根据“二八法则”，20%的商品创造了80%的销售，那么剩下的80%的产品，必然会产生滞销的问题。如果不断提升80%商品的顾客认知度，80%的商品产生动销，销量增加，剩下20%商品的销量自然也会增加。所以，中国药店商学院讲师崔为民认为，连锁企业最需要关注的不是前20%畅销品的销售，而是其余80%商品的销售情况。

每一个类别不可避免地都会存在低销量产品，例如：口腔护理、皮肤类等药品本身销量就小，可以定期做一些有针对性的促销活动增加客群，但是低销量并不等于高库存，所以想要解决高库存，要从源头上进行管理。

NO.1控制订货

低销量来源于顾客的购买习惯，高库存则来源于订货失误，所以在订货的过程中，崔为民认为要计算商品的日均销量，设定每一个品牌的最低陈列量。控制订货，是解决高库存最重要的环节。

首先，要根据每一个商品每一个门店的前期制度来订货；

第二，根据销售状态控制排面。例如：新品在三个月内的排面和畅销品相同，三个月之后如果没有产生应有的销量，就要适当减少排面；

第三，定期处理滞销及高库存产品，临期再采取措施就为时已晚。例如：A商品本来销量很好，所以前期进货很多，但是门店在期间又接到商品部的通知，要主推另外一个药品，所以A产品可能会被放到下排，导致滞销和高库存。所以门店平时的调整排面、推荐置换，往往没有考虑到库存要先处理，为了减少这类事情的发生，可以每周定期上交滞销报表和高库存报表，在主推新产品的时候一定不要忘记先把库存清干净。

NO.2采购限额管理

订单是系统根据前期商品的销售情况来制定的，在很多情况下，例如：A商品通常情况下会卖100个，同类型的B商品做促销，同样也订了100个，这种情况下如果A商品还是按照系统提示订100个，就会产生滞销问题，导致高库存，所以就需要人为减少A商品的订单，实行采购限额管理。崔为民表示，从整个商品类别的角度来观察，比如某类商品每月整体的销售量是1000万，A厂商卖900万，B厂商卖100万，如果B厂商的产品想要卖200万，A厂商订货时就要少订100万，这样才能有效预防高库存的产生。

如果高库存问题已经产生，就要研究滞销品高库存报表，首先在门店调整排面，运营部做好分店调拨工作，之后如果没有缓解，就需要商品部做降价处理，降价的逻辑是第一个月8折优惠，第二个月6折，第三个月5折，如果调整排面、调拨、降价都不能解决，就只能进行搭配促销等营销活动。

NO.3囤货促销需谨慎

除了订单管理的失误，囤货促销中出现失误也是造成高库存的重要原因。崔为民提醒连锁药店，做促销活动的过程中需要注意以下几点：

第一，各店在做促销前要报预估量，采购人员根据预估量订货，并且预估促销产生的效益；

第二，订货的时候实行分批订货原则，促销订货常常有5:3:2或者6:4的原则，即促销前进50%的货，三天后看销售情况好再进30%的货，最后进20%的货，或者促销前进60%的货，三天后看销售情况好再进40%的货，这样就极大增加了库存安全性。

NO.4增加门店品类配置

瑞商网创始人保文认为，高库存的原因是门店品类配置过少，想要解决库存过高问题就要做反向动作，增补品种，这样可有效地加快库存周转，降低滞销的可能性。品种增多，客流增大，销量就会提升，就能实现动销，减品种则会减少客流，顾客越少库存周转越慢，库存周转越慢就越减品种，如此便陷入恶性循环。

另外，需要注意的是必须做好员工教育，消除店长的思想顾虑，大胆地增加商品品种，让员工最大程度地熟悉商品，双管齐下很快就能解决高库存问题。（中国药店）

精益的核心思想就是“持续改善、消除浪费”，而任何事情“有因必有果”、“有果必有因”，如何抓住消除浪费的本质因素，事半功倍地开展掘金之旅呢？要从企业效益的根源着手探寻正确的方向。

库存是万恶之源，主要在于库存管理占用企业大量的资本，造成成本的增加，同时还掩盖着大量的问题，桎梏着企业的竞争和发展。而精益生产管理模式将以改善库存为直接出发点，从企业库存的深渊中获取效益的金矿，通过精益的思想和方法逐步减少和改善库存水平、消除各种浪费，是为企业创造更多利润的根本途径。

那么企业存在哪些导致库存存在的因素呢？下面我们全面解析库存存在的机理。

1、市场环境的快速变化导致的库存

在卖方市场的时代，产品供不应求，产品变化少，寿命周期长，东西只要能够生产出来，早晚都会卖的出去。因此，生产的观念都是以大量生产为主，多生产出来的产品就放在仓库里慢慢消化。然而，随着市场经济的发展，市场从卖方市场进入买方市场，市场竞争日趋激烈，伴随着客户需求越来越个性化，产品变化越来越快，生命周期逐渐缩短，决定了企业的生产方式也必须向多品种、小批量的生产模式转变。如果仍然固守大批量的生产方式，那么多生产出来的产品很可能就会变为呆滞库存直至最终成为废品。

2、生产工艺中的工序集结导致库存

在部分企业的某些工序，采用的是体积大、价格昂贵、产能大的设备，为了充分利用设备的产能，就会制定一个该设备的生产经济批量，等到前工序生产的库存达到经济批量时才开始投入生产，生产出来的产品由于后工序没有充足的消化能力，导致在该设备前后都产生了大量等待堆积的库存。

3、生产布局结构导致“候鸟作业”的库存

在工厂里很多时候由于缺乏人手、设备产能高、订单不足等原因，需要安排人员在不同的设备之间迁徙作业，在这台机工作几个小时，又在另外一台机工作几个小时，甚至一天时间需要在多台设备之间作业，这种作业方式就好像是候鸟一样，所以可以称之为“候鸟作业”。“候鸟作业”的弊端就是人员所到之处都会留下一堆等待堆积的库存。

4、工装切换周期过长导致的库存

有些生产设备，如注射成型机或冲床之类，产品种类如不同时，必须更换工具，这种动作被称为切换作业。传统上，这种切换作业耗时长达数小时，短则数十分钟。为了要减少因为切换时间带来的停产损失，就产生了所谓经济批量的观念，为了提升设备可动率，只有等到待加工数量达到了所谓的经济批量才开始投入生产，以求达到最佳效率，而不管加工出来的产品是否能够销售出去。也忽略了因此衍生的仓储管理成本以及产品过时折价或报废的损失。这种经济批量的理论基础，是建立在切换时间不能缩短之前提下的。这种不能改变切换时间的观念，就是经济批量的盲点。

精益生产方式旨在打破经济批量的束缚，推行快速换模，缩短切换时间，朝着“零切换”的目标努力。如此就可以做到以满足市场需求量为标准，减少库存品，同时兼顾到设备、人员的效率。

5、生产组织顾及安全的库存

日常生产中不可避免地会出现一些不可测因素，例如市场需求的突变、物料需求的突变或者发生了意外灾害如地震、台风等。为应对这些情形，很多企业都会额外地准备一些库存品，称之为安全库存，以备不时之需。但从本质上说，所谓的安全库存只是一种求心安的安心库存而已。

因为库存代表着部门的“安全”，库存是职能部门利益最大化的产物，因此单纯依靠企业各职能部门的主动性来实现库存优化是不太现实的。解决过度库存问题需要时间和决心，尤其是企业高层管理者的推动。

总 结

精益生产的运行模式从逆向进行思考，通过降低库存使问题显现化，然后顺藤摸瓜寻找其问题根源，并制定行之有效的改善措施，使问题彻底解决，防止其重复出现。如此反复的从暴露问题到解决问题的过程，使生产流程不断完善，通过强化企业基础管理水平，提高企业运行的稳定性来实现库存的优化和改善，从而改善了企业的管理水平和经营能力。

库存产生的根本原因是“组织部门利益最大化的结果”。库存成为部门或个人利益的保护伞。它掩盖着个人或组织的问题，使得所有问题能够得到缓冲而不会被暴露出来。

库存的管理和改善是企业的一场革命，企业管理人员首先需要从认识上进行变革，从根本上认同库存的根源，并会通过系统的解决办法来改善企业过度库存浪费的状态，库存的改善将使企业获取短期的经营效益，最主要的收获回报将是组织解决问题能力的提升，这种内部管理的能力将为企业赢得未来，库存的冰山将逐步“荡平”，企业的“金矿”将逐步建立，改善库存、锤炼能力将企业导入激情体验的“掘金之旅”。

库存，是仓库中实际储存的货物。可以分两类:一类是生产库存，即直接消耗物资的基层企业、事业的库存物资，它是为了保证企业、事业单位所消耗的物资能够不间断地供应而储存的;一类是流通库存，即生产企业的原材料或成品库存，生产主管部门的库存和各级物资主管部门的库存。此外，还有特殊形式的国家储备物资，它们主要是为了保证及时、齐备地将物资供应或销售给基层企业、事业单位的供销库存。企业总是不断地寻求降低库存的方法。今天小编从库存作用的角度出发，讨论降低库存的基本策略和具体措施。基本策略指降低该种库存所必须采取的行动，具体措施指如何降低由于采取基本策略可能带来的成本增加，以及如何减少对该种库存的需求。下面大家请看分享！

一、调节库存　　降低调节库存的基本策略是尽量使生产速度与需求变化吻合。但这是一件说起来容易做起来难的事情。一种思路是想办法把需求的波动尽量"拉平",针对性地开发出新产品，使不同产品之间的需求"峰"、"谷"错开，相互补偿；又如在需求淡季通过价格折扣等促销活动转移需求。二、在途库存　　影响在途库存的变量有两个：需求和生产—配送周期。由于企业难以控制需求，因此，降低这种库存的基本策略是缩短生产—配送周期。可采取的具体措施一是标准品库存前置，二是选择更可靠的供应商和运输商，以尽量缩短不同存放地点之间的运输和存储时间。还可利用计算机管理信息系统来减少信息传递上的延误，以及由此引起的在途时间的增加。此外，还可以通过减少批量Q来降低在途库存，因为Q越小，生产周期越短。

三、周转库存　　由于平均周转库存等于Q/2,所以降低周转库存的基本策略很简单，即减小批量Q.现在有一些日本企业可以做到周转库存只相当于几个小时的需求量，而对于大多数企业来说，至少是几周，甚至几个月。但是，单纯地减小Q而不在其他方面作相应的变化将是很危险的，有可能带来严重的后果，例如，订货成本或作业交换成本有可能急剧上升。因此，必须再采取一些具体措施，寻找使订货成本或作业交换成本降低的方法。在这方面，日本企业有很多成功的经验，如"快速换模法"等。利用一人多机、成组技术或柔性制造技术，即尽量利用"相似性"来增大生产批量、减少作业交换是另一种可以考虑的途径。此外，还可尽量采用通用零件等。四、安全库存　　安全库存是为了防止意外情况发生而比需要的时间提前订货，或订货量大于需求量而产生的。降低这种库存所必须采取的行动也很显然；订货时间尽量接近需求时间，订货量尽量接近需求量。但是与此同时，由于意外情况发生而导致供应中断、生产中断的危险也随之加大，从而影响到为顾客服务，除非有可能使需求的不确定性和供应的不确定性消除，或减到最小限度。　　这样，至少有4种具体措施可以考虑使用：①改善需求预测。预测越准，意外需求发生的可能性就越小。还可以采取一些方法鼓励用户提前订货；②缩短订货周期与生产周期，这一周期越短，在该期间内发生意外的可能性也越小；③减少供应的不稳定性。其中途径之一是让供应商知道你的生产计划，以便它们能够及早作出安排。另一种途径是改善现场管理，减少废品或返修品的数量，从而减少由于这种原因造成的不能按时按量供应。还有一种途径是加强设备的预防维修，以减少由于设备故障而引发的供应中断或延迟；④增加设备、人员的柔性。这种方法通过生产运作能力的缓冲、培养多面手人员等方法来实现。这种方法更多地用于非制造业，因为对于非制造业来说，服务无法预先储存。　　

从小编的以上分享可以看出，这4种库存的不同降低策略实际上是相互关联，相互作用的。因此在实际的库存管理中需要全盘统筹，综合考虑。（信达会计教育）

Zebra Technologies Warehouse Vision的一项研究显示，有70％的组织计划在未来几年内增加对仓库技术的使用。实际上，预计零售商将花费25亿美元用于更新的IoT硬件和安装。

但是什么是智能仓库，对您的供应链的未来意味着什么？

什么是智能仓库？

智能仓库是将部分或全部库存流程自动化的库存系统。互连技术协同工作，简化了仓库操作，从而提高了生产率和效率。

智能仓库使用人工智能（AI）和物联网（IoT）连接每个仓库流程。这有助于自动化任务，合并信息和分析数据，以改善操作。

智能仓库的好处是什么？

智能仓库简化了库存，存储，库存，标签和包装的过程。

仓储是运输和物流供应链的第一步。如果您可以使用智能技术从一开始就优化这些操作，那么您将能够更好地简化其余的运输流程，例如装载，运输，卸载和交付。

这些不同的技术：

•减少对人工的需求•减少人为错误•减少损坏和不准确性•提高库存过程的可见性和透明度•提高速度和准确性•增强分析，报告和战略制定

由于这些好处，大型在线卖家已经开始实施许多智能仓库技术。尽管这项技术仍然是新技术并且正在发展，但是仓库正在朝着更明智的方向发展。亚马逊拥有自动拣货和存储机器人，而UPS使用智能眼镜来减少标签。

如果您没有跳上“智能”仓库火车，那您将被尘封。

那么，如何在仓库和枢纽中轻松有效地实施智能技术呢？（嘉禾云仓）

但凡从事物流行业的都有参加过库存盘点的经历，要不就是自己主持过盘点，要不就是被仓库拉过去充数，拿着盘点表，冒着严寒或酷暑，在库房里面一圈一圈的溜达，直到填完那一页页的盘点表数据为止。正所谓没有参加过盘点的物流人是不完整的，那么作为完整的物流人来说，盘点就是点数这么简单吗，在仓库管理中盘点起到什么作用了，今天我们就来聊聊电商盘点那些事。

盘点是库房管理的重要环节

就拿一个中等的电商库房来说，面积五千平米左右，库存商品大概一千种左右，在库托盘货位三千个，隔板货架一千组，根据商品大小不同存放在不同区域。库房365天都不休息，每日出入库数量上万件，尤其在旺季或者促销期间，不仅库房本身加班加点，还要外聘临时人员帮忙，在拣货出库、包装、发运等各个环节免不了出现一些操作失误，造成实际库存与系统库房不符。

同时商品在保管过程中，可能会出现破损和质变，导致不能正常销售，造成可售库存变动。这些都需要在盘点中去发现和纠正，因此，个人认为库存盘点不仅是库房操作业务之一，更是库房运营里重要的管理环节，盘点组织水平和实施力度直接体现了库房的运营水平。我们将从盘点准备，盘点方式和盘点结果处理等三个方面来谈库房盘点。

盘点准备工作

对于管理规范、运作效率高的库房，盘点不应该有什么准备工作，随时来随时开始盘点，这应该是库房管理的最高境界。但是在实际中，很多库房总是存在这样或那样的问题，需要做好盘点准备工作，每一次准备工作实际就是夯实库房管理工作，整顿现场环境。

准备工作之一就是要求所有商品全部上架，各个死角无任何杂物堆放，各个区域无零散的商品，所有商品要求归类码放，现场收拾干净整洁。在我所管理或参观的库房，尤其是拒退换区域和不良品区域，总有一些商品因为各种手续无法上架搁置在周转区域，商品堆放杂乱，库管人员忙于正常业务不愿处理疑难杂症，这些往往是造成库存差异的重要方面。这需要仓库主管人员协调客服、财务、IT等部门进行状态确认，及时在系统完成归类上架。如果在平时的管理工作中，及时处理，就不会出现类似死角。

准备工作之二更简单，就是确保所有商品可有效识别，未使用手持终端的库房要求商品的物料卡必须齐全，包括商品品号和品名。使用手持终端或者扫描枪的库房，确保该货位的商品都已经录入到WMS系统数据库，在扫描该货位条码时可调出对应的库存信息。这个要求也是库房管理的基本要求，但就是这最简单的要求，很多库房都做不到，在盘点时发现许多商品无法识别，盘点人员无法记录，或者系统里没有该商品库存记录。电商库房的特点是种类多，单品数量少，出入库频繁，因此平时工作量大，对于库内的整理就会放松，这些都是造成基本工作不到位的重要原因。

盘点实施方式

在网上搜索库存盘点方式，会出来一大堆盘点方式，包括定期盘点，随机盘点，动态盘点，静态盘点，循环盘点，期末盘点，重点盘点，ABC盘点等等，各种定义和说明五花八门，似乎说的都有道理，让人应接不暇。其实盘点没有那么多花花肠子，根据库房管理工作需要及时安排就行。盘点实施方式不过以下三种，下面我们从盘点时间、盘点人员组织和盘点计划三个维度来谈谈具体的盘点实施方式。

1、动盘，指核对处于动态（即当日发生过出入库作业的货位）的货位库存是否与系统相符，简单的理解就是动过了就进行盘点，动态盘点有利于及时发现差错和及时处理，这个应该是库房日常管理的一部分。动盘是针对具体货位进行的盘点，一般在两种时间进行，一是在拣货出库时当场对该货位的商品进行盘点，确保剩下的商品与系统数量一致；二是当天作业结束时，由库管导出当天有作业的货位，集中时间进行盘点，由于库管对自身区域熟悉，盘点速度非常快，按照经验每天半个小时即可搞定，但却带来库存的长久准确。动盘人员就是负责该区域的库管，无需任何盘点计划，一切都是日常管理工作之一。

2、ABC盘点，根据库存商品价值大小分成ABC三类，安排不同的盘点频率进行循环盘点，一个循环周期可能是三个月，六个月或者一年。这一般是公司库存监管人员的盘点实施方式，采用重点监控原则。按照历史经验，其中A类商品占总库存金额前60%，B类商品占总金额30%，C类商品占总金额10%，具体金额比例可根据各个公司实际情况制定。在一个循环周期里，A类商品盘点次数为3次，B类商品盘点次数为2次，C类商品盘点次数为1次，具体商品盘点安排可在循环周期开始时由监管人员制定盘点计划，然后由库房和监管人员一起完成。

3、定期盘点，这里的期限可以是一个月，半年或者一年，这需要根据公司和库房的安排。按照库房管理经验来说，库房每月应自己进行一次全盘，组织人员对库房里所有商品进行复核，确保在库商品真实可用。每半年或者年底，公司监管部门会组织库房全面盘点，从财务角度来确保公司财产安全。其盘点方式包括静态盘点和动态盘点，这个要根据业务或者公司运营水平高低来具体确定。动态盘点是不停业务，在出入库同时进行盘点，根据时点数来复核。静态盘点是业务停止、数据封存后进行盘点，一般半年或年度盘点均采用这种方式，避免出现因数据更新不及时造成误差。定期盘点参加人员有库管，财务人员，企业监管人员等，一般会由物流主管部门制定盘点计划，会同各个部门一起实施。

以上是我们在日常库存管理过程中常用的盘点方式，如能严格执行，库存准确率达到100%也不在话下，多数库房总是存在这样或者那样的管理问题，导致库存管理力度打折，人员拖沓，监管不力，最后库存准确率降低，库存差异变大，轻则造成电商销售损失，重则造成公司重大财务损失。

盘点差异处理

对于盘点后出现的库存数据差异，我们应该第一时间进行库存数据调整。如果是通过扫描枪进行盘点，在盘点完成后，WMS系统的策略是会自动生成盘点差异，并用实际库存替换原系统库存，确保后续销售数据正确。但是在实际盘点中，很多管理层不敢采用此类策略，往往需要上报公司进行处理，查找原因，等到公司确认后，已经过去几个星期了，库存就在差异中运行，势必出现后续销售问题，如无货订单等。

其实盘点差异并不可怕，只要通过数据核查和单据核对，找出了账物不符的原因，就能避免下一次的错误，库存准确率和库房管理水平就能不断提高，我们的库房管理人员应该把盘点作为库房运营重要的管理环节来重视。（小骆驼供应链联盟）

创业中库存问题，一直是无法避免的问题。而有效的解读库存数据，可以帮助我们合理的分析团队发展情况，更可以在某种程度上解决实际中的库存问题。作为创业者而言，必须掌握复杂的多元性知识。库存是我们发展的重要一环。其相关知识学习的必要性不言而喻。而今天我们就来探讨创业库存数据中必须记录的六大指标。

存货指标

这是库存问题中最基础的指标。主要是对库存货物的记录，主要用于分析团队中的存货数量，以及金额，种类。主要达到的目的就是让团队中每一件物品，都登记在册。在进行其它分析是做到有记录可以依靠。

运用指标

主要是对团队中的物品的使用次数，周期等数据进行记录，其主要可以帮助我们更加合理的做出一定的物品预判，提高物品的使用效率。而更为关键的就是，可以保证物品使用到个人。使可能发生的问题缩小区域。

收货指标

主要分析物品收货的频率，金额，数量，等有效数字。主要可以作为最原始的数据参考，保证问题不会随着时间的推移而无证可依，最后不了了之。更可以于其他数据联合比较，分析团队的运营情况。

发货指标

这一点于运用指标相似但不同。其主要记录发货的金额，日期，数量等因素。主要是货物发出时有效数据的采集，作用与收货指标相同。而运用指标主要是指货物发出后，对其运用情况的记录。

库存覆盖周期指标

主要记录货物从收货到发货的周期，分析库存满足多少天的货物需求。并以此来判断是否缺货或者存在库存过多等问题。这一定很关键，及时调节库存的数量，可以使资金链的运行更加稳健。

库存转换率指标

库存中的实际转换与库存量的多少存在着一定的差距，而转换率的记录自然是很有必要的，而这个数据也直接显示库存是否存在问题。是否需要调整，以及问题的严重情况。不断提高转换率可以让团队的运营更加健康。（创客海）

一、分店库区中陈列量不为0的商品，合理库存、最高库存算法如下：

日均销量：

周一至周五的日均销量为当日向前7天的销售量去掉周日周六的销售量再除以5

周六至周日的日均销量为当日向前14天中所有周日周六的销售量再除以4

配送商品实际陈列量：

a类商品：设定陈列量/1

b类商品：设定陈列量/2

c类商品：设定陈列量/3

配送商品合理库存：

实际陈列量+日平均销售量*系数（系数：a类为2，b类为2，c类为1）

配送商品最高库存：

商品合理库存+日平均销售量*系数（系数：a类为1，b类为1，c类为1）

补货（直上柜）商品实际陈列量：

a类商品：设定陈列量/1

b类商品：设定陈列量/2

c类商品：设定陈列量/2

补货（直上柜）商品合理库存：

实际陈列量+日平均销售量*系数（系数：a类为3，b类为3，c类为3）

补货（直上柜）商品最高库存：

商品合理库存+日平均销售量*系数（系数：a类为2，b类为2，c类为2）

二、分店陈列量为0的商品，合理库存、最高库存的算法如下：

日均销量：当天向前28天的平均日销量

合理库存：合理库存天数*日均销量（合理库存天数系统默认4天，可修改）

最高库存：最高库存天数*日均销量（最高库存天数系统默认5天，可修改）

当计算类型为计算上限时

最高库存：合理库存+（最高库存天数-合理库存天数）*日均销量

三、总部仓库中商品的合理库存和最高库存算法如下：

各分店自动补货的柜组按如下步骤分别计算缺货量：

1.基本陈列量=设定陈列量/系数（系数：a类商品为1，c类商品为3，其它类商品为2）

2.日均销量为向前15天销售量的平均值

3.分店缺货量＝基本陈列量+分店日均销量*系数—分店库存（系数：a类商品为15，c类商品为7，其它类商品为10）

4.分店缺货整箱箱数=分店缺货量/整包装数

整包装数≦24 小数部分向上取整成箱（不够一箱的也按一箱）

24<规格≦72 若缺货量大于等于半箱，小数部分四舍五入成整箱；若缺货量小于半箱，直接取为一箱

规格>72 若缺货量大于等于一箱，小数部分向下取整箱；若缺货量小于一箱，直接取一箱 ）

5.分店缺货量=分店缺货整箱箱数*整包装数

计算仓库合理库存和最高库存

1.分店缺货总数=Σ分店缺货箱数

2.将仓库库存管理的“合理库存”和“最高库存”均修改为“分店缺货总数”

四、异地仓库商品的合理库存和最高库存

日均出库量：当天向前28天的平均日出库量

合理库存：合理库存天数*日均出库量

最高库存：最高库存天数*日均出库量

当计算类型为计算上限时

最高库存：合理库存+（最高库存天数-合理库存天数）*日均出库量。（武汉微商零售咨询）

不同属性的企业采取的阿米巴经营模式也不尽相同，有的属于生产型阿米巴，有的属于销售型阿米巴，因此在不同的流通阶段需要制定不同的价格参照标准，这样才能让内部报价更加精确，也不易引起纠纷。库存销售的重点是控制库存量，从而保证企业资产的健全。阿米巴库存销售方式有什么特点，适用于什么情况呢。

什么是阿米巴库存销售方式

阿米巴经营的库存销售方式，是生产部门和销售部门共同协商之后对产品预估一个理想的零售价，同时在每个流通阶段设定示范价格，这样就能准确计算出销售价格和销售、制造之间的公司内部购销价格，所以，销售部门的收入=实际销售金额一生产部门报价。

很多厂商是在生产部门和销售部门之间用成本结算价格来移交产品，生产部门以过去的成本设定标准作为成本中心，并按照该标准进行生产。这种思维方式十分落后，因为只考虑管理成本却忽视了核算收支，加之对市场环境的陌生，很难灵活地改变原本的目标成本。相比之下，阿米巴的库存销售并非根据制造成本来核算，而是将制造和销售两个环节，按照企业内部购销价格作为报价，而企业内部购销价格参考了市场价格，所以销售部门会根据市场的变化决定从生产部门的订货量，生产部门要根据销售部门的订单生产，而依据制造报价计算出的企业内部销售额就是生产部门的收入，因此生产部门被看成盈利中心。

当市场价格下跌时，生产部门的制造报价也会下调，为了避免核算情况的恶化，生产部门阿米巴自然会减少成本，运用快速的反应机制提高核算。

生产产品能够提升业绩，不过不考虑远期核算的话，就会因为不了解市场的变化要承担产品滞销的风险。为此，阿米巴经营采用销售部门订货的方式，生产部门生产产品之后将其交给销售部门，由后者进行统一管理。所以销售部门一定会控制库存量并摸清市场价格的变化，用合理的价格进行内部订货，如果出现了与市场价格脱节的情况，销售部门要负责处理善后问题。

稻盛和夫提出的单位时间核算制度，规定了库存部分的企业内部利息不能低于市场利息并从销售部门的经费开支当中抽走。因此在进行管理时，销售部门对库存始终担责，这是为了最大限度地控制库存规模。

相比于订单生产方式，库存销售主要依靠流通渠道销售商品，有一定的风险性，而且还要向代理点和销售门店支付促销费用，很容易造成超支的情况。为此，阿米巴经营的要求是，订单销售和库存销售一律应该最大限度地节省销售经费开支。尤其是在阿米巴库存销售方式中，销售部门需要更高的销售经费，结果造成了浩大的开支，为避免这种情况发生，必须努力将各种花销限定在合理的范围内。（正睿咨询集团）

库存周转天数怎么算？存货周转天数反映年度内存货平均周转一次所需要的天数，计算公式为：

存货周转天数=计算期天数÷存货周转次数=计算期天数×存货平均余额÷销货成本

存货周转天数＝360÷存货周转次数＝平均存货×360÷销货成本

所谓商品周转即是指商品从入库到售出所经过的时间和效率。衡量商品周转水平的最主要指标是：周转次数和周转天数。

周转次数指一年中，库存（配送中心和店铺）能够周转几次，计算公式为：周转次数=销售额/平均库存，平均库存=（期初库存＋期末库存）/2。周转天数表示库存周转一次所需的天数，计算公式为：周转天数=365/周转次数。

库存周转率如何计算？

库存周转率即存货周转率。

存货周转率=销售成本/平均存货

存货周转天数=360/存货周转率

例如：甲公司上个年度产品销售成本为200万元，期初存货为50万元，期末存货为30万元，该公司存货周转率为：

存货周转率=200/[（50+30）/2]=5（次）

存货周转天数=360/5=72（天）

一般来讲，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金、应收账款等的速度越快。提高存货周转率可以提高企业的变现能力，而存货周转速度越慢则变现能力越差。

商品周转次数怎么计算？

所谓商品周转即是指商品从入库到售出所经过的时间和效率。衡量商品周转水平的最主要指标是：周转次数和周转天数。

周转次数指一年中，库存（配送中心和店铺）能够周转几次，计算公式为：周转次数=销售额/平均库存，平均库存=（期初库存＋期末库存）/2。周转天数表示库存周转一次所需的天数，计算公式为：周转天数=365/周转次数。

在我们的日常运营中，为什么缩短交货周期呢？很显然是为了减少库存，提高库存周转率及提升客户服务水平。

首先，来谈谈库存，我们很多时候都在讲库存，但还是大大低估了对库存成本的理解。

我们都知道仅仅是生产出产品还不能算作是收益，只有将产品卖出去后才能作为销售额记账。在销售后收到货款，这时才能将库存变为现金。

库存一般都是用数量来进行管理的，比如“单价多少钱的商品有多少个”。这时，这些库存究竟在仓库或现场存放了多长时间等，都常常被忽略。

传统的会计方式，完全没有顾及 “库存已经放了几天”这样的想法。因此，也就无法知道长期持有库存会给公司带来什么样的风险。

换句话说很少有人会去注意“ 1 万元的库存停留1天后，会带来什么样的损失”。面对“1万元的库存停留1天后，会带来什么样的损失”这样的问题，几乎所有会计负责人都只考虑用于库存的资金的利息支付上，从而搬出银行的贷款利率，以一年期贷款利率4.35%计算，“1万元的库存在仓库存放1天最多不过损失 1.19元而已”。

看起来很有说服力，但是我们来看看是否还有其他方法。 这里我们将“1 万元库存放置 1 天会损失多少钱”变为“ 1万元的库存本来 1 天应该赚多少钱”。

首先，计算出“1 万元库存1年可以产生多少毛利”，再除以365天就能知道1天可以产生多少毛利。这里将其定义为“库存毛利率”。

库存毛利率=毛利金额÷库存额

假设库存为100万元，毛利为 500万元。则计算库存毛利率得出：毛利500万 ÷ 库存100万 = 5 。通过计算我们知道，库存在 1年内赚到了相当于自身 5倍的毛利。那么，1万元的库存1天可以赚多少钱呢？

1万× 5（库存毛利率） = 5万（1年）

5万 ÷ 365天 = 137 元（1天）

这就是1万元的库存每天可以赚137块钱！

换句话说，“如果将 1万元的库存放置在仓库 1天，就会损失137元的收益！”，所以 库存问题上我们不光要考虑资金的沉没成本还要考虑资金错失周转创利的机会成本。

再者，我们谈一下 库存周转率（ITO: Inventory Turn Over），库存周转率是企业一定时期主营业务成本与平均库存余额的比率。用于反映库存的周转速度。

库存周转率的计算公式为：

库存周转率＝销售成本÷平均库存

平均库存＝（年初库存+年末库存）÷2

库存周转天数＝360÷库存周转率

【例】A公司当年营业成本为360万元，当年年初库存余额为90万元，年末库存余额为110万元，则其库存周转率(次数)及天数为：

库存周转率=360÷[(90+110)÷2]=3.6(次)

库存周转天数=360÷3.6=100(天)

库存周转率越高，表明也起库存周转速度快，库存的占用水平越低，资金的流动性越强；反之，库存周转速度越慢，库存储存过多，占用资金多，有积压现象。 缩短交期即减少库存周转天数，提高周转率，也即提高资金利用率，也就相当于增加现金。

经常和一些国内企业的管理者及民营企业的企业主探讨，发现一个共性的问题是大家一直很追求高利润，但在日常的运营KPI里面对库存及库存周转率指标往往重视不够，希望通过上面的解析能给加深大家的理解，在后续的管理中更加重视交期。（唐道述精益战略转型咨询）