一般认为库存那浪费的典型，是万恶之源。但是在现实工厂场景中，的确如此吗？

请看以下实例：

一个生产家电控制器（或显示器）的龙头企业（主要配套国内的家电企业），年营业额在5个亿以上。

1、经营现状

第一，准交率很低，客户抱怨较高

由于家电企业销售的不确定性，该工厂销售人员的销售预测比较不准（小于50%，事实上也不可能预测准确）。

第二，采购人员离职率高，造成了电子料的采购更加不稳定

因为销售需求的不确定，赶单成为最主要的日常工作，赶单带来的催料成为采购人员的最常见的紧急工作，而且经常挨骂。

第三，车间换线频繁，作业效率低，离职率高

因为赶单+缺料，产线做做停停成为一种典型的生产形态，又由于实行计件制，效率不高的情况下计件工资偏低，离职率高。离职率高，造成生产能力不足，加班增加还工资不高，离职率更高，造成了一个恶性循环。

第四，工厂不赚钱

几个亿的销售，可能是几百万的利润，利润率极低

2、订单模式

由于国内大大小小家电企业的销售的不确定性（季节、管理水平等，牛鞭效应在这家企业得到了充分体现），一般是预测性下单采购订单、正式下达采购订单（家电企业自身也有OEM订单）方式。

3、生产过程

4、现有生产运作模式

第一，计划模式

PMC是计划下设的一个组，发起采购审核和下单生产工单。

以周滚动计划为依据，安排两个车间（SMT、DIP）生产，实现销售需要的成品出运。

第二，电子料供应

长交期物料采用订单式下单，短交期物料为依据出运计划和订单，每周一次MRP方式确定送料。

第三，来料检验

批次抽检，每个批次必须检验完毕后入库，但是来料检验人员相对不足（人数未统计，但是在走廊、检验缓冲区等区域，待检物料的总量约为有效库存的30%左右）。

第四，库存要求

严格实现底库存要求，对采购和PMC有非常高的库存周转率要求，库存目标金额为1500万元/平均库存，而且包含了报废、呆滞物料。

5、前置分析

第一，业务分析

客户端：该工厂的业务模式，是典型的MTO（订单式）+MTS（备库式）混合模式。其中，MTS（备库式 ）是基于销售员的预测确定。

供应端：该工厂的电子料按照采购周期相比，有长周期、短周期两种。长周期物料一般都是特殊的、专用的、供应商强势的物料；短周期属于普通的电阻、电容或供应商弱势的物料。

成品库存不高，尤其是MTO（订单式）订单的成品比较少（虽然有呆滞，但是时间有延误），MTS（备库式）因预测错误有较大库存。

第二，不良效应

第三，真因

首先是销售的预测不准。销售员对其对接客户的预测一般肯定是不准确的。这个不仅取决于销售员的销售技巧，更取决于客户对销售的聚合效应的利用。

其次，供应商的交货不及时。供应商的交货本身就存在波动，尤其是该工厂多频次下单、催料的情况下，供应商无法以稳定的节奏来响应物料需求。

再次，因为过分看重库存周转率要求，库存量偏低。目前该厂的电子元件的库存量大约是10天（出货金额大约5000万/月，元件的库存金额大约是1500万元/天）。

再次，因为元件的检验周期较长（检验人员偏少、每个种类都需要检验），而且库存数据需要在ERP中入库后更新。

6、解决方案

第一，转变MTS（备库式）的预测模式，转变为建立目标库存消耗的补货模式。

第二，改“周预测MRP”物料需求方式，为“补货单/MTO订单”每单MRP运算模式，提

高物料需求管理精度。

第三，改变来料检验流程：设置免检元器件SKU清单（根据物料质量要求、供应商质

量水平），缩短到料入库的前置时间。

第四，提高库存量，弥补客户端的需求波动、供应商的异常变动（时间、数量和质量），增加客户交付的柔性能力。

该工厂面对的不确定状况示意图

由于该工厂的业务模式，不能进行成品库存（产品变更多、产品更新快），只能进行元器件的库存，但其库存量又很小，不能吸收需求、供应的波动，造成了生产制造过程的“柔性”严重不足。

由于客户的强势和需求较高的不确定度，出运的变动率较高，所以生产必须具备较好的柔性以满足客户的需求。因为客户的需求波动，生产过程无法吸收，必须要用元器件的库存来缓冲。同时，由于元器件的供应商也比较强势，供应的波动也比较大，也需要元器件的库存来缓冲吸收。

所以，必须提高现有的元器件库存量来吸收两端的波动，方案如下：

A、区分批次采购物料和批次采购物料，尽量降低批次采购物料的SKU。批次采购物料SKU采用设置目标库存、动态补货方式确定采购量。

B、MTS（备库式）成品的缓冲方式，改“预测”为“基于目标库存的动态补货”方式，并采用每次补货量进行MRP方式，确定物料采购。采购订单的优先顺序，与备库SKU消耗的优先顺序匹配。

C、MTO（订单式）的物料需求采用“一单一清”MRP方式确定物料需求。采购订单的优先顺序与MTO销售订单的优先顺序相同。

第四，生产工单的投料完全按照MTO（订单式）订单的优先顺序、MTS（备库式）的SKU库存优先顺序投料，优先将库存物料分配至优先等级高的生产工单。

7、实际应用

该方案并未在该工厂中得到应用（编制了咨询方案，并没有实施咨询任务），但在相同类型的工厂中得到了较好的应用，改变了原先成品库存较高（历年累计库存在3000万以上）的情况下，缺货率、准交率得到了较大幅度改善，客户满意度较高。（章月洲）

疫情已逐渐好转，着实令人欣喜。

周末出门逛街，发现大多数服装门店已经基本恢复营业了。但是，随之问题也来了。受疫情影响，服装门店的货品滞销。

库存积压成了首要问题。卖不出的库存就是成本，清理库存是当务之急。

那么，怎么才能快速清理库存呢？

方法一：整合重组，搭配销售

实体店清库存，不是把所有滞销的衣服全拿出来处理就行了。关于库存，售卖是有技巧的，比如学会货品整合重组。

1.先把衣服重新整理，重新分类。

厚的春装：外套、长袖、针织衫等，重组后，转成秋季款；薄的春装：短袖、中长裙等，可以在初夏季节左右再卖。

2.将衣服重新搭配，组合售卖。

利用基础款，比如内搭、奶奶裤、阔腿裤等，搭配着流行款组合着来卖。

确定好品类后，就可以做搭配销售了。

方法二：节日营销，吸引策略

虽然因为疫情，不少店家错过了春节、情人节、女神节等线下卖货的好时机，

但是，还有五一、端午节、618等等，

服装实体店可得好好利用，切莫再错过。

记住节日点了，那么，接下来做营销。

可以选择一些成本较低的物料进行节日营销，比如吊旗、海报、贴纸等等。

在节日氛围里，通常人们消费欲望也最高。

学会利用物料，吸引顾客眼球，

选玛络做促销落地，更能轻松清库存。

方法三：社群直播，线上销售

纵观疫情起初到现在，虽然每天都有不少的服装人转战线上，但是这都四个月了，销售热依旧没有过时。

前两天，互联网的老网红，罗永浩都出来卖货了，虽然直播像是在做PPT似的，但是结果可人，创下了1亿多的销售额；更别提现在超火的带货达人薇娅，直播间卖火箭，一秒卖空。

做线上，永远都不会太迟。

但不做线上，未来一定会越来越艰难。

想要清库存，就要学会利用线上来发力。

同时，社群卖货也是不容忽视的。

用对技巧，用朋友圈就能轻松带货。

方法四：福利秒杀，联动会员

还可以将库存留给自家会员当福利，

按最低的成本价出售给会员。

或是在群内做秒杀活动等，

刺激会员的消费欲望。

在未来一段时间里，

解决库存积压问题，

是不少服装人最急切的事情。

但我们一定不能丢失信心，坚持做，

可以选择我们玛络，专业团队手把手带教；

尽可能地多渠道减少库存积压，

努力将损失减少到最低。

相信未来实体店一定会迎来真正的“回暖”，

多余的库存也一定会清掉！（服装谍报）

        客户是上帝。当他们订购了产品，您就必须把产品交给他们，否则，您就要冒失去客户的风险。如果由于一些不可预见的原因，您无法生产客户所需要的产品，您可以试试缓冲库存和安全库存的后备计划。

       缓冲库存 为使上下游周期时间变化时仍然满足节拍时间，要求在工序间保有库存。缓冲库存减少了生产工序之间的变化，因此，可以假设整体节拍时间维持在一致的水平。这也能防止客户受到变化的影响。如果缓冲库存位于运输之前的最后一道工序，也可将它称为成品缓冲库存。

      安全库存 当改变或者改进工序时，保有一定量的产品，以满足节拍时间。当发生大的内部故障时（火灾、机器故障、伤害、电力中断、天气灾害等），可以使用安全库存，安全库存应妥善加以保管。当使用安全库存时，必须遵循严格的程序，并加以记录。安全库存必须时常更新，以防止过时。 实施者： 应由精益小组与材料/或者计划部门的人一起计算和确定安全库存量和缓冲库存量，并获得更高管理层的批准。 实施时间： 用大约1个小时搜集信息和确定库存水平。这也留下了讨论的时间。为了实施缓冲库存和安全库存控制，应根据小组的重点，一般应花费几个小时到几天的时间准备看板。根据掌握的历史绩效数据，定期对安全库存和缓冲库存进行调整。 作用： 保持整体工序的节拍时间，避免受到内部工序变化的影响，从而使客户的需求能一直得到满足。

        实施内容：缓冲库存 1、选择常发生零件短缺的工序。 2、分析上游过程变化：平均停工时间。 3、缓冲库存量必须超过平均停工时间所需要的量。成品缓冲库存 1、选择特定的产品—在某一时刻选择一种产品。 2、在我们确定缓冲库存时，确定客户再过去两个或者三个月的需求变化。例如： 3、取量高量，从中减去每日需求。这就是您为了满足客户的需求而库存的量。 在右边所示的例子中，显示了12个星期的产品产量。平均每个星期的产量是775件。在平均水平之上，客户需要的最大量是135件（910-775=135）。这是第一个星期发生的。因此，应将缓冲库存设为135件。

         安全库存 安全库存量与缓冲库存量是相同的，但是与工序停工时间或者变化历史没有关系。必须根据对工序停工时间的预期和组织愿意承受的风险，确定安全库存量。 要点 必须将安全库存和缓冲库存分开放置。运进或者运出安全库存和缓冲库存时，必须进行登记。应妥善封存安全库存，只有工厂经理或者产品经理可以处理它。这会使人们认识到生产的低效。应将安全库存和缓冲库存看作是对精益系统的损害。应不断地进行改善活动，以消除这两种库存。

         建立安全库存和缓冲库存也可以使您能够满足需求，而不必时不时地去匆忙安排加班。相反，您可以对加班进行规划。 安全库存和缓冲库存的目的是保护客户。缓冲库存是为了内部客户，而安全库存是为了外部客户。（博革精益转型）

随着汽车市场竞争激烈，我国有越来越多的人购买了汽车，这是一个对所有汽车企业的好机会，与此同时，那也会带来更激烈竞争，对于这些无人买的库存车，很多朋友都认为将来使用库存车可能会有很多问题，而且需要花同样的钱，所以一般都不打算购买库存车，但是相对来说还是买新车好得多，那么这些没人卖的库存车怎么办了呢，有一些买车的朋友会留意它的。

库存车的含义

首先呢，就让我们一起来了解一下库存车的含义吧，一般来说，新车进入4S店的时候，可以分成这样几个阶段，这些阶段分别为6个月与6个月，如果车在3个月内卖不出去的话，财政部门会更加努力工作，并且销售部会注意多出售这款车，因此，即使保管了半年以上，库存车也不没售出去，库存车的第一个来源是分离零部件单独售卖，有些制造商有太多的库存，如果不能出售不出去的话，他们就必须把它拆掉，把零件卖给同一型号的车主，许多人都知道，原创工厂的零件比子副工厂要贵，不是直接以折扣价格卖车，而是通过拆开汽车来赚卖零件的钱。

库存车的第二流

库存车的第二流或许也就是是二手车市场吧，与新车相比，库存车的价格确实低，性价比也很高，但是，此时消费者常常损失在这一点上了，在二手车市场，这些车还是比较新的，看到这些新车，对汽车不太了解的人就十分心动了，汽车零件检查得不好吗？这些车是这样被人们买的，当然，库存车也可以通过内部购买的方法消化，如果是库存不多的话，大部分都会以低价卖给店员，用这种方法来消化库存车，也可以给员工带来好处，这两种方法都十分不错，很多4S店铺都采用了这个方法。

买车的注意事项

那不是库存车吗，我们能够在汽车的铭牌上看见汽车的生产日期，这种情况下，我们就可以明确判断是否是库存车了，买车的时候，我们就能判断出我们所购买的是不是库存车了，库存车也并非全是坏处，它也有好处，是否购买，这就取决于消费者的意愿了，但是在购买的时候，我们必须留意我们所够买的是不是库存车，一定不要被蒙在鼓里什么都不知道！（冀川谈车）

库存管理是电商交易环节中最重要的一环。在企业生产之前必须做一个需求预测，以减少产能过剩，避免库存积压带来资金上的压力。很多企业在生产期间都没有重视库存这一问题，重点投入在销售渠道上。也有较多中小企业都认为自己的产品量不多，不需要做库存管理，这种想法是不正确的。其实库存管理是跟资金流、信息流、物流等环节息息相关的。

WHY?

即使优秀的企业能根据自身的销售情况，做出准确的备货。但是一旦出现不可控的因素，就很难按照原计划销售出去。例如今年爆发的新冠疫情让人猝不及防，对各大行业都带来了重大创伤！

为了减少资金断裂带来的影响，大多数企业对于大量积压的库存处理方式是低价倾销。但是这样的做法也只是杯水车薪，不但无法全面回笼资金，还会让产品的品牌效应大打折扣，对于想要树立品牌的企业来说是非常不利的。所以企业做好库存管理是非常有必要的事情。

HOW?

如何做好库存管理？

——来，有请我们的“清仓大臣”！

“清仓大臣”是由处置不良资产多年的领军人物与专注于库销服务——浙江仓宝供应链管理有限公司在2020年新冠疫情爆发后重新启动的项目，项目包含线上“清仓大臣”微信小程序商城及线下体验店两大模块。

“清仓大臣”项目是S2B2C模式（供应商到渠道商/分销商，再到顾客），我们通过供应商提供的产品，供应给渠道商或分销商，再一起服务于顾客，三者变成共生共赢的关系。通过此项目优化企业的库存管理，开辟更广辐射范围的销售。

“清仓大臣”的所有商品信息都上架在微信小程序，以图文形式存在转发；或者直接批量批发给实体商家的形式。搜索引擎无法抓取，完全不影响品牌商在其他渠道的售价。

线上“清仓大臣”微信小程序商城，病毒性的营销方式，限时促销、优惠券、砍价、分销等功能可无缝对接微信，即用即走无需下载，一键分享，在社群中进行病毒性传播，利用源源不断的流量把商品卖空，实现高效快速销售。

线下实体体验店是以合伙人的模式，开设连锁门店，以现金日结的方式，吸引创业人加入，保留了品牌影响力的同时实现高额销售。

“清仓大臣”线上线下强强联合，我们还设立专业的线上运营部门，以独特的模式进行线上引流，辅助线下体验店产品推广，维护线下流量，提升产品售卖能力。让企业更高效地打通消费市场，更好地进行库存管理，进而稳健的发展。（浙江仓宝供应链管理）

当前金融危机和复杂的国际形势，以及互联网技术带来的社会生态和经营环境的巨变，使服装企业面临着前所未有的挑战。如何摆脱困境，度过危机，活下来并发展，是每个企业都非常关注的问题。

上个世纪，一场全球的经济危机创造了丰田的自救神话，丰田利用精益生产帮助企业走出困境，实现了所有人都认为不可能实现的汽车帝国神话，使日本从一个汽车制造小国变成了世界最强大的汽车帝国。精益生产从另一个角度解读，就是供应链管理的指导思想，供应链管理对服装企业有着重大的现实意义，同样蕴藏着实现神话的机会与可能。

服装供应链管理涵盖三大领域： 采购与供应管理、物流管理、运营管理。供应链管理实际上是对 产品流、信息流、资金流的综合管理，以达到供应链价值的最大化。三大领域跨越企业管理中的供、产、销三大块（另外三块是人、财、物），产品流从供应商向客户流动，是供应链的实物流；资金流是从客户流向供应商，是供应链的血液；而信息流则是双向流通，构成供应链的神经系统。

库存是万恶之源

在历史上库存曾经是财富的象征，而日本丰田的供应链管理模式 认为库存是万恶之源，工厂中的许多浪费都是因为有库存而被隐藏起来。如果要衡量一个工厂经营管理水平的高低，最简单最正确的方法，就是看看其库存品的多寡。

有媒体夸张地说， 三年不生产，衣服也卖不完。知名企业如美邦、李宁、特步、安踏、匹克，时不时爆出库存高的问题来。库存除了原材料及制成品之外，还包括 正在加工、制造、生产中的，以及已向供应商订购的在途原材料和已发货的在途成品，这些都是库存的范畴。

“ 库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。那么， 服装业怎么就积压下这么多的库存来呢？究其原因，不是因为经营水平倒退，而是因为业务扩张太快和需求过度多元化， 传统的低成本导向的供应链没法满足业务的要求，这似乎是很多行业发展到一定阶段的通病。

例如十几年前的家电行业，库存就是个大问题，很多企业因为在全球扩张战略的影响下，生产与供应链系统跟不上业务发展的原因，经过10多年的“补课”，家电行业通过有效管理需求和行业整体供应链管理水平的提升，库存问题已经成为公司个例，而不是像服装行业这样的行业灾难。

快时尚品牌无法实现柔性供应

不管进入哪个领域，款式、颜色、尺寸、面料、季节的各种组合，注定了需求的多样化，对服装行业来说，企业们都意识到多样化选择的重要性， 不少服装公司都向ZARA、H&M、优衣库等快时尚品牌看齐，甚至豪言每年推出10000种款式。

然而，快时尚品牌的生产与供应链系统却并不快，仍旧停留在规模经济时代，响应速度慢、响应周期长， 产品采用的是差异化战略，而供应链却不是响应型的供应链，两者并不匹配。在 小批量、多批次、快反的当下，快时尚品牌无时不刻要面对着短缺与积压并存的两大压力。

优衣库的CEO柳井正说：“时装行业不是持续改进或者生产完美无瑕的面料，而是追逐趋势”，这就需要快速响应的供应链来支持。业界有人将快时尚品牌的优势归纳为产品设计，实际上是高度响应的供应链。

快时尚品牌控制服装的品种、放缓扩张的速度，可以缓解供应链的压力，使得它们能够快速跟进最新潮流。部分风格较固定的品牌由于面料SKU数较少，可以尝试柔性供应，但由于是非标的， 快时尚类服装公司的供应链目前还不可能做到真正的柔性，要真正解决问题，则需要从提高供应链的响应速度上着手。

服装供应链管理三步走

时尚潮流的不确定性，注定了计划不如变化，需要供应链的快速响应来弥补，服装行业的表象问题是需求的多样化， 实质问题是生产与供应链缺少灵活性，没法快速响应变化的需求，其解决方案是在适当控制产品多样化的前提下，系统提高供应链的快速响应。

第一，标准化的基本设计。ZARA虽说有上万种款式，但其基本设计却远没那么多，差异化主要表现在颜色等方面。例如，ZARA会生产相当数量的白毛衣（基本设计），一旦发现某种颜色的畅销，就让供应商很快染成这种颜色，通过快速的补货系统，两三个星期就发放到全球的门店。

以标准化设计把差异化控制到最低，把交货周期降下来，供应链的响应速度提上去，服装企业就比竞争对手更有优势。很多服装企业每年都在库存里苦苦挣扎，根本原因就是款式多，缺少标准化产品，产品在生产过程中过早地出现差异化，进一步导致库存太高，这才是供应链丧失快速反应能力的罪魁祸首。

第二，提高供应链的透明度。供应链上信息流必须做到通畅无阻，如果公司内部各部门、供应链上的合作伙伴信息不通畅，供应链的透明度就下降，各环节之间就产生缝隙，产品、需求、供应信息孤岛化严重，只能由库存来填平，注定供应链的反应速度就慢。出现供应链信息孤岛问题，除了不愿共享信息外，就是缺少合适的技术支持。业界在惊叹ZARA、H&M的业绩，却忽略了它们的供应链信息系统，才是开拓市场无往不利的最强竞争利器。

其三，提高供应商的响应速度。很多服装企业或品牌商都将生产外包或部分外包，一旦供应商单方面出现问题，供应链的响应度就无从落地。同国外服装品牌拥有丰富的供应商管理经验不同，本土服装企业恰恰在供应商管理很薄弱，甚至很多企业根本不存在管理供应商的正确流程。 正因为服装行业产品周期短、节奏快的特点，企业更应该加强供应商管理，以便于面临未知的挑战。（时尚种草机）

某60平方米的中档服装店，春夏的时候开店进仓了3200件货品，4个月销售了480件，剩余货品为库存。现在秋冬换季了，以现在的库存，我应该安排多少进货？一般公司的季末库存应该是进货的多少？有没有什么相关计算公式？还有请问，怎么计算周转是否合理，销售是否够量？ 　

期末库存－期初库存＋销售量＋损耗=进货量 　

我认为，你后面想做多少销售，再算上预计下一次的季末库存，就是进货数量了。一般销售指标要有15%~30%的增长，算你预计增长15%吧。 　

每月销售量：480/4×115%=138（件） 　

上一季剩下来的库存：3200－480=2720 　

如果预计下次季末库存不变的话：　　进货量=期末库存－期初库存＋销售＋损耗 =2720－2720＋138×6＋2720×3% =910（件） 　

具体数据还要多斟酌。这个公式没有问题，方法是对的。不过具体数据还要多斟酌。

首次铺货要看店铺面积大小和陈列密度。　

天！这数据有点离谱吧，4个月卖480件，可首次铺货就3200件,品牌服装折扣店，超超高了。老板没吐血吧？春夏库存不能在秋冬季卖，剩下的季末库存全撤下来，跟后面该安排多少进货没有关系。我认为首次铺货要看店铺面积大小和陈列密度，一般中档服装店60平方米，铺货大约100~150个货号SKU就差不多了，不够的话可以重复陈列。每个SKU给配三个规格。秋冬季，6个月一次性进货：100SKU×3件＋120件/月×6个月=1020件,品牌女装加盟。

每个SKU货号给配多少规格并不固定。转季换货是分批进行的，上一季季末库存是要成为下一季开季时的期初库存的。

对于首次铺货，可以这样粗略估算,惠之良品，不过有的地方需要详细说明一下。 第一，每个SKU货号给配三个规格并不是固定公式，而是要看货品的。服饰配件产品，比如说手袋、项链，一个店可以就配一个。规格较少的服装产品，比如说毛衣、外套，一个SKU每个店配两三个号型。规格多的像西装、衬衫，一个货号要配齐了，一二十个码的都有。每个店配多少合适，就要看物流和店铺库房的情况了。

第二，转季换货是分批进行的，并不是一下子全撤下来。所以说“剩下的季末库存全撤下来，跟后面该安排多少进货没有关系”这个说法太片面了。上一季季末库存是要成为下一季开季时的期初库存的，即使撤下来，不算在店铺库存的帐面上，也是要算在公司总库存里的。如果库存太大，撤下来后还要想办法利用合适的时机在别的地方消化掉。

合理月库销比5︰1，即用5件货底来卖1件是合理的。

上面的提问中，月库销比是：3200︰480/4=27︰1 　　存货可以卖27个月，两年多呀！这比率太高了，要想办法减库存。3200件库存，每月怎么也得销售600件才靠谱吧。

最佳月库销比是4︰1，合理月库销比是5︰1，即用5件货底来卖1件是合理的。 　　算的进货1020件，每个月卖120件，库销比就是8.5︰1，库存还是太高了吧？ “最佳月库销比4︰1、合理5︰1”，这只能说是库存周转的最低要求了。

对于库销比的算法没错，但不够严谨。（库销比就是每个月库存数量和销售数量的比，太高了，肯定说明库存太大了，所以要用数据指标来控制。）

第一：库存应[3200＋（3200－480）]/2=2960（件） 2960︰480/4=25︰1

第二：“最佳月库销比4︰1、合理5︰1”，这只能说是库存周转的最低要求了，不能算是“最佳”标准。库销比4︰1、5︰1，也就意味着一年有2.5到3个周转,优品优男。现在国际上大众成衣品牌的周转率平均水平是4到6个周转，我们以3个周转作为“最佳”标准，未免也太没追求了。如果是奢侈品品牌，这样的周转效率还差不多。（品牌折扣女装）

库存成本是每家企业都不得不面对的问题，而库存管理也被公认为企业成本管理的弱项。美国企业的库存周期通常在一周左右，而我国企业的平均库存周期经常长达一个月甚至更长。这样带来的后果往往是看见销售额增长却不见利润增加，因为你的利润都在不知不觉中被流失了。那么如何正确对待库存，有效进行库存管理？企博士将带你分三步解析库存成本这个成本“杀手”。

库存是企业运营中不可缺少的环节，在企业的三大基础流程——采购、制造、销售中都有着库存的影子，库存管理的应用在方方面面。

中国有一个传统的思维模式就是“手中有粮，心中不慌”，但是这种想法带来的必然库存成本的上升。所以首先第一步，我们要认识库存成本。

充足的库存储备在原材料紧缺或接到突发性大订单的时候能够帮助企业平稳过渡，但当原材料市场基本处于供大于求的时候，这种预防缺货而大量囤积的行为是不明智的。

成本管理方法

库存消耗的成本主要分为以下几类：

（一）资金的占用费用

主要指贷款利息支出及相关的机会成本，是库存成本中最主要的部分。

（二）库存的场地费用

指货物存放的场地费用，如场地的电费、水费等。

（三）库存管理费用

指对库存进行管理所需的费用，主要包括管理人员的工资。

（四）库存损耗费用

指物品存放过程中出现的损坏，如变质、遗失等造成的损失。

只有认识到库存管理到底哪里花钱才能着手解决这个问题。

然而，光是认识什么是库存成本是不够的，第二步是要你了解库存成本，也就是了解库存管理的目的是什么。

博商管理科学研究院的夏老师曾经将库存形象的比喻为“沉睡的金钱”，这笔钱如果运用得当，会变成巨大的财富，如果使用不善就会导致成本的流失。库存管理就是将这笔“金钱”唤醒的不二法宝。主要有三个方面：

①掌握当前库存量

企业在接受订货时或者制造及销售产品过程中，必须了解当前的库存情况，并根据库存状况决定生产运营方针，以免无法按时交货。

②减少库存所需的费用

通过对库存环节进行管理，将库存费用尽量控制在合理范围内，减少库存产生的成本。

③准确反映库存金额

企业在进行年终结算时，必须准确计算出库存所占的金额，否则容易造成财务混乱，对预算编制产生影响。

当然，不同行业的库存侧重点不一样，需要区别对待。

最后一步才是学会库存管理。大型企业往往采用自建仓库的方式为各分店提供服务，但是对中小型企业，这样很显然是不合算的，这里有五个方法，比较适合中小型企业运用：

1.产品面向客户

与客户进行沟通，充分了解其所需要的货物种类和数量，并通过对比分析，制订准确详细的销售预测，并据此进行制造生产。

2.与供货商建立良好关系

培养可长期信任的供应商，获得获取物资的优先权，保证送货时间。这样一来，企业就不需要为防止物资短缺而大量的囤积货物。

3.不畏惧缺货

缺货并不可怕，缺货至少证明企业并没有因为过多的库存消耗成本，一个永远不缺货的企业很可能只是因为它堆积了太多的库存。

4.出售多余的存货

企业不能保证采购的所有材料的数量都是准确无误的，当企业出现大量材料剩余且近期不会再使用时，不妨碍这些物资转卖给其他企业。

5.选择库存的临界点进货

不断检查企业的仓库，每次只在无法承受的情况下进货，而不是定期定时进货，这样可以避免使企业仓库堆积大量物资。

通过这些方法，相信你可以在一定程度上缓解库存成本居高不下的问题。省钱其实就是赚钱，如果你的销售额一直上涨却不见利润增加，你就要好好看看自己在成本控制上是否有缺漏了，而库存成本可以成为你着手的第一步。（渔具老板内参）

当前是传统意义上的销售淡季，在这个淡季当中不少4S店都积压了很多商品车，这些商品车有着大幅的让利优惠活动，让不少打算今年买车的消费者心痒难耐。尤其是其中夹杂着库存车更是大有车在，如何识别库存车成了不少困扰消费者的难题，今天教大家几招一眼识别库存车！

就库存车而言进口车和国产是需要区别对待的。进口车从国外进入国内一般是在三个月左右。如果顺利的话从4S店下单，到厂家接到订单最快也需要两个月的时间，如果遇到港口报关延误等等问题可能时间会更久。所以出厂日期在3-5个月都算是正常情况不算库存车。

国产车包括合资车在内情况基本相似，一般情况下一个月左右就肯定到店了，除非遇到雨雪天气可能会延误。因此在4S店超过三个月就算库存车了，而超过半年以上甚至一年以上更是属于超长龄库存车了。

言归正传库存车值不值得入手？库存车一般在半年左右的优惠幅度是比较大的，性价比还是很诱人的，入手的标准要看车况，而对于不差钱的消费者也能通过下面几招识别库存车提到崭新的爱车。

第一招、每辆车都有自己的身份证明，这块黑色的小铁片一般都在打开车门的B柱下方，不同车型的位置是不一样的，有的在副驾有的在其他位置。通过铭牌可以很轻松的看到制造年月。这台宝马车产地是在丁格芬国外生产意味着是进口车，根据生产日期就可判断出是不是库存车非常简单。

第二招、如果是库存车的话那么少不了使出各种砍价手段，可是既然是库存车怎么判断车况好坏呢？首先看看轮胎是否有胎毛，避免这款车可能存在做车展和来回挪库的风险，毕竟实际少公里数少的车还是受大众欢迎的。此外看里程表是不真实的，个别“聪明”的4S店会拔掉保险，这样公里数就一直停留在最初的时候。而如果遇到轮胎有裂纹的情况一定要注意了，说明库存周期比较久，后期的使用寿命会很短。更换新轮胎也好，砍价也罢千万不能被当做“愣头青”忽悠了。

第三招、很多库存车长时间日晒雨淋不可避免的被尘土覆盖，其中尤其是白色的库存车长期停放会在车漆的表面形成难以清洗的污垢，有点像胶一样的污渍常规清洗很难将有点发黄的白色车辆恢复原来的样子，这时候就需要轻微的抛光，才能清洗干净。抛光对漆面或多或少都会有影响，那么杀价的机会来了！

第四招、库存车在长时间的暴晒后雨刷和一些门缝处的胶条会老化的比较快。确定车型后仔细观察用手捏一捏感觉一下弹性是否还能继续使用。如果捏下去复原比较慢可以让4S店更换新的。

第五招、检查检查玻璃水、冷却液的刻度线是不是在标准值，不够的补足。此外着车听听发动机的声音有没有异响，怠速过后噪音有没有降低考量车况。

第六招、坐到车内试试空调、音响、天窗等等电器设备，重点关注音响有没有杂音、车窗、天窗开闭是否顺畅。还有一点原地切换一下档位有没有异响之类都是要注意的。

最后开发票的时候注意要询问开票时间是否是提车当天的票，因为很多库存车4S店为了完成当月任务有的是提前开过票的，车辆的质保期是从第一次开票算起的，所以如果遇到类似这种情况可以在购车合同上标记清楚，避免后期不必要的麻烦。花生好车小编祝愿大家都能提到心仪的车型。（花生好车）

国际互换贸易协会（IRTA）建立了世界易货结算平台，即 UC 系统。至此，IRTA统一了全球各个易货公司的结算方式，即与自己国家货币等值的易货额度。此结算系统在全球范围的推广也成为易货贸易全球化的开端。这与传统的国际贸易相比，节省了以货币作为中间等价物的复杂过程。

在现代易货贸易平台上，企业可以易出在现金市场上卖不出去的商品，同时又能易入原本要花现金买入的商品，成为传统国际贸易中现金交易的一种有效补充。

但现代易货贸易永远不会取代货币经济，随着科技的进步及现代经济的不断发展，现代易货经济将与货币经济共同促进世界经济的发展。

现代易货贸易商品的最大特点在于包括了很多因为各种原因未能及时销售的商品或服务。而且所谓的积压商品并不都是低质量或仿冒的产品，如美国的 ABS 公司每年处理的库存商品将近几十亿，但其中大部分商品都是来自世界 500 强公司的高质量、高服务产品。

因此，现代易货贸易平台为国际贸易的别样开展带来了机遇，促进了各国未能及时销售的产品与服务及时易出以及企业需求的商品、服务或产权等无形资产的易入。

随着经济的飞速发展以及互联网信息的普及，作为新兴行业的现代易货贸易也被越来越多的企业运用到实际的运营中，并逐步成为我国经济发展进步不可或缺的组成部分。

我国的基本国情符合现代易货贸易发展的客观条件，因此现代易货业在我国具有广阔的发展前景。而且易货贸易可以解决企业现金流短缺、库存积压、三角债务、想要物资采购却有不想花钱，所以就可以改变思路，采用易货贸易的方式去解决上述问题。（乐享会）