体店没有一套库存控制策略，包括经济定货批量，订货间隔期，安全或保险库存等等。所以一旦出现某些物品的供大于求时，就造成产品积压，浪费人力、物力和财力。

Ø 破损、质变及退回商品没能及时处理所形成的库存。企业的仓储部与质检科联系不紧密，信息传递缓慢，对破损、质变等商品的单据处理及层层上报批复的过程复杂，甚至是责任不明确形成的互相推卸，这一切造成了库存的增大和库存成本的提高。

如果实体店没有顾及到市场需求、用户需求，盲目地投入生产，最终就导致产能过剩，供大于求，产品出现滞留，浪费。这一切都会导致库存的增大以及库存成本的提高。（万有轴承连锁）