对商家来说，库存一直是一件棘手的问题，今年尤其如此。

疫情爆发以来，许多商家的日子更不好过，堆积的库存成为压在他们心头的一座大山。

国家统计局数据显示，今年1-5月，我国工业企业产成品存货总额达到4.47万亿，同比上涨9%。在这些存货中，服装和纺织业的存货总额达到913.8亿元和1656.9亿元，都处于高位。

服装品牌商家对这种压力感知更加敏锐。有一句话是，服装行业最不值钱的就是库存。无论是H&M、Zara等快时尚巨头，还是Burberry在内的奢侈品牌，都无法科学地管理、处理库存。区别是，Burberry可以把库存烧掉，而其他服装品牌不行。

2012年到2014年，国内知名运动服饰品牌李宁也经历着危机，库存滞销、现金流吃紧，门店经营不善，外来品牌与国内品牌的内外夹击，让李宁在这些年差点就倒在了库存上。

眼下来说，春装的销售周期是2、3、4这三个月份，5月份陆陆续续就要上夏装了，但大部分企业还没有在年前开售，小部分开售的企业也只销售了20%左右的库存。另外，由于工人没能正常返工，一个连锁反应是大量夏装无法正常生产，因此夏装开售时可能又供不应求。

再加上线下流量几乎归零，线上新渠道拓展变成了唯一的选择，因此品牌商家纷纷寻求线上的机会。于是，2020全民微商、直播带货、地摊经济等，从某种角度上看，背后都有“去库存”的需求驱动。

那么，千亿库存之下，商家活成了什么样？

01

库存已经压得线下喘不过气了。

以快时尚业为例，今年3月中旬，快时尚品牌掀起了一阵关店潮。Zara关闭了全球一半以上的门店， H&M关闭了全球近七成门店，3月份的整体销售额下降了46%；优衣库预计今年整年的销售额将下降8.8%。

Zara的母公司Inditex公布的2020财年第一季度财务数据显示，截至今年4月30日，公司有史以来第一次出现亏损，净销售33亿欧元，同比下跌44%。

将近2个月以后，H&M公布了本财年第二季度和上半财年关键财务数据。上半财年的亏损超过了分析师预期。截至5月31日，净销售额同比下降23%，预计第三季度将继续降价促销。

疫情不仅让多门店经营的快时尚企业面临沉重的线下成本，还直接带来了库存方面的巨大压力。

因此，直播带货火了以后，无数商家趋之若鹜，几乎可以确定的一点是，其中不少商家就是冲着“去库存”去的。

但是，直播的介入让供应链的节奏在加快，主播卖出去的货，供应链必须要及时响应，也就是保质保量地出货。

但是，这就带来了另一个危险，更快的速度就会有库存堆积的风险，如果遭遇直播带货中的退货潜规则，库存压力会进一步增大，表面上卖了一堆货，实际上无端为自己增加了非常多库存。

那么，如果采取快时尚的柔性供应链，就能万事大吉了吗？

实际上，在疫情的影响下，以Zara为代表的柔性供应链也失灵了。以往Zara采取小批量生产的方式，避免传统服装业庞大的SKU带来的库存压力，但这种时装种类的推陈出新对企业的考验极大，不仅要求对市场需求极为敏锐，还要求把握推陈出新的节奏。

有业内人士表示，柔性供应链的兴起，还是源自品牌商对于库存滞销问题，可让品牌商陷入两难的禁地又是库存，一方面，没有深度库存，即代表业绩压力，另外一方面，不解决库存滞销问题，又有可能会成为那根压死企业的稻草。

而疫情打乱了市场节奏，大变动之下，从未亏损过的Zara，终于亏了。

02

经济学原理中有一句话：短期看需求，长期看供给。在供过于求的存量市场，传统的电商平台更多地承担了新品发布的功能，无法处理库存问题，因此市场必然需要一种新的方式去消化过剩的供给。

这就是库存电商能够应运而生的原因。

艾瑞咨询发布的报告显示，现阶段库存电商行业内S2b2C的企业量级在100—150家左右。目前头部效应已有一定显现，第一、第二梯队的玩家占市场份额的80%以上。

其中爱库存在2018年GMV达到30亿，以目前市场规模的130亿计算，爱库存的市场占有率超过了23%。此外，在过去两年，库存电商领域仅对外公布的亿元级别融资就有近10次，累计的总融资金额约50亿。

目前以去库存为主要业务的分为两种：线上有唯品会、爱库存、贝仓等，线下有奥特莱斯，还有一些品牌自营的工厂折扣店。

首先，库存电商在一定程度上解决了品牌商、小b用户、消费者三方的痛点。这些零散的交易行为把平台和消费者联结起来，提高了消费者的复购率和与小b用户的信任度。

从行业赋能来看，库存电商塑造了可持续的商业模式，盘活了平台内外资源，形成多方协同效应，为广大品牌商摸索出一条高效、高质的去库存之路，解决社会产能过剩问题；从社会赋能角度来看，库存电商整合了社会闲散劳动力，驱动人们从就业到创业的升级。

但库存电商的问题在于，匹配效率并不高，平台自身就缺乏足够的流量，高效销售B端过剩的货物就更加吃力。况且，品牌商也不会放任库存电商规模过大，一旦库存销售市场体量过大，势必会影响品牌自身的销售价格体系，这是品牌方不愿意看到的。

另外，随着库存尾货的销售渠道增多，品牌对于自身的折扣店和工厂店持续加码，第三方销售渠道的优势会被减少。库存电商并未建立明显的竞争壁垒。

不过，即便站在风口，如何在赛道中脱颖而出更值得企业下功夫钻研。目前，库存电商还处于初期发展阶段，未来还需从技术、运营、渠道等维度入手，将平台的角色从“工具”升级为“生态”，才能取得长足的发展。（鲸财经蓝）

通过管理实现库存优化是公司的关键目标，你需要密切关注库存，并每天付诸行动才能维持来之不易的优势。因为这样做能够改善客户体验、增加销售、降低成本并最终提高盈利能力，因此值得企业为之付出。

在超过24年的时间里，DemandSolutions帮助数以千计的客户实现了库存管理水平的优化，整理出了10大最常见者，并一一罗列出其“症状”，以便让企业能更容易进行错误诊断。随后还给出了实用解决方案，以帮助公司解决这些问题，从而着手降低库存相关成本，并减少这些问题对绩效造成的损害。

误区之一：绩效考核面过窄

症状：

过于偏重预测。在试图提高供应链绩效的时候，公司通常会从调整预测管理流程入手。但在不了解你的需求以及预测误差的根源时，这是不明智的做法。如果过分强调预测的准确性，则即使预测准确性提高，补给率和库存周转率都不会获得改善。对客户服务或库存周转率缺乏评估：只有持续给客户提供令其满意的服务，公司才能实现长期、可持续发展。不过，管理库存的人通常并不了解客户需求是否得到了很好的满足。

同样的，如果不了解库存在“价值创造和传递”的过程中周转的速度，公司也无法管理库存水平。日常规划常常是基于订单缺货量统计，这完全是一种被动行为模式。快速变化的今日市场要求企业积极进行库存规划，以满足当前需求。如果客户的需求总是无法在其指定的时段内满足，他们就会转投竞争对手的怀抱。

解决方案：

追踪所有产品线的补给率和库存周转率：产品经理应当始终掌握这些指标。补给率应当每天进行量度，库存周转率的量度则应根据销售和产品周期而调整。重要的是，经理必须追踪这些指标并加以改善。制定符合实际的预测误差指标，在不出现SKU（库存量单位）缺货的前提下，你需要就你所能接受的预测误差制定切实的指标。

通常各公司预测的结果误差为±10%，相当于两天左右的库存。考虑到公司常常有数周或数月的库存，这是个很小的数字。有效的预测管理和库存规划需要准确的数据，因此精确的预测误差指标是必不可少的。

误区之二：让资质不足的员工管理库存

症状：

一种“我们公司不一样，因为……”的情绪。每家公司都面临库存规划方面的挑战（例如需求浮动）。不能从战略库存管理中受益的公司是不存在的。分散库存管理，如果让未受过专门的仓库管理培训的仓库管理者、办公室职员和其他员工来做库存管理方面的决策，那么可以肯定，库存浪费将充斥于整个流程。

采用这种模型的公司通常没有明确的库存规划目标或战略。缺乏正式的培训项目或与专业同行的互动，库存管理是一项专业技能，需要从业人员事先接受相应培训，并在实际操作中不断进行学习。

强调“购买”过于规划：买家进行采购，但规划者进行战略决策以达成目标。纯粹从"购买"角度来考虑库存规划，意味着每天都可能会丧失改进的机会和财务上的收益。

解决方案：

认识到库存管理需要专业技能，并进行相应的招聘和培训。正如财务报表上有着相当可观数量流动资金的公司会聘请专业投资顾问一样，有着相当可观数量库存资产的公司也应当拥有专业的库存经理。

为库存管理理清责任：公司常常无法回答这样一个问题："谁负责使库存水平支持战略目标的实现？"如果没人承担这一职责，那么这些库存规划目标将永远无法实现。

尽可能集中进行库存规划：这能提高流程标准化程度，并让库存更透明，便于进行一致的管理。

误区之三：预测管理缺乏规范的流程

症状：

没人对预测管理流程负责，但每个人都对预测有诸多诟病。说到库存管理，如果没有人对预测的准确度负责，组织将永远无法获得准确的预测。太多的无效预测和/或不准确的预测，这通常反映出预测管理流程中缺乏协作以及（来自内外部的）反馈。

如果无法获得准确的信息反馈，就不会有准确的预测。通过调整预测来管理库存，库存过多时人们的自然反应通常是调低预测，从而让系统消耗掉多余库存。与其他问题相比，这一做法将使得库存规划与客户需求脱节，存在完不成订单的风险，有可能影响客户满意度。

解决方案：

将预测管理设为全职岗位。如果不希望指定某个人来做，那就把这项工作指派给一两个知道预测需要借助协作来完成的员工。在销售和运营规划（S&OP）会议之前举行每月预测协作会议：在这一会议中，公司高管应当审核、调整（如需要）和批准每月销售预测，最好是以产品系列为单位。

除非你知道一些信息是规划人员所不知道的，你才能推翻预测结果。各公司推翻预测的理由经常都是错误的，例如"直觉"或"让数字显得更合理".这是无视客户实际需求进行规划。实施确保预测准确性的措施：让维持预测准确性的员工或部门担起责任，这也是持续不断地改进预测管理和库存规划的前提之一。

误区之四：不在内部进行沟通

症状：

诸如促销和新品上市这样的突然性事件没有传达到所有相关部门。为了让所有职能部门支持战略库存管理目标，这些部门的经理必须掌握关于预测管理和库存规划的最新信息。

如果做不到这一点，那么公司内部可能没有S&OP流程或该流程效率不高。“一劳永逸”式销售预测：公司有时会错误地给予其预测管理软件系统完全的信任，以为他们不需要检查数据或进行调整。你要小心这种想法。

需求是会改变的，因此预测也应该进行调整。没有整合信息/存在多套不同的数字：这种情况的出现往往是由于公司各部门各自为政，部门经理并未一起做规划。举例来说，负责库存补货的部门与销售部门使用的预测数字不一样。与此同时，财务部门使用的预测数字又是另一套。

解决方案：

使用“真正的”S&OP流程。召集会议，以就当月规划达成共识，包括需求端（销售和运营）和供应端（生产、采购）。

在公司的业务方案中明确责任：确保这些方案中的所有措施都符合公司的整体战略目标。

误区之五：不与客户对话

症状：

为大客户服务时手忙脚乱。我们常在服务于大宗采购商的公司看到这种现象。每个人都等着这类大宗订单来了之后才开始规划。讽刺的是，整体的客户满意度却因为这种随意性的规划而受到影响。“要命”的意外采购订单：这说的是那些无法预见、让整个系统压力大增的订单。

频繁临时调度资源（例如加班、加急）会降低这些意外订单的利润空间。订单周期不规律：尽管需求变动是必然的，但作为最佳客户是不应该出现这种情况的。同样地，供应商应当了解其最佳客户的促销日程安排，并根据其峰值进行规划。

解决方案：

定期与客户交流和拜访客户：供应商库存规划人员应当定期拜访客户，以了解驱使客户补货的因素；然后创建内部流程以配合其补货节奏。

与关键客户共同开展协作预测和/或制定补货计划：例如消费者商品行业的协作规划/预测/补货（CPFR）就是基于合并库存或预测的补货技巧。另一个常见项目即为供应商管理库存（VMI），让供应商负责管理客户库存。

误区之六：强推预算

症状：

公司上下以“预算”为当务之急。投入大量资源（时间和精力）做规划和更新年度预算；然后由预算推动决策。这种思想一般是由高层自上而下灌输的。

不愿从事SKU（库存量单位）层面琐碎的预测工作：这一现象通常会伴随公司对预算的极度重视出现。公司让预算凌驾于各产品系列的销售预测之上，却自认为是进行了合理规划。这种"假S&OP"流程往往会导致极端不准确的库存规划。

解决方案：

衡量预算与滚动销售预测之间的差异。差异的存在是不可避免的。最有利的做法是通过库存管理技巧处理这一差异，而非强制通过预算来决定SKU（库存量单位）层面的预测。如果差异太大，改变预算，而不是改变预测。与预算相比，预测可能更接近真实情况。

误区之七：使用再订货点管理库存

症状：

使用spreadsheet软件系统管理库存和/或使用经济订货点/经济订货批量（EOP/EOQ）。这些方法不能让你了解客户需求，而客户需求是做预测需要的关键信息；这种对客户需求的不了解必然会导致过剩库存和对客户需求响应不及。

制作和配送部门使用不同的数字，这反映出配送库存并未与生产日程安排相关联。未向供应商提供信息，这意味着你再一次错过了利用战略库存规划来降低成本、提高绩效的机会。一般来说，供应商和客户均能从协作库存管理中受益。

解决方案：

采用阶段性库存规划。使用来自规划和配送信息系统的信息开始进行长期规划。公司不仅应当知道今天的库存需求，还要提前知道数周以后的需求。有了这些信息，就可以管理送货时间、整车载货量和其他变量，以最低的成本获得最佳的客户响应度。采用阶段性产品生产日程规划：这是同一个概念，但这种前瞻性的信息将提供给供应商。

误区之八：分散于各处的SKU（库存量单位）过多

症状：

急于完成C类（小批量）产品的订单；或不再适用二八定律。SKU泛滥的情况通常会随着时间推移而逐渐显现，企业需要对之进行精简。SKU泛滥已造成严重问题的关键标志，就是完成较低批量产品的订单总是会造成混乱；并且/或者不再由20%的产品产生80%的销售业绩。无库存政策，如果有库存政策，企业就要根据流程控制原则来决定是否在某个特定的配送中心储备某种产品。

采购与理性规划对立，如果重视采购甚于规划，就没有人会追踪SKU水平。理性规划库存意味着当你决定储备某个产品，就必须提供理由。大量的SLOB（转运缓慢的废弃库存）和压缩库存活动：两者均显示库存过剩。

解决方案：

使用ABC分析法：这种分析法将按照产品的数量区分库存。根据数量进行分类储存会提高效率。根据物品流动速度制定库存计划，这种做法将库存决策只和库存规划挂钩，杜绝了随意储备库存。

SKU合理化方案：使用这些方案定期精简SKU，包括SKU的数量和库存地点的数量。

误区之九：用单一方式管理所有产品

症状：

C类产品与A类产品的缺货同样糟糕。这种理由会导致C类库存过剩或A类库存不足，因为区别处理不同类别的库存产品才能满足效率上的要求。所有产品的库存目标都相同，这种做法是假设所有库存产品的消耗量和消耗速度都相同，这当然是不对的。

制定这种目标的公司将耗费大量的时间消化C类库存。安全库存量固定不变，同样，这种做法也是假设所有库存产品的消耗量和消耗速度都相同，从而导致低效的库存规划。

解决方案：

使用ABC分析法，并将A类与B类和C类产品区分开来进行管理。如上文所述，只有这样才能让库存决策与真正的消费者需求挂上钩。应用安全时间而非安全库存，安全时间会根据预测需求自动增加安全库存，而安全库存只是固定不变的数值，必须人为进行设置，且不会考虑需求变化。

误区之十：从未尝试新事物

症状：

仍然试图使用EDI（电子数据交换系统）。新兴科技让我们能够更好地在预测管理和库存规划领域进行持续不断的协作改进。没有采取新举措，与消费者或供应商实现电子联接，这种协作元素已经成为了企业保持竞争力的必备要素。客户也要求这么做。没有人参加专业团体会议，极少关注培训，缺乏提升自我步的动力，员工就不会愿意接受改变。

解决方案：

培养不断改进的心态，尝试新事物。重视持续的改进，而不是太在意新的、不一样的想法所带来的投资回报。允许试行低成本、低风险的做法，这会让员工明白你重视他们提出的意见和想法，不会在"试错"阶段因为失败而惩罚他们。

与主要客户协作，与前些年相比，新技术让客户更容易地参与销售预测。这改善了预测管理和库存规划的准确度。与主要供应商共享采购时间表，公司不信任其供应商的日子已经一去不返。真正的协作需要大家保持畅通的交流。

总结：

尽管这十大误区是最常见的，但最大的错误是不愿从战略高度全面开展库存规划。如果你公司在满足客户需求方面每天忙于"救火"，那么你就在丢失客户，并错过新的销售机会。

如今的业务都是实时进行的，这一事实意味着你要想有生意，就必须具备灵活性和响应速度，而库存水平实现优化后最明显的收益就是这两方面（还有降低成本）。尽量将C类产品集中于同一个配送中心：将这类库存合并于同一个地点使得企业可以按照数量分类管理库存，从而提高客户服务的效果和响应速度。（仓库社区）

库存成本是每家企业都不得不面对的问题，而库存管理也被公认为的弱项。美国企业的库存周期通常在一周左右，而我国企业的平均库存周期经常长达一个月甚至更长。这样带来的后果往往是看见销售额增长却不见利润增加，因为你的利润都在不知不觉中被流失了。那么如何正确对待库存，有效进行库存管理？企博士将带你分三步解析库存成本这个成本“杀手”。

库存是中不可缺少的环节，在企业的三大基础流程——采购、制造、销售中都有着库存的影子，库存管理的应用在方方面面。

中国有一个传统的思维模式就是“手中有粮，心中不慌”，但是这种想法带来的必然库存成本的上升。所以首先第一步，我们要认识库存成本。

充足的库存储备在原材料紧缺或接到突发性大订单的时候能够帮助企业平稳过渡，但当原材料市场基本处于供大于求的时候，这种预防缺货而大量囤积的行为是不明智的。

库存消耗的成本主要分为以下几类：

（一）资金的占用费用

主要指贷款利息支出及相关的机会成本，是库存成本中最主要的部分。

（二）库存的场地费用

指货物存放的场地费用，如场地的电费、水费等。

（三）库存管理费用

指对库存进行管理所需的费用，主要包括管理人员的工资。

（四）库存损耗费用

指物品存放过程中出现的损坏，如变质、遗失等造成的损失。

只有认识到库存管理到底哪里花钱才能着手解决这个问题。

然而，光是认识什么是库存成本是不够的，第二步是要你了解库存成本，也就是了解库存管理的目的是什么。

博商管理科学研究院的夏老师曾经将库存形象的比喻为“沉睡的金钱”，这笔钱如果运用得当，会变成巨大的财富，如果使用不善就会导致成本的流失。库存管理就是将这笔“金钱”唤醒的不二法宝。主要有三个方面：

①掌握当前库存量

企业在接受订货时或者制造及销售产品过程中，必须了解当前的库存情况，并根据库存状况决定生产运营方针，以免无法按时交货。

②减少库存所需的费用

通过对库存环节进行管理，将库存费用尽量控制在合理范围内，减少库存产生的成本。

③准确反映库存金额

企业在进行年终结算时，必须准确计算出库存所占的金额，否则容易造成财务混乱，对预算编制产生影响。

当然，不同行业的库存侧重点不一样，需要区别对待。

最后一步才是学会库存管理。大型企业往往采用自建仓库的方式为各分店提供服务，但是对中小型企业，这样很显然是不合算的，这里有五个方法，比较适合中小型企业运用：

1.产品面向客户

与客户进行沟通，充分了解其所需要的货物种类和数量，并通过对比分析，制订准确详细的销售预测，并据此进行制造生产。

2.与供货商建立良好关系

培养可长期信任的供应商，获得获取物资的优先权，保证送货时间。这样一来，企业就不需要为防止物资短缺而大量的囤积货物。

3.不畏惧缺货

缺货并不可怕，缺货至少证明企业并没有因为过多的库存消耗成本，一个永远不缺货的企业很可能只是因为它堆积了太多的库存。

4.出售多余的存货

企业不能保证采购的所有材料的数量都是准确无误的，当企业出现大量材料剩余且近期不会再使用时，不妨碍这些物资转卖给其他企业。

5.选择库存的临界点进货

不断检查企业的仓库，每次只在无法承受的情况下进货，而不是定期定时进货，这样可以避免使企业仓库堆积大量物资。

我平时购买的东西大致可以分两类：

1）买的时候兴奋了一下，但只有买的时候喜欢，回来却不喜欢了或者不再用了。

2）买的时候兴奋，回来也很喜欢，时间很久还很喜欢，这种东西可能数量比较少。毕竟网店和商场的气氛是要大家赶快买不然就亏了的气氛。这种情况本文就不细说了。买到让自己长期满意的东西一定会让生活变美好，是非常值得的。

下面重点计算一下第一种情况下买东西的成本，也就是买来却闲置的东西的成本，以前我并没有仔细想过。

1）金钱成本，一笔钱，本来可以给现在带来更多快乐，比如和吃顿好吃的，和好朋友一起旅游，去做个按摩，或者给未来的自己积累更多财富，比如投资自己的教育，炒股有5%到10%的回报率是很正常的。但那些买回来之后再作为二手卖马上跌到半价的东西，其实就是不值得投资的东西。而往往女生最喜欢买的衣服，化妆品，首饰都是这种。

2）时间成本，也就是逛街挑选东西的时间，东西多整理东西的时间，衣服多要清洗的时间，因为东西太多，有时候一整天也做不完，而这些时间本也可以做一些其他更放松的事，或者让自己更增值的事。而时间也是可以产生复利的。

这里我把精力也和时间放在一起，其实，家里东西多了，人非常容易被打扰，比较难集中精力。

举例说明，假设一件物品价值为100元，买回来不用或者只用了一点就过期了。

价格上，它对我的价值为0。如果我不买它5年之后我的100元存款可能变为127.6元（1.05的五次方）。所以按照5年来算我损失了-127.6元。要是这笔钱买什么腾讯之类公司的股票，那可能5年可能就是翻10倍了。也就是损失了-500元。

时间上，我购买它平均花了2个小时，如果这笔时间花费上更重要的事情上，可能给我带来快乐的时光或者未来的收益，而这个价值不好假定，就假设每小时挣50块钱，那么损失为0（因为对有的人来说逛街是放松）到-100元。

如果家里有很多这种小东西，要时常清理，假设家里有500件这种东西（很多女生的鞋子就要80双了，衣服500件以上），每周因为整理东西需要额外的两小时。那么因为买太多东西总的每周的时间损失为-200元。换算到这件东西的成本不计，但是要记住每周都要整理啊。。。最后这个是非常大的数值。。。

也就是说，东西不但有购买成本，

还有维护成本和沉没成本。

实际上要把总价加起来。。。

而且，钱可以再赚，

时间不可以再来，

时间比金钱更重要。。。

买东西不用，看上去只是损失了那购买价值的100元，实际损失是我本可以拿这笔钱取得更高收益的普通投资-127.6元

比如腾讯股票的-500元。

另外，购物时间我损失了0到-100元。

由于这种小东西，家里整理我每周损失了-200元。所以，我损失的不仅仅是购买价值的100元。。。

那么怎么办呢，

简单的说就是，问自己：

这东西1年内我会用吗？

1年后这东西是被我打入冷宫？

还是已经在垃圾篓里面了？

如果我知道它1年后会在垃圾篓，我现在是否会去买？

3年后我会用吗？

家里有类似这种东西吗？

要是我买了这件家里的东西是不是要扔了？

也有人想，没关系，我暂时不用，存起来好了。如果存真的那么容易的话，为什么商城还要做什么清仓大甩卖，直接慢慢卖就好了。如果库存那么好的话，为什么零售业最让人头疼的问题就是库存呢？因为库存不是流动资金，无法创造价值，东西卖出去了才可以创造价值。

其实我们可以把库存管理思维应用到日常生活中，库存管理指库存物料的科学保管，以减少损耗，方便存取。首先，库存消耗的成本主要分为以下几类（摘抄）：

a.资金的占用费用

主要指贷款利息支出及相关的机会成本，是库存成本中最主要的部分。

b.库存的场地费用

指货物存放的场地费用，如场地的电费、水费等。

c.库存管理费用

指对库存进行管理所需的费用，主要包括管理人员的工资。

d.库存损耗费用

指物品存放过程中出现的损坏，如变质、遗失等造成的损失。

这个如果搬到自己的日常生活中意思很清楚，不再解释。而库存管理的五个方法，也正好可以用在生活中（摘抄）：

1）企业：产品面向客户

与客户进行沟通，充分了解其所需要的货物种类和数量，并通过对比分析，制订准确详细的销售预测，并据此进行制造生产。

日常生活：真正了解自己的需求，比如知道自己用东西的速度，比如洗面奶一瓶可以用三个月，衣服会穿三到五年。

2）企业：与供货商建立良好关系

培养可长期信任的供应商，获得获取物资的优先权，保证送货时间。这样一来，企业就不需要为防止物资短缺而大量的囤积货物。

日常生活：确定自己常用物品最方便的购买渠道，比如各种网店，不囤货。

3）企业：不畏惧缺货

缺货并不可怕，缺货至少证明企业并没有因为过多的库存消耗成本，一个永远不缺货的企业很可能只是因为它堆积了太多的库存。

日常生活：不要怕没有了，偶尔家里没有什么东西再去买就是。

4）出售多余的存货

企业：不能保证采购的所有材料的数量都是准确无误的，当企业出现大量材料剩余且近期不会再使用时，不妨碍这些物资转卖给其他企业。

日常生活：家里那些没用的东西，可以卖掉。

5）选择库存的临界点进货

不断检查企业的仓库，每次只在无法承受的情况下进货，而不是定期定时进货，这样可以避免使企业仓库堆积大量物资。

日常生活：可以先确认自己家里缺少什么，只有缺东西的时候才去购物，而不是随时随地往家里搬。

总结：

要么让自己现在更快乐放松，

要么让将来的自己增值，

金钱和时间都是可以产生复利的，

不要买过多的物品让我们浪费金钱和时间。（上嘉物流集团）

作为一名电商卖家，面对规格、尺寸、型号、颜色不一样的商品，网店库存管理一直是运营的一大难题，很多电商卖家都被一直网店库存管理用了大量的时间与精力，特别是有几间不同平台的网店，多店铺库存网店库存管理更是难上加难。面对凌乱的网店库存管理，这是就需要一个网店库存管理软件来帮忙了，比如现在比较多人关注的富润电商erp，支持采购、销售出库、财务往来明细账、盘点、调拨、实时库存；通过系统详细记录每次的操作，将每次库存的变动后的数据都保持在新状态，通过系统的操作可以快速了解到库存数量，防止断货、超卖、滞销的情况发生。

一般来说网店库存管理要解决的难题有以下几个方面：

1、要实时了解网店库存数量。

通过网店库存管理软件详细记录每次的操作，将每次库存的变动后的数据都保持在新状态，可以快速了解到库存数量，避免了错发、漏发、库存乱等问题发生。

2、库存盘点要方便。

这里分为库存的盘点，入库、出库流程。通过网店库存管理软件，实时查询库存、盘点库存，有效的降低了缺货的概率，也减少了滞销品库存。

3、进货补货数量要清楚。

网店库存管理软件从采购的申请→到货入库→验收入库等形成闭环式的采购流程，电商卖家可以根据过往的销售订单、各种商品的在线库存、智能分析应该采购的数量，自动形成采购计划，生成采购订单，满足客户需求的有效供给。

4、断货、缺货商品要了解。

对于一些热销商品，及时的补货很重要。通过网店库存管理软件的库存状况的实时查询，可以直接查询每家店铺具体商品的库存情况（包括店铺库存、实际库存、可用库存），可以汇总所有网店销售数据，结合各个仓库数据，依据补货逻辑，自动为各个门店补货。

看完以上几点，大家对如何做网店库存管理？多店铺库存怎么管理方便？这两个问题有答案了吗？网店库存管理并不难，借助网店管理工具就很容易处理好了。（富润科技）

服装店主拿货的时候，都会考虑到款式和品类的搭配，搭配没别的目的，只为好卖、多卖，并保持安全库存水平。有不少店主是凭直觉和经验来拿货的，卖得也不错。也有的店主供应商较少，即使想搭配也受限于供应商。所以你要找到有一个有实力的供应商，货源一定要充足，品类繁多，这样你的选择才会更多。而且了解些款式和品类搭配比例的情况就很有必要了。

服装实体店的核心是货品，合理的货品比例结构能够让你的店铺利润最大化。然而，货品结构又是大多实体店主容易忽略的关键因素。不管是经营多年的老手，还是新手，都以为好货越多越好，爆款多多益善，殊不知产品之间自带竞争。在了解货品比例之前先要清楚几个基础概念：形象款、畅销款、长销款、活动款。

形象款也被称为设计款，这类款式大多具有款式新颖、独特、设计感超强、能够一眼就把顾客吸引进店的款，给人绝对的视觉冲击。但这类款式的缺点是还没有被市场广泛认可，普通顾客一般都是看得多、买的少。

畅销款也就是顾客常说的流行款，是在市场销量非常火爆的款，再直白一点就是能走量的款。大家都很清楚，畅销款绝对是服装店的销售主力，收入的大部分来源。

畅销款的拿货比例在40%-50%之间，占店铺货品的大半壁江山。畅销款的缺点就是有阶段性、季节性强，一旦过了畅销期，很快就没人买了，所以畅销款也往往是产生库存的主力。

长销款的进货比例在10%-20%为宜，长销款因为是基础款，适合大众的审美，所以容易成为顾客顺手拿的产品。长销款的缺点，价格较低，利润较小，所以不适合放太多。

活动款的进货比例在10%-20%之间，活动款大多都是不赚钱的款，目的是用来引流，因为人都有爱占便宜的心理，只要把客户引进店，就有成交的机会。

拿货数量比例的建议：品牌女装店铺每平米通常陈列4件衣服。100平米的店铺夏季可以挂400-500件款式。按照货品结构分：其中形象款50件，畅销款280件，长销款120件，活动款50件；按照类目分：上衣：75件，裤裙：55件，连衣裙套装370件；按码数分类：通常码数拿齐，中间码多，两头少。要是做童装的话，这个数量的货品就太少了，你要知道童装和女装是不一样的，童装都是一手5个码或者6个码这样拿的，而且通常只挂最小码所以你的货品数量还要乘5乘6才行，而且你还要考虑到它的搭配问题，这样一来童装的拿货数量就相当多了。

其实你还要注意一下鞋包的比例。因为受快时尚品牌连锁店的影响，越来越多的店开始做全品类，毕竟交叉销售是一个提升销售额的妙招。鞋包的采购比例是很难确定的，但目前从快时尚连锁店的情况看，鞋包与服装的数量通常是在1：5的左右的比例。

每个服装店铺既是单独存在的服装个体，又是整个服装行业的一个缩影，所以我们在保持自己独特风格的同时，也要借鉴一下整个服装行业的经验之谈，这些品类搭配比例数据，是服装人在长年累月的服装店经营过程中积累出来的，是市场上服装品类搭配比例的普遍规律。刚开店的服装店主，如果心中没有“数目”不妨借鉴一下。

今天就先讲到这里啦，有想要问的问题可以留言哦。（广州世纪童话服饰​）

广州是越来越热了，T恤还是前年和去年的，今年都没来的急买。今天好几个群都在说今年的天气，预测都会是极热，然后童装店应该开始备夏季货，热天热卖的无非就T恤，群子，小短裤等了，小编觉得今年还是棉麻，大胆的屯一些。

前几天和安徽的客户聊天，他说做童装，我是很疯狂的，赚到的钱全部用来囤货了，每次刚转化的钱就不全部投入到下一个目标上了，手上真的没有多少钱，就是看到仓库的货越来多，说完还给我哈哈大笑了一下。

广州有很多很多的童装厂，档口，商场，童装店等等渠道，每天都会有大量的库存出来，我们在收购库存尾货的同时，也听到了很多童装店老板抱怨，如果我们不在广州，在周边的城市，甚至三四线城市开外，根本没有库存尾货商来收购你来不及消化的货物，那该怎么办？

童装店是一个产品更新较快的地方，款式的更替自然是不变的规律，去年流行的爆款,今年就可能成了滞销货，物极必反，每一年的爆款都可能成为第二年的滞销款，为什么？因为太多的人知道了是去年的款，所以再好的衣服，都会成为挤压货，库存这个东西就是在所难免的，对于整个童装行业来说,过量库存已经成为严重影响行业发展的大问题。那么，童装店该如何消化不断增加的库存？除了小编前面文章提到过的减价抛售甩卖，还有没有别的行之有效的方法？今天小编跟大家简单的说说：

一：及时与批发商联系换货。在进货时，她坚持少量多款，并且给店里的导购定下规矩，只要新进的款式在3天内没有人询问，或者在5天内没有售出，便迅速返回批发商那里调换其他颜色或款式。目前童装批发市场的竞争非常激烈，批发商为了尽量多卖货，一般都允许调换同款的其他颜色或款式。当然，这样做也有一个缺点，就是要时常看批发商的脸色，而且调货不能太过频繁。当然大家要权衡好物流的费用是不是划算，你如果在偏远的地区来回运费比衣服都贵了。

二：大甩货了，进价一百，八十的冬装，六十，不赚钱都往外卖，宁可亏钱、不可压货，这是童装淡季的一个销售原则。一般的店铺运转资金主要是每月卖出去的钱，如果货被压住了，最多两个月就支撑不住了。甩货主要是为了保租金，挺过两三个月，坚持到旺季。有的童装店为防止压货，还不到换季的时候就不再进当季货品了，精明的会在此时把童装店偷偷“变脸”，投向那些旺季产品。

当现有的销售渠道不够用，无法消化库存的时候，可以考虑针对目标消费群体，开辟其他形式的销售渠道。现在还出现了一些专业收购库存产品的公司，设置专业的卖场进行库存品销售，经营者也可以考虑与这些公司合作。每年小编也跟很多国内一二线的童装厂家合作，或者我开价清理他们的货，或者他们铺货给我卖，因为我不用压什么成本，也是像我这样的档口老板比较乐意合作的，当然原则还是价廉物美。

现在越来越多的人对库存尾货这一行很干兴趣，全国各地也不少小编的客户，他们就是跟着我们做货，我们做棉衣他们也做棉衣，做大衣就做大衣，有的开店有的摆摊，甩货赶集，做商场的都有，赚钱赔钱的也都有，有人问小编，这行有前途吗？我觉得如果我都愿意待在这行里，这个行业肯定是有油水的，很多人做不好的原因很简单，量太少，你要进100件衣服，每个月赚一万两万的希望不大，能赚钱一两万的，每次拿货的金额绝对超过他赚钱的金额，小打小闹的，永远混个温饱，至于连100-200件衣服，都愁卖出去的，做大的希望更是渺茫，我觉得我们能把同样价位和质量的衣服零售出去，量还挺大，你卖不出去，肯定是你做的还不够。很多时候，你要想办法把货卖出去，才是清库存最好的办法。做童装“库存代理”的利润很高，是一个有潜力的投资方向，“库存代理”做得好，有时候利润比正规经营门店还高。

生意好的童装店是相同的，生意不好的童装店各有各的不同。希望每一个童装的朋友都能坚持本心，在生活的道路上越走越好。（13亿童小孩的梦）

在家具制造行业中，传统的大规模生产模式已经不符合当下市场的需求，逐渐孕育出了一大批定制家具企业。

但是，定制需求不仅增加了家具企业的生产管理难度，还对企业的库存策略提出了严峻的考验。

因此，如何在满足客户个性化需求的同时，将库存控制在合理的水平，是定制家具企业面临的一个现实问题。

库存管理的三大“问题”

一、原材料库存问题

解决方案：原材料库存优化

（1）要求企业的销售人员要学会说“NO”，不是所有的订单都要接的，而是根据企业的实际情况、库存情况，因地制宜地满足顾客个性化的需求。

（2）运用分类法，对原材料库存进行分类控制。

（3）采用自动仓储系统

二、制品库存的问题

靠设计师“人工”的设计方式，必然导致标准化和模块化程度过低，同时也随着产品族的逐年增加。

由于新产品族对原有标准模块的利用率低，必然导致新通用模块的快速增长，当然也会带来家具专业接口或专业连接件的种类增长。

显然，这种通用模块种类的增长，也就必然导致在制品库存的剧增。

解决方案：制品库存优化

1.对现有的产品族所处的生命周期进行评估，通过市场调研和历史销售统计数据的分析结果，逐步淘汰已处于产品衰退期的产品族。

2.对长期处于产品导入期的产品族进行分析，若已不符合市场需求，尽早淘汰。

3.对现有产品族之间的可替代程度进行分析，把它们之间可替代性强的产品族进行技术改进或合并。

4.对新开发的产品族，充分利用已有产品族的模块或通用零部件，尽量降低新产品族所带来新模块或定制零部件的数量。

三、成品库存的问题

如果某些客户在定制家具生产完毕后，取消订单或长时间不提货，企业很难通过将其转卖或改造等方式来减少损失。这必然会造成家具制造企业成品库存的积压。

解决方案：产成品库存优化

（1）对于涉及多产品线的大订单，要求销售部门在接收订单时尽量说服客户接受分批交货，以便将先完工的产品线成品及时交付客户。

对于客户不接受分批交付的订单，要加强产品线生产进度的统一调度。

（2）对因客户、货运公司、供应商等外部因素造成的成品滞留仓库的情况，由相关对口部门(销售部、物流部和采购部)负责牵头协调，并纳入对应部门人员的绩效考核指标。

对上述外部因素造成的成品长期积压的，通过将库存管理成本转由责任方承担，或取消与其后期的合作等方式，督促及时出货。

（2）随着Web技术的发展，企业将成熟的家具产品设计方案(包括二维效果图和产品结构图、三维虚拟场景图以及产品材质等描述信息)存储于数据库，供客户通过在线浏览获得启示。

再通过对家具产品功能模块的选择和实时在线模拟渲染，最终确定其想要的定制家具。

企业在后台获取客户定制家具需求后，进行订单分解。通用部件的物料需求计划由系统自动生成，定制部件的物料需求计划由设计师确定，两方面汇总之后再安排详细的生产采购计划。

家具库存的完善与齐整，实现系统化、信息化管理可以实现企业的现代化生产与管理。（鲁班园）

服装库存，尾货，一直是个暴利的行业！正因为这个行业的暴利，行业的特殊性，货源的隐蔽性！

所以催生了这个行业的许多中介操作方法！也出现了很多空手套白狼，白手起家逆袭的故事！

那么库存尾货中介一般常用几种空手套白狼的操作方式有哪些呢？下面我们简单探讨

一，做服装做生意，我们说商场就是战场，在红军二万五千里长征中取胜的几个因数中，有一个就是资讯，信息！那么在服装，特别是库存尾货这个行业，由于货源信息有一定的隐蔽性，有圈层的排他性！所以信息资讯就显得特别重要，特别对于性价比高的一手货源

那些整天穿梭于各个服装批发市场，工厂，档口之间的服装库存中介，由于掌握了大量的货源信息，就可以通过贩卖信息的方式收取一定信息服务费！比如，中介人士，通过圈子发现了一批工厂货之后，由于这批货款式，数量，价格等等因数比如老板开的价格太高，一般服装尾货的行情做不了，不好操作！

他就可能，拍几个图片，或者拿几个样板，发在朋友圈，把数量，款式，发出来，有对应的客户问到了！

他们就说自己是工厂老板朋友之类的，叫你自己去和工厂谈，至于谈下来价格是多少是你们之间的事，我可以把工厂老板的信息，电话给你，或者带你到工厂！但是你得给个信息费给我，这个信息费可能是几百到几千，那么对于那些中装柜的库存大佬来说，能拿到工厂一手货源，几万乃至十几万件的一手货源，盈利就是几万至几十万的事情，谁都想抢一手货源，这点信息费对于他们来说，行话来说就是该给的茶水费一分都不少，不要都不行！

二，服装库存中介，手里没货！但是圈内朋友有，或者他知道一些工厂或者档口倒闭的老板有！那么他也会把拍图片，样板！等对接上对应的客户了，客户要求看样板，图片！好的，那么就把图片，样板拿给客户了，并把这批衣服的大货款式，面料，尺码，大致配比和客户进行大致描述，客户觉得ok了，能做这批货，那么要求看大货！要看大货，可以，先交30%定金，然后他去工厂把大货拉回来！成交了，那么按之前的约定，一件抽水五毛或者一块之类的！

三，服装中介本身没有货，但是朋友有！那么他就会把朋友的朋友圈图片转发过来，再原价的基础上，加个一块两块！有对应客户对接问到了，要求上门看大货！可以，什么时候过来？那么他就会到业界朋友那里把这批货拉到自己仓库（当然这些是对于合作过多次比较熟的库存商之间），客户上门看货觉得ok，成交了再按约定好的底价，给以朋友相应的底价！

四，手上没货，是转发别人朋友圈！或者故意把一些没有的性价比很高的图片发到朋友圈！你叫发样时，把几件漂亮的样板寄给你！等你想要了，要么是全款要么10%～30%定金，定金付过之后，要么发一堆垃圾和图片实物完全不符的实物给你，要么磨磨唧唧说业务繁忙，物流要几天才到！最后微信，电话都不接，把你拉黑！这些就是服装库存中介的一些黑中介，骗人手段

所以说，服装库存虽然是一个暴利行业，但是这个行业的水也是很深的！没有一定经验，一定资金的新手不要轻易操作，往往一两单几万块钱就把新手做死！

好了今天我们先交流到这，下期我们继续交流服装库存批发倒货卖货的套路及内幕。（业龙服装创哥）