为什么企业自己无法实现我们认为的理想库存呢？

由于经济不景气，企业都非常关注库存控制。但是从我的视角来看，企业的库存仍然很高，还有很大降低空间。为什么企业自己无法实现我们认为的理想库存呢？我认为是因为他们只想降库存，为降库存而降库存。

这个观点不是玄学，而是逻辑上可以解释的。 个人认为，企业更应该关注订单准交率，准交率提高了，库存自然就会降低。如果准交率上不去，该出货的没有出货，自然都变成库存，库存就增加了。

最近接触的两个企业，准交率都很低，按照订单生产，准交率大概在50%。准交率低，该出的货出不了，都变成库存，所以库存也很大。（但是客户自己没有感觉，库存一直就是那样，所以他们并没有认为库存大，不知道库存还可以降低）。

在企业的经营中，降库存是重要目标，各个环节都在不断优化策略以降低库存：例如，供应商的送料周期从半天改为2小时一次，这样的话，相关的物料库存就减少一半了；供应商的到料时间要控制精准，上午排产的要前一天日下午到，下午排产的要上午到，这样库存就减少了。

这些策略使得计划准时达成率更难控制，库存控制越紧，异常越多。只要一个小零部件未准时到，其他准时到的都变成无效的库存。实际库存有没有降低呢？很难说。

这里存在一个关键问题：为什么大家都愿意去降库存，而不愿意去提高准交率呢？尤其是经理们知道库存控制太紧可能导致准交率更糟糕，反而使库存升高。

答案在于：库存控制，只要你采取一个策略，从逻辑上推导库存就能够降低一点。甚至不必看结果，经理们在汇报时候只要写上“我们把下单周期从半天变成了2小时下单一次”，只要业务能够开展，就已经是工作成绩了。实际库存数据，不在汇报中体现也可以。

但是准交率没法这样？很难有某个策略从逻辑上可以推导出准交率提高，准交率没有办法掩饰。库存高了，只要没有不对的策略，库存多就是合理的，管理层就得接受，业务上也不会有人抱怨（除非爆仓）。但是准交率低了，一定有人抱怨的，准交率必须看结果。

这是企业供应链管理的很常见的现象。库存降低南辕北辙，看似采取了正确的策略，库存实际上还是高很多。所以，企业推进供应链管理，一定要以提高准交率为核心目标，准交率提高了，库存自然就会下降。与提高准交率无关的库存优化策略，基本上都是耍流氓，基本上不会实现库存优化，甚至可能使得库存增加。

在考核上，对准交率的考核权重要明显高于对库存的考核。对于计划部，对准交率的考核要超过50%。

至于如何提高准交率，这是一个大的话题，总体说要靠多层次多环节精准的计划控制，需要严密的计划体系，我之前文章有很多内容，可以参考。（兮易强企阅闻）

如今，购车的车主越来越多了，随着车企的发展，车辆的更新速度也随之加快。但每个想买车的人的想法各不相同，有一部分人想购买二手车辆，因为二手车的价格相对于新车而言比较有优势。一部分人认为买新车比较好，他们认为二手车辆存在太多的隐患了，不知道什么时候就会出现毛病。还有一部分人认为买到库存车才是最划算的。下面总结了关于库存车的优点与缺点，让我们看看库存车值不值得购入 。

库存车第一项优点就是折扣优惠比较大，库存新车一般成交价格是非库存车的八折左右，所以买库存车会给我们省下不少钱。之所以便宜出售肯定有它的原因，不会平白无故就会有价格上这么大的优惠。

库存车一般是从生产出来超过半年左右的车。如果放置时间过长，虽然是新车，但是停放在那里久了，轮胎可能发生老化。车门的密封条长时间关门停在那里密封条也会老化，电瓶长时间的的没有使用也可能损坏。所以再购买库存车后我们可能面临一系列零部件的更换。

一辆车重要的就是其动力的部分，然而长时间的放置会造成一些列的油路问题。像车的机油、刹车油、变速箱油等可能都得更换。按照这样算，购买库存车花费在配件上的钱和你买库存车与新车差价相比较，再来决定是否值得购买。

总之，如果你觉得库存车的优惠额度比较大完全可以弥补零部件更换的价格，那么你就可以入手库存车。（青鸾纪）

01、序言：开始进入今天的主题之前，先做个说明：

以美国四面围追堵截、卡脖子断供华为芯片为例，企业出于战略考量，提前布局、特意囤积大量库存以作应对。类似这种特例，不是我们专业领域聚焦的范围。这是企业战略层面的担子，甚至掺杂政治上的事。喜欢抬杠的朋友供参考。

这也与任总的用人“四砍”论相吻合。即、一砍：砍掉高层的手脚；二砍：砍掉中层的屁股；三砍：砍掉基层的脑袋；四砍：砍掉一身营养过剩的“赘肉”。

在什么位置，就秉持工匠精神，把你该做的事夯实、做专、做精，千万别胡乱揣测，操不该操的心，做不该你做的决策，别到时候落个三国志中杨德祖的下场。

02、认知“供应链”

对于本土企业来说，商业的暴利时代正在消失或者说已经过去，利润开始逐步建立在管理水平的基础上。新冠疫情冲击，全球经济下滑，商业重创、订单锐减的大环境下，降本增效成为了刚需。

库存是企业成本构成中的关键部分，也是大头。近来，关于仓库管理、库存控制论，市面上真可谓百家争鸣、百花齐放。但这其中也不乏有些“三无人员”滥竽充数，到处胡说八道误人家业。

这里说的“三无人员”是指：

● 没有学过（专业性）

● 没有干过（实践性）

● 也没有提炼总结过（系统性）

那么，库存是什么？如何在确保客户需求按质、按量、按期交付的前提下，怎样以最低的成本，在最短时间内把库存降到一个合理水平？这是困扰很多管理者的一个难题。

今天，我们不妨试着解读这个难题。从以下视角进入，也许你能豁然开朗，进而理出头绪，去解决一个个因库存问题困扰你多年的管理难题。

《金刚经》里有个“四句偈”，释迦牟尼说：“若复有人，于此经中受持，乃至四句偈等，为他人说，其福胜多”。我们怀着对金刚经与释迦牟尼的顶礼崇拜，斗胆在库存控制中也总结出如下“四句偈”，在此为他人说。

03、库存管理“四句偈”

● 库存是结果，而不是根源；

● 降库存是手段，而不是根本目的；

● 库存是必不可少的“恶物”

● 把积压库存占用的资金，变成利润。

04、亲身案例

在展开解读上面四句话之前，我们先进入一段案例。

10年前参与的一个供应链咨询项目，亲历了业界一位老师的降库存大法。甲方是一装备制造行业龙头上市公司，光成品库存就常年保持在10多个亿的水平。老板觉得库存资金占用太大，再三要求降库存，可自己的团队，年复一年蒸不熟也煮不烂，就是搞不定。因此老板转变思路请了个咨询公司，想借助外脑实现这一目标。

借助外部资源去解决长期困扰企业的一些难题，确实有其独到优势，这思路没错。但外部资源的水平的确良莠不齐，老板们一定要火眼金睛明确辨识，不然往往欲速不达，适得其反。

此案例中的这位老师，不知道是怎么说服甲方拿下这个项目的，我们不得而知。签完合同后，他撸起袖子、奋笔疾书很快就拿出了项目方案。他告诉甲方说你之所以有这么高的库存，是因为你目前的这种生产方式就不对，这里我们索性把甲方当前的生产方式给它命名为推式生产，即 Make to stock。

老师说你应该完全采用另一种按订单生产的方式，这里我们也索性将此种生产方式命名为拉式生产，即 Make to order。

老师说，这样将生产方式由推式生产，革命性地转换成拉式生产，一个库存也不留，完全靠落地的订单去拉动整条供应链，你的库存不就降下来了吗！不但降下来了，而且还轻而易举地实现了零库存... 这位老师灵机一动，一念之间甲方10多亿的库存就给消掉了，这种情景，也许我们唯有在《西游记》孙大圣的72变中才能看到，这是多么了不起的壮举...！

项目后期这位老师还不忘自拟表扬信，说自己通过管理变革，为客户抹掉了数十亿的库存成本。还游说甲方的项目负责人，在自拟的表扬信上盖上了甲方的大红公章，沾沾自喜装进兜里，作为下一个项目打单的护身法宝.... 这位大师厉害吧！这手段，看得出来是个“运作高手”！

见识了这位老师如此对库存的理解，以及此般“灵丹妙药”式的降库存大法，多年以后想起来依然内心万般感慨！使我忍不住拿起钝笔，草述一些自己对库存管理领域的拙见，抛砖引玉，欢迎各方有识之士共同探讨，指教斧正。

这种搞“库存运动”式的降库存法，不但不能持久性的把库存降下来，反而为整条供应链注入了更多的变动因素。那么无论你有没有库存，客户的需求是真实客观，而且是不可逆转的。

为了应对一落地就是急单的客户需求，从销售到采购再到生产，甚至整个供应链后端，都救火式地忙的不亦乐乎，不得不投入更多的人力物力财力去应对，结果，成本没降下来反而增加了，甚至根本就无法满足客户需求，造成客户投诉、客户流失。

下面，我们进入库存控制中的“四句偈”，逐一展开，详细论述，汝今谛听，当为汝说。

05、库存是结果，而不是根源

库存就像一面镜子，它只是把你企业管理中的诸多问题，以存货的形式表象了出来。也有人将库存比喻为冰山，上面能看到的部分是库存，隐藏在海平面以下的部分才是巨大隐患。

库存的高低取决于企业的整体运营水平，尤其是供应链的管理水平。再具体点说，就是企业供应链的集成度，供应链上各个职能间的协作效应，供应链对客户需求的响应能力，供应链上的“三个流”即信息流、物流、资金流的整体优化及协同水平，以及企业对供应链管理的重视程度，追本溯源，就是企业一把手对供应链的认知度。

这里强调认知，因为这些年做咨询走访过很多企业，有的公司现如今连供应链这个职能部门都没有，由此可见，这种企业对供应链的认知程度与管理水准。

优秀的管理，一定是先从正确的认知开始。认知模糊不清或者偏离方向，即便貌似天天抓管理，也是南辕北辙、盲人摸象，拆东墙补西墙，补丁上打补丁，治标不治本。而且企业成长越迅速、发展的越大、积累的问题随之越多就会越麻烦，时间久了最后从量变到质变，迟早有一天，将成为压倒骆驼的最后一根稻草。

说到这里，也许有人心存疑问，你不是在说库存管理吗？咋还又说上供应链了呢，库存与供应链之间是个什么关系？

回答：库存管理是供应链管理七大板块中的一个板块。除了库存管理，供应链管理还包括：采购管理；计划管理；物流管理；进出口贸易；商务客服；数字化平台建设。

说到数字化平台建设，也许有人也会问，你咋还把IT范畴的内容放到供应链管理领域了呢？这是因为，供应链上的“三个流”运行的优良与否，直接透视出你企业供应链管理水平的高低。

如果信息流不集成、不准确、不高效、不透明等等，就会影响到物流的“5个正确”管理指标，以及资金流的良性应收、应付、总账体系。所以，我们索性把企业信息化平台建设这一职能也纳入到了供应链管理门户。

企业里单纯的IT职能，其本身偏技术特性，而像ERPMESCRMSRMPLMWMSTMS等这种管理信息系统，要点在“管理”两个字上，重心在业务梳理上，而不是在写代码和运维上。

06、降库存是手段，而不是最终目的

库存不是简单地由某一个独立而绝对的因素造就。库存是企业运营中诸多不合理的结果。是各业务环节中，错综复杂、相互交织的多个因子共同日积月累、相互堆砌的结果。

那些散落在运营环节中的不合理因素，才是造成库存的根源，它们才是真正的罪魁祸首，库存只是以结果的形式把它们表象出来而已。

降库存用一句话来表达，就是要干掉企业运营中的那些不合理因素，这听起来似乎不难，但真正做到谈何容易！首先让你把那些造成库存的不合理的因素一个一个找出来，就不是一件容易的任务，不信你去试试看！

降库存的第一步，就是先要沉下去，走进业务、深入其中，找出那些错综复杂造就库存的根源，这也是关键的一步。

我们一再强调库存是结果，不是根源，降库存是手段，不是最终目的。

从库存这个结果开始，分析原因，逐层递进，刨根究底，多问几个“为什么”，直到挖出造成库存的根本因子，然后把这些因子一个个梳理、量化、归类、分析，看看哪些可直接根除，哪些是由多种错综复杂的不合理日积月累共同作用的结果。

这种因子直接拿掉可能当下就会影响到交期、质量、客户服务水平，甚至关乎企业长远战略等重点指标，这种情况就需要更进一步地追本溯源，做更深层次的分析量化，拿出更加充分全面的数据，以供管理层综合考量，系统决策。

有些可能需要从顶层设计进入，去梳理流程 、完善制度、调整组织架构、优化业务职能、建设更加匹配业务发展的信息系统平台、搭建精益管理体系等多措并举，综合提升企业管理水平，方能把造就库存的这些因子一个个彻底铲除。

打个比方说，降库存就像一个人减肥，你需要下定决心，制定一套系统的健身计划，经历一段比较艰苦的历程，方能甩掉满身肥肉练就一身肌肉。要靠这种正面务实、阳光积极的手段去实现，而不是被人忽悠整天沉溺于这个丹那个药的，或者天天硬撑着不吃饭，甚至有人干脆把胃切掉一部分这种歪门邪道的套路。

不容易做到的往往才是有意义的，反过来讲，有意义的往往是不容易做到的。管理没捷径，唯有脚踏实地、辛勤耕耘、多做实事，才能多产粮食，是正道，也是王道。

每次讲库存管理，说着说着就延伸到了供应链管理。讲供应链，不知不觉就升级到运营管理层面。讲运营，又不得不兼顾到横向协同的研发、营销两驾马车。慢慢的，工作久了，积累多了，你就会发现其实管理是相通的，尤其是要解决一些日积月累的老问题，你试着从顶层视角进入，可能会更加容易一些，成本也低，效率也高。

运营、研发、营销作为制造业的三驾马车，在拉动企业发展中的使命，以及它们各自扮演什么样的角色。

07、库存是必不可少的“恶物”

库存是供应链上的三个流，即信息流、物流、资金流没有达到协调优化状态，而用来弥补缓冲这些缺陷的必不可少的“恶物”。

“零库存”是供应链管理追求的愿景之一，但实现这个目标的路途坎坷而漫长。

为了应对一落地就是急单的客户需求；销售预测准确率常年徘徊在50%以下，或者压根就没预测；劣质供应商动不动就涨价断供撂挑子；产品升级迭代需要过渡；产品质量问题频发；物流不给力常常延误送货等等，这些客观存在但又不合理不可控的因素，使我们不得不与库存这个必不可少的“恶物”相依为伴。

但相依为伴不等于听之任之，这其中能做的事很多，我们需要做的就是，既要确保客户订单按期交付，又要将存货压倒一个最低水平，要找到同时满足这两个条件的最佳优化点，降低存货，控制成本，提高库存周转，减少资金积压，落实供应链这个职能对利润的贡献，这也是我们反复强调供应链管理的价值所在。

那么具体如何降库存？还是回到上面的观点，每个企业的情况不同，造成库存的因子也不同，需要下沉到业务中，去深入调研分析，先把这些因子一个个地罗列出来，再运用相应的管理工具一个个干掉它们。 那么通常都是哪些因子造就了库存，又有哪些工具可消灭它？下面我们基于从业经验，随手列举一些以供参考。

供应商开发环节粗放 ，供应商群体庞大、鱼龙混杂，供应商绩效考核不善；

采购人员的业务水平层次不齐，时而下错单下重单，来料检验合格率低，物料退换流程混乱；

供应链团队中的计划职能，他们的水平直接决定着库存的高低，遗憾的是有些公司压根就没有供应链这个部门，也就没有专业的三大主计划职能；

库房管理水平差，常年账实不符、呆滞积压、超期变质，生产要的没有不要的堆积如山；

对第三方物流商的甄选考核不健全，导致常态化的送货延误，为此不得不用更多的存货缓冲；

ERP项目是典型的豆腐渣工程、形象工程、面子工程、形同虚设，其核心功能模块MPS（主生产计划）、MRP（物料需求计划）压根就没用起来，或者勉强运行但算出来的结果与实际出入太大，进而形成牛鞭效应，不是多买造成积压，就是少买断供无法保障生产；

产品种类复杂混乱，研发BOM不准确、更新不及时，替代料混乱，一物多码、一码多物；

生产布局不合理，工艺流程不健全、生产作业不标准导致大量在制品积压；

质量管理缺失产生大量残次缺陷品；销售预测不准，需求频繁变更、订单时而取消等等。

造成库存的因素的确太多太多了，多的数不胜数，运营中的每个不合理都可能是产生库存的因子，所以需要我们专门投入精力和时间、投入人力、物力和财力，认认真真地把它当回事去对待...因为，它真的能给你带来真金白银。

那么，到底何如消除以上这些造成库存的因子，有什么具体措施？

方法对策有的是，不然我们何德何能在这里谈管理！但大家务必要有这样的概念：在这里，我们毕竟是仅仅通过一篇帖子，单向地输出自己对库存管理的见解，尽管用了6000多字的篇幅，但从解决问题的视角，这种方式肯定没有做一次现场培训、答疑互动的效果好，更没法与正式立项、有针对性地做一个管理咨询项目相提并论，帮你去解决一个个很具体问题！

这不是去你公司对你的现状进行了详细调研、对你的需求进行了客观分析、对你的业务进行了细致梳理，经过反复论证之后给出的独家解决方案，更不是陪伴式的咨询服务，与你一道将方案里的具体措施一个个落地、考核量化，让你看见实实在在的真金白银！

这里，基于从业经验，从宏观上列举一些常用的工具，供大家参考：精益管理相关工具：DMAIC、VSM、FI、VMI、EOQ、FIFO、TPM、TQM、7S管理、存货周转、安全库存、5WHY分析、鱼骨图、看板、可视化、标准化等等；

大部分企业的ERP系统用的不好，软件本身具备的很多功能根本就没用起来，下大功夫去优化你的ERP系统，尽可能让MPSMRP跑出来的结果更靠谱一些，让ERP真正发挥企业资源计划的价值，而不是形同摆设。

MESCRMSRMPLMWMSTMS营销云等这些与ERP协同的管理系统有没有、运行的怎样，是否真正达到了信息集成、资源共享、协同运作、实时响应、整体优化、系统决策的管控效能；

打通从市场营销到销售、计划、采购、研发、生产、质量、仓储、物流等端到端全业务流程，拉通从线索到回款整条线上的业务流，在供应链上合适的转换点，采用推拉相结合的生产方式等管理理念。

这些都是非常专业、非常务实的方法工具，优秀的企业都在推行，这也是从成功到卓越的桥梁，就看你上不上道入不入行了，以及对供应链、运营管理的认知处在哪个阶段。这里不再啰嗦，有缘我们项目实操中见。

08、把积压库存占用的资金，变成利润

利润 = 营收 - 成本

我想这个公式在哪个行业都成立。大多老板通常都善于通过跑马圈地、开疆扩土、拓展市场、扩大营收来增加利润。说直白点就是，老板们总觉得销售是唯一能给企业带来创收的队伍。

但在全球经济萧条、市场低迷、需求日趋饱和、竞争日渐激烈的大环境下，你再单纯通过扩大营收来增加利润，已变得越来越困难，甚至止步不前。今年横扫全球、重创商业的新冠疫情就是鲜明的例证。

那么，再看上面的公式，建议你多在减数上下功夫。增加利润除了扩大营收，还有另一条出路，就是通过降低成本也能增加利润，而且这条增加利润的出路，要比你投入扩大营收的成本更低，来的更容易，产出的价值更大，收益也更持久。

还记得上面提到把降库存比喻为一个人减肥的例子吗？企业降本增效的过程，其实质是夯实基本功、提升管理、固化可持续发展的过程。当大环境都不好时，在营销层面其实大家都很难发力，那么这时候就要抓住另一个机会，自我修炼、养精蓄锐、韬光养晦，默默地把内功练好，把基本功夯实，一旦市场环境好转，大家重新开始起跑，你的爆发力、速度、耐力已经远远超出竞争对手一大截。

与技术、营销相比，运营的差距其实更难弥补。这是因为蛋糕就那么大，技术、产品又是有形的，复制相对容易，即便你暂且领先也随时可能会被竞争对手弯道超越。而管理、运营是无形的，形似、神似都很难做到。

机会不再满地都是的环境下，只有把成本、交期做下来，把效率、质量、客户满意度做上去，才是正道，也是王道。（标杆精益）

对于商贸企业而言，库存就是指存储在仓库中，可使用或销售的所有商品。对于一般人而言库存代表的是一大堆货物，然而对企业而言，这就代表着成本。据统计数据显示，库存成本能占到公司运营成本的60%以上，所以减少库存一直以来都是仓库管理研究的重要课题。本文为大家带来了减少库存的3种方法，我们一起来看看吧！

从会计和财务的角度看，库存是一种资产，一定周期时间需求的安全库存是必要的，但是，过高的库存和较低的库存周转率，占用大量的资金，增加了仓储费用、产品拣选时间和大量的劳动力成本，定期或不定期的盘点，也会占用更多的时间，最严重的是，高库存会对企业的现金流会造成巨大的压力。库存过量有很多原因，归结起来，导致过多库存常见的原因有：只考虑直接采购成本，没考虑到可能导致高运营成本；担心潜在的销售损失；客户取消订单；需求和库存管理体系不完善；供应商的表现不良；产品设计变更或废止……

过多的库存对企业没有太多好处(投机性低价采购除外)，消除多余的库存是非常重要而且必要的。那么，如何有效地降低库存？

方法一：ABC重点控制法

ABC重点控制法的基本点是：将企业的全部存货分为A、B、C三类，管理时，对金额高的A类物资，作为重点加强管理与控制;B类物质按照通常的方法进行管理和控制;C类物资品种数量繁多，但价值不大，可以采用最简便的方法加以管理和控制。

上述ABC三类存货中，由于各类存货的重要程度不同，一般可以采用下列控制方法：

(1)对A类存货的控制，要计算每个项目的经济订货量和订货点，尽可能适当增加订购次数，以减少存货积压，也就是减少其昂贵的存储费用和大量的资金占用;同时，还可以为该类存货分别设置永续盘存卡片，以加强日常控制。

(2)对B类存货的控制，也要事先为每个项目计算经济订货量和订货点，同时也可以分享设置永续盘存卡片来反映库存动态，但要求不必像A类那样严格，只要定期进行概括性的检查就可以了，以节省存储和管理成本。

(3)对于C类存货的控制，由于它们为数众多，而且单价又很低，存货成本也较低，因此，可以适当增加每次订货数量，减少全年的订货次数，对这类物资日常的控制方法，一般可以采用一些较为简化的方法进行管理。常用的是“双箱法”。

所谓“双箱法”，就是将某项库存物资分装两个货箱，第一箱的库存量是达到订货点的耗用量，当第一箱用完时，就意味着必须马上提出订货申请，以补充生产中已经领用和即将领用的部分。

方法二：经济批量法(EOQ)

经济批量法是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法，是指根据单位产品支付费用最小原则确定批量的方法，也是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法。

(1)在一定时期内,确知某项库存的耗用量/销售量，这一数量在分析期保持不变。

(2)每次订货成本固定不变。如订购原材料所花费的定单费、接收验货费用等。

(3)单件库存储存成本固定不变，如仓库保管费、保险费以及库存资金占用的机会成本等。

(4)库存能得到及时补充，因而不考虑保险库存。

经济批量法的应用是有一定限定条件的，或者说其应用有一个基本前提，那就是分析对象的使用或减少必须是均衡的。

方法三：准时生产制库存管理方法(JIT)

JIT作为一种先进的生产方式,通过看板等工具的应用，保证了生产的同步化和均衡化，实行“适时、适量、适物”的生产，效果明显。

JIT的基本原理是以需定供、以需定产，即供方(上一环节)根据需方(下一环节)的要求，按照需求方的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将生产物资或采购物资，不多、不少、不早、不晚且质量有保证地送到指定地点。

看板管理是JIT生产方式中最独特的部分，是JIT生产现场控制技术的核心，他将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。看板管理方法按照准时化生产的概念把后道工序看成用户，只有当后道工序提出需求时，前道工序才允许生产，看板充当了传递指令的角色。

看板的机能：生产以及运送的工作指令、防止过量生产和过量运送、进行“目视管理”的工具、改善的工具。

库存周转率和现金周转速度关系到企业的资金利用效率、盈利能力，甚至关系到企业的生存。减少库存，防止形成不必要的库存浪费是一个可以被减轻但是不可能被完全消除的问题。降低库存不是一个快速见效的活动，而是一个长期活动，并且库存容易反复，需要持续的关注和管理。（Made4net）

对于众多电商卖家来说，库存管理是一个重要的问题。可是有些商家是刚刚入行，也就对于库存管理不是很了解。例如，有时别人会把库存管理当成库存控制，更有甚者划等号于采购管理。其实，这都是错误的混淆。

首 先，我们来说一说库存管理与库存控制。他们之间有没有关系呢?答案是肯定的，但是，仓库管理的实质是帐卡物一致，也就是保证库存数据的及时、动态的准确性，而库存持有量的多少与仓库管理本身没有一分钱的关系。至于有些公司的仓库管理员可以拒收供应商的货，那简直是愚蠢之极!拒收的背后，很可能就是仓管员在打着“库存控制”的名义吃回扣儿，如此而已。

采购管理与库存控制是有直接的关系的，但采购管理不是库存控制，采购工作的实质是，我让你买啥，你就买啥，我让你啥时候到货，你就啥时候给我到货。当然，采购管理是实现原材料库存控制的根本手段之一，但问题是，最终库存量的多少、库存周转率的高低也是与采购本身没有什么关系，有，也是毛了八分的事。库存控制是大家的事情，是整个需求与供应链管理的事情，不是哪个 人、哪个职位说了算的。采购员要控制库存的唯一正确的做法就是，坚决服从采购计划，一切行动听指挥，否则这个采购员就应该干掉!

这样说来，可不可以说成库存控制就是计划的事情了?计划是整个供需链管理的核心，这是毫无疑问的，如同人的大脑，但并不是所有的问题都要大脑去扛。一个人是一个完美的系统，一个供需链也需要有一个完美的体系，包括大脑、胳膊、腿、脚等。如果说采购是供应链管理的胳膊，那么，仓库就是个脚丫子，运输大概是起到腿的作用，生产则只能是脚的角色了，大概如此，因为在很多公司，我们经常看到脚决定脑袋(生产决定计划)的事情。

对于库存控制这个概念，究竟是怎样的呢?所谓“库存控制”就是，通过优化库存结构，降低呆滞库存，从而提高给客户及时交付率，最终实现库存周转率。同时，我给“全面库存管理”的定义是：通过优化供需链的整体库存结构，全面控制呆滞库存，实现库存在上下游链条间的无缝转移及有序流动，从而全面提高企业的合作伙伴忠诚度及整体竞争能力。所以，从全面库存管理角度看，库存控制不仅仅是原材料的库存控制，还包括在制库存、成品库存，客户的库存，供应商的库存，乃至客户的客户的库存，供应商的供应商的库存。（Made4net）

库存准确率是仓库进出存管理的基础，也是企业正常运作的底层支撑。大家通俗意义上理解的库存准确率多数是指库存的数量是否正确，实物的数量是否与账面的数量一致。影响库存数量准确率的因素有很多，例如下面的这几个方面：

图源：pixabay

1.盗窃

毋庸置疑，盗窃仍然是仓库库存准确率下降的一个重要的因素。

2.收货数量错误

在收货过程中，由于对货物的识别或数量清点的失误，导致库存账面数量与实物数量发生的差异。

3.发货数量错误

在拣货、发货过程中，发错货，多发货，少发货等问题造成的数量差异。

4.掉落

商品由于存储过程中保管不当，会出现商品掉落至货架底部、箱子之间等容易忽视的区域。

以上这些方面造成了大多数仓库库存数量准确率较低，管理及操作人员在运作中也实践了各种方式来规避如上情况的发生，比如全仓视频监控、收发货的条码扫描、分区分岗的责任划分以及对于相似、易错货品的分开摆放和拣货、复核、称重等流程和方式上优化都大幅提高了库存数量的准确率，然而，一个高效的仓库仅仅数量准确是不够的，库存的结构准确率才是衡量一个仓库运作水平的关键指标。

库存结构准确率也被理解为库存的透明化管理，包括但不限于如下几个方面：

1.货品来源

库存的商品不会没来由增加，也不会没来由减少，当某天你发现某个货品出现问题或者破损的时候，你知道这些东西是哪个订单收进来的吗？是哪天的哪个供应商送过来的吗？是你正常采购的东西还是用户退货回来质检合格准备再销售的？局促无措的仓管此时能做的只有盘损，可如何追责呢？下次如何避免呢？还是要一直亡羊而无从补牢。

不同的订单入库会有不同的特点，采购入库、调拨入库和退货入库都有各自特点，对货品来源于的精确管控也是精细化仓库管理的重要一环。

2.货品位置及移动轨迹

货品从入仓开始，不会在一个位置一直存放下去，出于操作效率和库存空间管理的需求，经常会发生库存位置的移动，以及在拣货过程中对货品位置的改变，账面库存显示有100件某商品，但在库内可能有80件刚收完货正在上架还没有完成，有10件在移库途中，有5件正在拣货车上，2件在打包台上，3件已打包完成正在称重等。对于一个正常运作的仓库，清晰的全局库存视图对管理的作用不言而喻。而整个货品从入到出的全生命周期移动轨迹是否能够记录，是否能够追溯，也是精细化库存管理重要的衡量指标。

3.包装形态

这个一说大家就容易明白，货品在库内1000件，假定100件一箱，但未必仓内就是10箱整货，而仓内到底有几箱整货几箱零货，对于出库分拣的效率影响会非常大，同时，对于整箱与拆零是否分区存放，如果提高拆零订单的拣货作业效率，如果优化波次及拣货路径这些改日再开专题讨论。

4.批次状态

曾经发生过一件真实的事情，相信类似的事情每天都还在重演。一家知名的连锁餐饮企业，库房管理人员某天上班，发现库内异味非常大，查找了半天发现来源是一堆几个月前入库的牛肉，上面的标签显示已过期很久了。肯定有人会说，这个仓库的操作人员不会做先进先出吗？拣货的时候不知道去看一下有没有生产日期更早的吗？仓管不盘点的吗？是的，这一连串的追问都是有道理的，但每个仓库的管理水平都有局限，各种KPI考核指标、薪资体系以及人性都会要求作业人员以最符合个人利益的方式，用最小的代价完成每一个库内操作。

诚然，仓库管理可以简单的一言以蔽之，进销存管理。但精细化的仓库管理远不止进销存那么简单，为企业节省每一分钱，并高效的完成每一单发货任务是仓库管理者始终的追求，而在保证库存数量准确率的同时，我们也不应该忽视库存结构的准确率，因为结构会影响到我们的每一步操作。（仓库社区）

都说淡季做市场，旺季做销量。但今年囤太多货的亚马逊卖家居多,卖不出去货的卖家不在少数，长期存储费居高不下，库存清零成了卖家首要解决的问题，卖不出去咋办？作为一名亚马逊卖家或多或少都会有囤货,如果囤货处理不妥当，很可能会增加一笔额外的支出,亚马逊在每年的2月15日和8月15日，将会对运营中心存放超过6个月的商品收取长期仓储费。因此，在接下来的一个月内迅速地清理库存以避免仓储费就成了卖家们急需解决的问题。

1、捆绑或打折促销。把自己review数量比较高的，评分比较好的listing选出来。这些类型的产品可以在站内先做促销，做秒杀，吧自己同类产品有关联的都做捆绑销售，具体怎么打组合拳完全看运营自己安排，一定要分析一下产品是不是当下能卖的，别犯一些低级错误，把夏天的东西或者一些特定节日的这么做促销。

如果货物不多，且卖不动的产品为了省下高额的仓储费，可以根据的产品去选一个合适的促销。价值小的可以选择买一送一，或者买相关产品送这个产品，价值高的，设置多少折扣，或者附带送一件价值低的东西进行捆绑销售，这样也可以带动另外一个产品的销量。

并且亚马逊上有不同类型的促销活动，包括Lightning Deals(只要库存充足，符合资格)，都可以进行秒杀快速降低销量。把一些货值比较大，感觉比较好卖的可以挂到折扣网站里面做促销。价格一定要大出血的促销、看下能不能拉下排名。如果大的网站你因为feedback数量限制不能发帖，还要去找一些第三方。

2、把感觉自己完全无法处理的货分出来看下，如果货值不高，数量不大，全部销毁。对于库存较少，价低质劣的产品直接通过卖家中心后台创建移除订单，申请由亚马逊销毁即可，如此一来，亚马逊会收取少量的移除费用并将库存清除。卖家就可以集中精力主攻好的产品，进而打造爆款。

善用 “Create Removal Order”功能也不失为一种上册，毕竟有些产品退回来的运费就是产品的好几倍。

3、去找ins的红人，找对应类目的红人。给红人无限制的code码。

4、报秒杀。

5、不要把前台页面的价格调整的太低，最好用打折的方式来低价出售。根据不少卖家清库存的经验，越低越卖不出去，当然也要看产品。

6、去ebay发布二手产品信息，半价出售。然后FBA多渠道配送出去。

7、如果你有Alibaba的国际站账号，去发布5-10个批量订单的。价格偏低。FBA多渠道配送出去。

8、如果你是欧洲站，那就好办了，欧洲的小型折扣网站非常多。你可以主攻捷克共和国和波兰共和国。

9、给过去买过的客户发一遍邮件，告诉他现在复购，就打五折。总的来说，清库存就是把能用的资源都用上，把能做的事情都做了。尽力把费用降到最低，能回多少现金就回多少。实在不见效，最后只能选择销毁。

10、可以考虑找到当地的线下批发商，如果有这个资源，折价卖给他们一些，就是要转出来到第三方仓库，这一步比较麻烦。但是这样可以挽回一点点损失，而且线下如果卖出去，对产品品牌也有帮助。

11、所有做促销的一定要追求排名，组合下广告，看下数据能不能有挽回的余地，实在不行排名上去了，站内能稍微销售一点也可以挽回点损失。

12、借助亚马逊的试点计划清算库存。试点计划允许我们在亚马逊美国运营中心通过亚马逊子公司的协助清算库存。在别无选择的情况下，这个选择就显得特别有价值了，因为它能够帮助我们将“惨淡”的库存变成资金，回收一部分库存成本，同时移除此库存，以免为其支付长期仓储费。

13、抢占buy box清库存。Buybox一直都被认为是销量的保障。当你准备清库存的时候，产品的定价必然会大幅降低。依靠着先前已经有的销售记录，你完全可以成为buy box强有力的竞争者。

14、举办社交媒体比赛或是当赠品送出去。卖家可以通过赠送免费的产品，鼓励消费者注册账号、购买其他产品或参与你的社交媒体活动。这一方法对长期销售非常有用，卖家只是牺牲了即时销售额，换来的是更多用户以及他们未来的关注和消费。

15、目前站外deals是大多数卖家清库存的最后一根稻草。如果你的折扣够大，效果应该还可以，当然也不排除你的产品太偏冷，送折扣都没人要。大家热衷的找红人的方案，一般的红人基本效果都不大。除非红人真的是活雷锋，前期投入少可以试试，但是期待值不要过大。

对于少量的在旺季准备销售，但依然离旺季时间有些远的产品，可以先送给博主，让其给评论增加销售权限。虽然这样做不会立马看到现金回报，但卖家可以收获大量的口碑和评论，为品牌建设提前铺路，这却是无价的。（啊你绝对不知道）

这次给大家分享声东击西！巧妙地消除库存

你开了一家便利店，不知道到底什么产品卖得好，所以你每件商品都进了同样的数量，到年底的时候你会发现，有的东西卖得一件不剩，而有的东西几乎没怎么卖，一直放着的占地方，而你看到心里又堵得慌。那么这时候我们是不是该想个办法把库存卖出去？

那么该怎们办？

举个例子。

假如你开了一家文具店，你发现现在人们都用钢笔和中性笔，所以你进的圆珠笔（进价1元）几乎没人买。那么，既然卖不出去，就干脆免费送出去，免费送一般都会要。但是花钱进来的货，说送就送这得多心疼啊！那么我们可以设计一个套路，用另一件商品帮你赚回损失。

假设我们还有两件卖的不太火的产品，进价1.5元的修正液，进价6元的文具盒。{翻页}

首先我们要把这三件产品融入到一个模式里面，并且我们要让消费者觉得我们不是卖产品，而是做活动，而且还是让消费者占便宜的活动。

下面我来讲一下这个模式：我们首先打出广告，“庆小店一周年生日，特举办免费抽奖活动，百分百中奖”。消费者可以免费抽奖，而且百分之百奖品，每个人最多可以抽五张奖券，奖品分别是——圆珠笔，修正液，文具盒。假如你总共有一百张奖券，在这一百张奖券中，有30张圆珠笔，有20张是修正液，有50张是文具盒，抽到圆珠笔和修正液免费送，抽到文具盒要付十元才可以拿走。

有的老板可能会担心这个模式会不会亏钱？下面我给大家算一算。

你的成本就是三种产品的总成本=1×30+1.5×20+6×50=360元

你的销售额就是，文具盒的销售额=10×50=500元

你的利润=你的销售额减你的成本=500-360=140元.

这个活动办下来，你赚了140元，而且你"送"出去了你卖不出去的存货，真正的双赢！当然有人可能觉得，你费了这么大劲才赚140元，其实这个过程很多东西都是可以变的，比如：

1、你可以增加奖券的数量。2、你可以选择别的产品。3、各个产品的比例也可以修改。

其实上面介绍的只是一种小思路，对于一种库存产品，我们可以设计一个销售模型，把它作为前端引流产品，后端用另外的利润产品，设置获得门槛，实现交叉补贴。（引华教育）

一、何为4S店库存车与事故车？

啥叫4S店的库存车呢？首先，我们得知道，库车车从何而来，它有可能是过于个性冷门，有可能是配置过高或过低，甚至有些不可描述的暗病，无法很快卖出去，所以就变成了库存车。

那存放了多久的时间就变成了库存车呢？其实呢，这个并没有明文规定说出厂多久就是库存车。但一般来说，如果合资和自主品牌车型的话，出厂3个月还未卖出去就叫做库存车。而一些进口车，从出厂到运输、报关、入关，耗费时间最少也需要两三个月，甚至更长的时间，所以存放半年以上叫做库存车。

至于4S店的事故车呢，就是新车在运输的过程中，遭受了不可抗力因素或者人为因素，导致新车受到损坏，比如钣金件凹陷、车漆刮花等情况，即便是不伤骨架和大修的情况下，也统称4S店的事故车。这个跟我们去买二手车的时候，所说的"事故车"存在很大区别，毕竟一个是新车、一个二手车。

二、、库存车/事故车如何辨别呢？

"没有不好的车况，只有不合适的价格"，其实4S店的库存车/事故车只要价格合适，性价比还是挺高。话说回来，那库存车/事故车如何辨别呢？

第1，检查漆面。基本上4S店的库存车都是"丢"在户外的，车身沾满了灰。建议让4S店将车洗干净后再仔细进行漆面检查，看看是否有划痕和凹坑，因为库存车在移动中，可能会有运损，你懂滴！

第2，检查密封胶条、轮胎等橡胶材质。首先， 橡胶属于易损易耗产品，如果风吹日晒，很容易发白老化，所以我们可以看看车门的一些密封胶条。

其次，检查轮胎胎压，观察轮胎的生产日期，并看下轮胎是否老化龟裂。一般来说，轮胎上有4个数字代表了轮胎的生产日期，比如这条轮胎上"2817"这组数字代表的是2017年第28周生产。

除此之外，雨刮、发动机皮带等橡胶件，也检查下是否有老化现象。

3、检查电池

如果车子在室外长时间停放，很有可能会打不着车，因为电池缺电。另外，建议还可以在不点火状态下，打开远光灯、收音机等较耗电的电器10分钟左右，如果还能够正常启动车辆，则表示电瓶状态正常。

4、检查底盘

这个跟我们买二手车一样，建议最好是抬起底盘看一看。看下排气管和消声器是否有存在严重的锈迹。另外，看下下摆臂和油底壳等位置是否有过拖底剐蹭的情况。因为呀，有些车的底盘比较低，4S店人员在车辆移动当中，极有可能发生拖底等情况。

5、检查车内是否有杂物

因为存放时间比较久了， 车内极有可能脏乱差，比如座椅塑料膜被撕，比如漏水导致车内霉味过重，比如车内污物过多无法清洗干净。所以，这块一定要检查清楚，一旦车子开出去4S店，回头找就不好说了，你懂滴！

6、亲自试驾

车子一定要亲自开，才能感受到位。比如发动机声音是否正常、变速箱换挡是否顺畅、底盘是否有异响、刹车是否正常等。这些问题统统要在车子开起来的时候，你才能自己感受出来。

7、检查各种油液

这个也跟二手车一个道理，让4S店人员协助下，有专业仪器，检查下机油、刹车油等是否变质。如有变质，则需尽快更换，不然不仅会对车子造成无法挽回的伤害，而且还对我们的人身存在安全隐患。

三、购买长库龄车的注意事项

买了库存车其实并不是一件可怕的事情，在你知情的情况下，你可以花更实惠的价格买到心仪的车子。但是呢，买到库存车后，一定要跟二手车一样，来个较深度的"整备"。

第一，车上所有油液的更换，比如机油、刹车油等。第二，易损橡胶件等更换，比如雨刮、轮胎等。其余的，就要识具体车况来做整备了。

四、发现购买的车型为库存车或事故车，怎么办？

首先，最好的维权办法，就是用法律来捍卫我们的合法权益。车主可以按照《消费者保护法》要求4S店进行退一赔三的赔偿。在实际维权过程中，消费者作为弱势群体，如果想打赢官司，还是需要自己准备充足的相关证据。

比如车辆历史出险和维修记录，也可以通过国家认可的第三方检测机构开具一份中立专业的检测报告；在此期间，一定要注意保存购买记录、图片、录音、购车发票等证据。

另外，还可以选择具有公信力的媒体，对无良商家进行曝光，进行媒体监督。

好了， 这就是漫哥今天想跟大家说的一些内容了，希望各位车友都能买到一台自己满意的车子。（车漫部落）

过去传统服装企业的逻辑都是先有产品再有用户，生产决定消费，以七匹狼、柒牌、李宁等等这些传统企业为例，多数采取提前订货的形式，即“服装生产商→各级订货商→零售商→消费者”的期货生产模式，中间环节通过一年两次的订货会（春夏季、秋冬季）提前由订货商向服装企业预订商品，而订货的数量依靠订货商对于市场的经验来判定。订货商往往订购较多的商品以备缺货，服装企业也生产较多商品以备补货，形成库存需求扭曲性扩大，从生产开始就不断放大了库存。

曾经问鼎中国内地服装业首富”美特斯邦威“，其2017上半年财务报告显示这家服装巨头亏损4475万元。这除了受线上电商和强大国际竞争对手影响外，主要是对于消费者需求和市场预测信息严重不对称导致的。

90年代由于国外的流行文化大量涌入国内，休闲服饰成为潮流，当时美特斯邦威一度成为诸多小镇青年心里的“名牌”。从1995年至2003年，美特斯邦威在各地的专卖店数量从几十家飙升到1100多家。

而顶峰时期的2012年，美特斯邦威的门店数量高达5220家。然而，美特斯邦威的美好故事并没有延续下去。从2010年美特斯邦威开始触网，上线电商平台邦购网开始就屡屡碰壁，盈利状况每况愈下，2016年仅上半年，美特斯邦威净亏损达到了6019.08万元，年度亏损超一亿元。是什么让原来的”服装大佬“走向没落？

据业内人士介绍，服装企业的产业价值链条很长，一个产品从开始设计到销售结束要经过很多环节，只要前面一个环节出了问题，后面的各个环节都会延迟，每一环节都会产生巨大的库存,服装企业缺乏的就是高效率的内部资源整合和与外部资源的协作能力，导致每个环节都造成库存积压。因此，服装企业必须树立系统思维，构建智能的库存管理体系，从根本上解决高库存问题。问题来了，企业要如何怎样快速了解市场对自家产品的接受程度呢？

Micronet微网的“微信商城+预售模式”解决方案可以起到产品市场需求预测的作用，那么预售对于企业有什么好处？

降低资金压力

预售可以让消费者提前预付定金，企业提前收到部分订金， 可直接投入采购和生产，解决了企业资金流问题。

降低生产成本

根据订单量，企业可以批量采购原材料，产品数量越多，成本价越低，成本价格越低可让利消费者金额越高，产品销售价格就越低，消费者越多。

降低经营风险

高库存不仅使得服装企业盈利严重下滑，而且极有可能引发资金链断裂，企业根据客户的预售订单按真实需求生产，避免供货过剩，人力、物力等生产成本浪费。

预售实质是缩短新产品上市周期，先有消费者需求产生，而后才有企业生产，根据需求来进行生产，更加精准地锁定消费者，降低产品上市的风险和成本，相对应的降低原材料、在制品和成品的库存水平,实现“先买后供”的商业模式，为企业赢得了更多利润。

随着新零售时代的到来，互联网流量红利渐渐消失，对于服装行业来说，仅仅将销售渠道拓展到天猫、京东已经是不够的了，未来十年是新零售的时代，线上线下必需结合起来，因此企业自建商城抢占下一个风口将成为企业发展的关键。（微网）