世界不完美，特别是供应链运营的世界里。这表现在需求和供应商充满了不确定性。比如预测是每天100个，需求可能是120，或者70个；供应商说是3周供货，有时候四周还没有到，有时候两周就来了。对于不确定性，供应链的自然举措就是建立安全库存。我们说库存计划是供应链的第二道防线，主要指的就是安全库存。

安全库存是库存的关键构成，也是最难对付的库存。我们知道，库存可分为三类：第一类是周转库存，这是由周转周期决定的。比如生产周期是3个星期，那生产线上就有3个星期的过程库存；运输周期是28天，那就意味着有28天的在途库存；第二类是安全库存，用来应对需求的不确定性、供应的不确定性，以达到既定的客户服务水平（有货率）；第三类是多余库存，比如预测失败、订单取消等造成的库存。周转过程中充满不确定性，所以安全库存往往跟周转库存并行，除非库存的风险非常高。需求预测没法回避，安全库存也是。

安全库存的高低由三个因素决定：（1）需求的不确定性——需求变动越大，需要的安全库存就越多；（2）供应的不确定性——供应越不确定，需要的安全库存就越多；（3）服务水平（有货率）——服务水平越高，安全库存水位也就越高。前两个因素在操作层面就可确定，比如量化过往需求和供应的不确定性（后面会详细讲到）。但服务水平呢，比如客户的订单来了，百分之多少的情况下我们手头有货，百分之多少的情况下我们3天、5天、7天之内发货，貌似很细微琐碎，实则是公司运营策略的重要构成，显著影响运营成本和库存周转率，是个战略层面的决策。

图：影响安全库存的因素

遗憾的是，在很多公司，安全库存只是停留在执行层面，甚至没法引起运营层面的足够重视。相对而言，在很多企业，供应链的第一道防线——需求预测做得烂，但企业意识到了，在改进；供应链的第二道防线——安全库存其实设置得更烂，但企业还没有意识到，自然也就不会改进了。这不，越来越多的企业在导入销售与运营计划（S&OP），一个根本目标就是提高需求预测的质量。但是，在哪个公司，如何设置安全库存给提上过议事日程？

这在对不同类库存的关注度上也可见一斑。在企业里，周转库存一般会得到更多的关注。周转库存=需求预测*周转周期，其中周转周期是恒值，对于作为变量的需求预测，总是有很多人盯着，根据实际需求和市场变化及时调整。但安全库存则否。一个根本原因，在我们看来，在于人们不知道自己不知道的——需求和供应的不确定性没有量化，服务水平也没有量化，在很多企业，安全库存的设置本身就是一笔糊涂账，充满不确定性；而人们对不确定的东西，自然是轻易不去碰了。

这其实也反映了在库存计划，特别是安全库存的设置上，我们经常陷入不确定应对不确定的困境：库存计划的约束条件是不确定的，比如需求和供应的不确定性、客户服务水平（有货率）的不确定性，而库存计划人员在设定库存水位上，也缺乏基于数理统计、相对科学的方法论，典型的“盲人骑瞎马”，这供应链的第二道防线自然也就建不好了。

库存计划的本质，跟很多其他管理措施一样，是力求以确定应对不确定，给充满不确定性的世界里导入更多的确定性。而这确定性呢，就在于库存计划的方法论，特别是安全库存水位的计算上。

【小贴士】你是怎么设定库存水位的

这些年来，我们在招聘库存计划员，或者评估一个企业的库存计划水平时，都会问到一个同样的问题：你是如何设定库存水位的？对库存计划员来说，这是很基本的一个问题，就如问一个成年人是怎么用筷子的一样。但不要以为这是对库存计划人员的冒犯。面试过几十个计划员后，能给出满意答案凤毛麟角。最简单的往往是最难的，最能体现一个人的能力。就如1+1=2是最简单的数学题，但到现在为止，谁都没法证明一样。

大多计划员没法把服务水平（有货率）和库存水位有效地联系起来。直观地说，别的条件不变的情况下，服务水平要求越高，库存水位也就越高；反之亦然。但从技术角度讲，很多计划人员的数理统计基础薄弱，没法从理论的高度理解服务水平，以及量化服务水平和库存水平的关系。例如他们本能地知道提高库存水位，服务水平会提高，但把库存水平从8提到10，或者降到6，服务水平会提高或降低多少，就不知道了。于是库存计划就只能凭经验，凭经验则往往偏向于保守，该降的没降到足够低，不该升的却升了很多。没经验可凭怎么办？那就只有跪受笔录，唯内外客户之马首是瞻；而内外客户呢，当然是库存多多益善，最后就剩下一堆没用的库存来。

曾经面试过一个计划员，这老兄在三四个大公司都做过库存计划，也通过了美国运营管理协会APICS的CPIM和CSCP认证。可惜这么多的书读了全没用，库存水位的设置还是凭老经验，说不出个一二三来。老经验只能把你带到老经验的高度，但没法更上层楼。这就如在同一份工作作了十几年，表明这人在做得还可以，要不早就给开掉了；但同时也表明这人八成也就那样，否则会在同样工作、同样职责范围做那么久？雇这样的员工，好处是“即插即用”，你不用教他们最基本的东西，但风险也在这里：他们最薄弱的，正是那些最基本的方法论，而且思维已经固化，要改变的话更困难。现在想必也理解了，为什么一些日本企业更愿意雇刚出校门的大学生，一片白纸好作画呗。

除了上面的技术因素外，考核指标设计不合理也是问题。计划员的天职是平衡服务水平和库存水平，但在有些公司，计划员层面竟然没有库存周转率和服务水平的指标。没有指标驱动，做得好坏就完全靠良知。没压力就没动力，哪能做得精？做不精，哪能做得好？不信你到那些公司去看看，同类型的产品，成本差不多，卖给同样的客户群，由同样的供应商生产，同一个计划员管理，采购前置期也一样，但就是有些产品的安全库存设3个星期，有些则设4个星期的用量。问为什么，计划员也说不出个所以然。

基本的方法论缺失，没有合适的激励机制，导致计划员们既没有意愿，也没有能力，库存计划当然就做不好了。（刘宝红、赵玲）

有无数的人在纠结 - 库存周转率为什么就不能分段考核呢？

企业管理不是讲究要分清责任吗？

那销售部负责成品库存，生产部负责半成品及在制库存，采购部负责原材料库存，这样多好啊！出了问题（交不上货或产生呆滞库存），就很容易追责嘛！

很多事情，看起来很合理，但其实那都是想当然，说严重点，那就是无知。

大约是2016年的时候，我南方的一个咨询客户的供应链副总裁问我，您玩的这一套（全面库存管理）是“集成供应链管理”吗？

他还特别强调了是不是类似“华为的ISC（Integrated Supply Chain）”？

我说，凡是真正搞供应链管理的，玩的都是“集成供应链管理”，或者叫“端到端的供应链管理（End to End, E2E）”，它与华为没有一分钱的关系。

离开了“集成”、“端到端”，那就不是供应链管理，尽管你给它起了个名字叫“供应链”，但那还是条块分割，那就不是“链” - 我个人认为，发明“供应链”这个人的伟大之处就在于，他用了“链（Chain）”这个字（词）。

很多公司其实玩的都是表面上的供应链管理，骨子里还是条块分割，理念上还是停留在“追责”而不是“负责”的状态，具体表现为：

-       销售问你要啥，你工厂就做啥就行了，其他的你啥也不要管；

-       搞生产的追求的还是“Piece Cost Only（单件生产成本最低）”

-       寻源采购追求的还是“Piece Price Only（单件采购价格最低）”

-       执行采购则是我把东西买进来就可以了，其他的都与我无关；

-       财务部养着的其实一帮“会计”……

2013年的时候我写过一篇文章叫《“集成供应链管理”的简单理解》，我提到3个集成：流程集成、组织集成以及KPI的集成。

什么意思呢？

任何以割裂的角度或观点去看待供应链管理的任何问题都是错误的。

从流程角度，你去想一想，如果客户没有需求，我们会去采购、生产吗？而要去采购、生产，那不是都得听计划的吗？

而计划只有一个，不是吗？！

除非你的流程是割裂的，销售、计划、采购、生产，甚至是物流等，各搞各的，否则，原材料库存与采购部有什么关系呢？半成品、在制等与生产部又有什么关系呢？（程晓华）

组织角度，包括销售部门在内，我们都是为客户服务的供应链的一部分，我们是一个组织，一个老板在总负责，这责任还怎么可能去分解呢？

至于说“追责”，任何一个节点不作为都必须被追责，但是，任何一个节点的人都不可能单独负得起库存周转率或及时交付的责任。

KPI角度，库存周转率等于一定期间的销售的物料成本除以各期的平均库存，而这个平均库存则是指总库存，包括所有占用公司资金的库存，这还怎么去分段考核呢？

本文将重点讲述VMI管理的两种库存模式：集中管理和分散管理.

集中管理

根据VMI物料的库存管理主体，可以将其分为集中管理和分散管理，集中管理一般有第三方物流公司介入，货物由其托管，常见的业务形态就是VMI HUB仓的设置。

VMI HUB仓

HUB仓储指出货从工厂的成品仓出去，然后出口报关，送到国外客户指定的仓库，一般是租用中间商或代理商的仓库。但是HUB仓储里面货物的所有权还不属于客户，也不能确认销货收入，当客户到Hub仓提货时，这时才算正式出货，确认销货收入。HUB物流的意思是快速集成配送，Hub仓相当是一个集散中心。

1. 库存的概念

(1). 概念

库存（Inventory或Stock）是指制品（原料，在制品，成品）的储存，用于将来目的而暂时处于闲置状态的资源。一般来说，储存于仓库，生产线上或者车间里，也可以是在运输途中。是维持正常生产，应付不测需求以保持生产的连续性所必需的。

(2). 对库存的理解

在生产管理活动中，对库存存在不同的理解，一般来说主要是以下几种观点：

①．蓄水池和流动的河流。一般习惯认为是资源的储备或暂时性的闲置。因此长期以来对库存的理解就是因“储备”而存在。“蓄水池”观点：库存就像蓄水池一样，发挥着平衡流动的作用。这种观点认为库存是维持正常生产、保持生产的连续性、应付不测需求所必需的。

②．“流动的河流”观点：把原料，在制品，产成品的流动比成水流，在流动的过程中，水并不是匀速流动的，有时在深水池中停留，有时被隐藏在水面下的岩石或者其他障碍物所阻塞。与此相类似，在生产过程中，水的流动变成了制品的流动，深水池变成了库存，而岩石和障碍物则是运动中的各种缺陷。要使制品迅速流动，就必须移走岩石和障碍物。从而可以发现管理过程中需要改善的缺陷。蓄水池的观点是静止的，流动的河流观点是动态的。

③．闲置。这种观点认为闲置是一种浪费。掩盖了管理中的问题，因此主张消除库存来减少浪费。通过不断降低库存水平，暴露管理问题，然后解决问题，使管理工作得到改善，从而达到一个新的水平。JIT思想集中体现了这种理念。

④．无缝衔接。该观点是认为库存是供需之间的“持续流动”或是“批量排队”。库存应该按照其使用的概率来确定，如果需求超过可用的生产能力，就有必要持有库存。日益发展的供应链正在通过基于实际销售数据进行生产的方式寻找“拉式”库存，即用客户的需求来拉动库存。

(3)库存的作用

对于企业库存的作用，存在不同的看法。总体来说，库存的作用可概括为以下几点：

①．满足预期客户的需求。客户对产品的需求有时间与空间上的不确定性，库存可以满足随时发生的客户需求。

②．平滑生产需求。当需求与生产能力不平衡时，企业可以利用库存来调节需求的变化。季节性需求模式的企业总是在淡季积累库存，满足特定季节的过高需求。这种库存被命名为季节性库存。

③．分离运作过程。如果设备或者原材料运输中断，企业的生产可能会中断，不能进行连续生产。而在生产过程中维持一定量的在制品库存，就能保证生产的连续性，可以防止生产中断。例如当某工序发生故障时，如果有在制品库存，其后续工序就不会中断。同样，在运输途中维持一定量的库存，可以保证供应，使生产正常进行。正因如此，由于库存的存在，可以使生产过程中密切相关的加工阶段和作业活动相对独立，使生产效率不同的各加工阶段和作业活动可以独立和更加经济地运行。

④．防止脱销。因为天气条件，供应商缺货等原因不能及时送货，或者意料之外的需求增长，都增加了脱销的风险。维持一定量的库存可以降低缺货损失。

⑤．合理规划订货周期。适量的库存能够使公司可以以经济批量采购和生产，无须为短期需求与采购或生产的平衡而费尽心机。合理的规划和利用订货周期，通过集体订货和固定时间订货会更现实和更经济。

⑥．避免价格上涨。有时公司管理中预测到物价要上涨，为避免增加成本，就会以超过平时正常水平的数量进行采购。多余的在制品可以用过更大的订单获取价格折扣。当然要注意防止市场波动的风险。毕竟企业不是做期货的。

(6). 库存的缺点

对于维持企业的正常运转，库存有重要的作用。但是，任何事物都具有两面性，如果不能实现有效的库存管理，也会给企业带来不利的影响。库存的缺点主要包括以下几个方面：

①．占用资金

企业资金有限，而库存要占用大量的资金，使得企业资金运作速度减慢。通常情况下，库存占企业总资产的比重大约为20%-40%，若库存管理不当，会形成大量资金的沉淀，并对企业的资金运转造成不利影响。

②．增加库存成本

库存成本是指企业为持有库存所花费的成本。包括资金占用的利息，储存保管费，保险费，库存物品价值损失费（丢失或者变旧，物理化学变化，过时）等。持有库存，企业会占有一定的库存成本。在满足生产需求的前提下，实现库存总成本的最小，是库存控制的基本目标。

③．掩盖企业管理问题

现代企业生产管理理论，尤其是精益生产方式认为，高库存有可能掩盖一系列的经营问题。例如，库存可以掩盖产品，零部件的质量问题，设备故障问题。一般当废品率或者返修率比较高时，企业会加大生产批量和在制品，成品库存来确保发货。库存也可以用来掩盖缺勤，员工技能差、操作不规范、劳动纪律松弛、现场管理混乱等问题。而一旦库存水平低，很多管理问题就立刻会暴露出来，迫使企业去改进。因此，在精益生产方式中，把库存视为“万恶之源”，致力于通过尽量减少库存来暴露生产经营中的问题，从根本上提高生产经营系统的运行效率和质量。

正是由于库存存在上述重要的作用和缺点。因此，在生产管理活动中，必须建立完善的库存控制系统，实现对库存的有效控制。并且实现逐步降低库存。

2. 库存的控制方法

（1）库存控制的目的

对库存的控制不力，就会导致库存的不足或者过剩。库存不足将错过送货、降低销售额，使顾客不满意，产生生产瓶颈等；而库存过剩会导致占用过多的资金，使库存持有成本过高。有效的控制库存，要既做到满足需求，又能降低库存成本，实现两者的平衡。因此，库存管理的目标是：在库存成本合理的范围内达到满意的客户服务水平。

（2）库存控制的基本决策

投入产出人员必须作出两项基本决策“订货时机和订货批量（何时订货与订多少货）。在此基础上，一个比较完整的库存控制决策应该包括以下内容：

①．确定相邻两次订货的间隔时间。

②．确定每次订货的订货批量。

③．确定每次订货的提前期。

④．确定库存满足供货的服务率，如满足客户需求的服务水平控制。

（3）库存的ABC分类

库存项目分类是为了对不同的项目采取不同的控制策略。常用的主要有按照物料属性分类，按照用途分类，ABC分类法等。ABC分类法是主要的分类法。

①．ABC分类法的基本思想

通常对所有物品都进行详细的库存分析是不经济的，因为通过不断地盘点、发放订单、接收订货等工作来维持库存要耗费大坡的时间和资金。当资源有限时，企业很自然地就会试图采用最好的方式，利用有限的资源来对库存进行控制。换句话说，此时企业的库存控制重点应该集中于重要物品。ABC分类法是按照重要程度划分库存细项，是帕累托原理在库存控制领域的应用。帕累托原理指出，任何事物都存在着重要的”少数”和不重要的“多数”。库存也不例外。基本思想如生产T-08-01：

008-1-1

ABC分类法是将库存物品按年度库存成本高低分为ABC三类。一般来说，A类库存，库存物品数量只占总库存数量的15%左右，但其库存成本却占到总库存成本的70%-80%；B类库存，库存物品数量占全部库存数量的30%左右，库存成本占总数的15%-25%；C类库存，库存物品数量占全部库存数量的55%左右，但库存成本只占总数的5%左右。

②．ABC分类法的应用

a. 对A类物资，应该尽可能的严格控制，小心精确的确定订货点和订货量，紧密跟踪以控制库存水平。

b. 对B类物资，进行正常的控制，只有在紧急情况下，才赋予较高的优先权。此类物资可以按照经济批量订货。

c. 对C类物资进行简单控制，可以通过半年或者一年一次的盘存来补充大量的库存，给予最低的优先次序。

ABC分类法可以用于所有类型与形态的库存管理，而且这种产品对一般社会问题均有普遍指导意义。该方法是一种重要的管理手段。然而也要注意的是ABC分类法是以库存资金价值基础进行分类，所以并不能反映库存品质，利润贡献，紧迫性等方面的情况。而在某些情况下，C类库存所造成的缺件，缺货损失也可能是十分严重的，对此，管理者应在实际运用过程中予以充分注意。

成品油库存是指企业为了使生产活动正常而不间断地进行或者为了及时满足客户的订货需求，必须设置的必要成品油储备。

成品油库存管理是指在在成品油物流过程中库存油品的适量管理，重点是如何保持合理的库存数量，如何在维持企业正常经营的前提下实现库存成本最小化。

1、定量订货法

定量订货法是指当油品的库存量下降到预定的最低库存数量时，按规定数量进行订货补充的一种库存管理方法。

2、定期订货法

定期订货法就是按预先确定的订货时间间隔进行订货补充库存的一种管理方法。

3、ABC库存管理法

ABC库存管理法是按照不同库存油品的市场需求量划分为A、B、C三类，根据不同类型油品指定相应的库存管理策略。

4、MRP库存控制法

MRP即物流需求计划，主要解决的是生产原材料库存的控制问题，但不适用于成品油销售企业。

5、JIT库存管理法

JIT可理解为即时库存控制或零库存控制，是供应商管理库存的一种生产方式。他要求企业与上游供应商之间密切的信息共享和良好互信的业务合作。

6、CVA库存管理法

CVA库存管理法又叫关键因素分析法，它比ABC库存管理法有更强的目的性，实际工作中通常是将这两种方法结合起来使用。（金诚石化）

     关于电商系统库存，笔者在之前的一篇文章中从电商平台及前端销售的角度上进行了一次解析。此次再次从商家发货及实物库存管理的角度描述电商系统库存分层的体系，以便于大家先从宏观的角度了解整个库存管理的体系。

一、库存分层体系概念

1.1 库存的概念

关于库存管理，主要集中在两个层面进行：

1）交易库存：交易库存用于展示给用户，前端展示时商品可售状态，剩余可售数量，下单库存处理，支付库存处理，取消订单库存处理；通过对销售库存库存的管理，能够提供给用户提供更好的下单体验并支撑运营活动的开展。

2）实物库存与各个仓库或门店，包括三方代发货仓库库存的实物相对应；在入库是增加实物库存，出库时减少实物库存，并通过盘点、调拨、移位、报损等操作对实物进行协同管理。

1.2 库存管理的背景

设计库存体系时可适当借助已有的先进理念，同时也需要结合每个公司特殊的业务场景，不能为了套用其他公司的经验或行业先进理念而忽视了需要解决的实际问题，因此先汇总笔者所在公司库存相关的实际业务场景。

1.2.1 公司业务现状

目前存在的销售渠道可以分为三类：

1. 三方渠道：主要为天猫，京东等三方平台，在相关三方渠道上开设店铺，并使用自营仓库进行电商订单的配送，使用自营门店进行自提业务；
2. 自营渠道：自营渠道是指自营的商城，以直接提供商品购买服务为主；相关的订单主要由自营仓库进行配送，同时在签有代发货协议的前提下，部分商品可由代发货商家进行配送；
3. 移动医疗：移动医疗属于公司的自营业务，以提供咨询服务为准，但同时客户可以选择相关商家购买货品，各个商家以入驻或代发货的方式接入，部分区域或部分货品由自营仓库配送或自营门店自提，其他的区域或货品则分别由商家提供配送或自提服务。

1.2.2 库存体系相关业务背景

1. 销售渠道方面按照批发和零售的性质可以分为B2B和B2C，分别由批发公司和零售公司进行销售；
2. 为了提升供应链议价能力，因此需要集中采购，所以统一需要先由批发分公司进行采购，然后通过批发分公司统一出售药品给各个零售分公司；
3. 实物库存层面，各个子公司对应的仓库均使用WMS系统进行进销存的管理，而各个连锁及单体药店均部署一套药店系统进行POS收银和进销存的管理，此外还存在三方代发货仓库自用的ERP系统（配送或自提）；
4. 仓库仅支持配送，连锁门店仅支持自提；单体药店具备独立仓库及冷藏药品的条件，可以支持针对电商订单进行独立配送；通过单体药店的配送可以减少物流配送时间，提升客户满意度。

1.2.3 库存体系需解决的问题

1. 对于不同的销售渠道，会涉及到多个渠道同时争抢库存的情况，这时需要将部分资源倾斜给部分特殊渠道，因此需要设计相关铺货规则；
2. 部分商品限制只销售某个渠道或不能销售某些渠道，需要把控相关商品在各个渠道的可销售库存；
3. 销售渠道需要针对每个区域划分发货仓库，针对部分特殊的商品指定发货仓库，因此需要精准地控制相关库存及订单分配的仓库；
4. 对于部分残次品及近效期的商品，需要和普通货品分开，并支持通过内购或促销的方式进行出售；
5. 不同的仓库之间的库存难以统筹，部分仓库常常爆仓而部分仓库则库存滞销，因此自营仓库的库存需要合并管理。

二、库存体系规划

基于以上，笔者根据公司实际业务场景，针对库存管理体系进行整体调整，将库存划分为三层结构：销售层、调度层、实物层。

相关逻辑如下图：

2.1 实物层

实物层定义为分别针对各个仓库及门店实物进行管理，通过仓库WMS系统，门店系统及三方代发货ERP系统管理实物进销存；在货品入库时增加实物库存，并在货品出库时扣减实物库存。

（由于不同的ERP系统，门店系统，WMS系统针对实物库存处理的逻辑会有一些差异，仅针对WMS系统的库存管理进行说明；另外，库存管理的最小粒度可以分为按产品的批次管理库存和按库位管理库存，这里仅针对基于库位的库存管理进行说明）

2.1.1 实物库存的维度包括：货主、虚拟仓、sku、批次、库存状态、库位

1）货主：货品实际归属的公司；

2）虚拟仓：同一个货主可能存在多个仓库或门店，该虚拟仓库的定义需要与实体的仓库区分开来，有可能同一个实体仓包含多个虚拟仓；

3）sku：仓库基于sku进行货物的进销存；

4）批次：同一个sku可能存在多个批次，不同的批次需要分开存储，这样在分配拣货库位的时候可以优先对生产日期比较远的货品进行优先发货；

5）库存状态：依据货品能否销售和销售限制可将库存状态划分为：合格品，不合格品，一残，二残，三残；其中一残，二残，三残可以根据用途进行自定义，如可打折出售的货品定义为二残，可内购出售的货品定义为三残，无法销售的产品定义为不合格品；

6）库位：库存的最小粒度，同一个sku，对应每一个批次的每一个库存状态占用一个库位。

2.1.2 库位及库存的其他属性

1）库存数量：特定的库位上，实物商品的数量。

2）库位类型：根据货品的实际位置可以划分为存储区，拣货区，到货区，质检区，发货区，在途区；对于到货区，质检区，发货区，在途区可以设定一个公共库位。

（商品是否在途根据是否存在来货单即ASN单来判断，来货单中包含的商品数量即在途库存，在途库存可能在运输途中也可能已到达仓库。严格来说，未上架的货品都可以定义为在途库存，包括到货区，质检区和在途区。）

3）作业状态：拣货作业分配库位后，中间存在等待拣货的时间，因此需要预先占用库存。另外由于盘点的原因，对应的货架位不能进行上下架作业。因此库位的作业状态可分为正常、待拣、待盘。

（分配拣货库位时，只根据正常作业状态的库存进行判断，上架作业时，因为货品还在质检区，上架分配时通过判断空库位是否存在上架作业单来判断即可。）

4）是否停售：特殊情况下，指定产品或批号的产品禁止出库，则对应库位的库存需标记为停售。

（停售商品批次对应的库位不能被分配拣货任务，同时也需要在复核的时候针对商品和批次进行再次判断以阻止出库）

2.2 调度层

调度层由于仓库实物汇总调度及多平台铺货的需要分为实物中央库存和分渠道销售库存，其中实物中央库存由于操作系统不一致，仓库类型不一致，自营与商家的区别等原因又可以分为三个模块：

1. 自营仓库库存交易；
2. 自营门店库存交易；
3. 商家库存交易。

2.2.1 实物中央库存

实物中央库存主要是分别汇总各个仓库的sku库存，对于仓库销售和发货业务做统一的调度。

汇总后实物中央库存分为几个维度：仓库（或虚拟仓）、sku、库存状态，其他库存属性包括：

1）总实物库存：即对应仓库中的实物按照sku及库存状态的维度进行聚合，计算库位类型为存储区，拣货区，发货区的货品数量。

2）在途库存：在途库存定义为已确定供应商发货但尚未上架的货品，在途库存同理按照sku进行聚合（默认库存状态为合格且未停售），计算库位类型为到货区，质检区，在途区的货品数量。

（发货区的货品对应的订单还没有完成，因此还算库内实物库存；到货区，质检区及在途区的货品由于无法正式出售所以只能算入在途库存。）

3）停售实物库存：即对应仓库中的实物按照sku及库存状态的维度进行聚合，计算已停售且库位类型为存储区，拣货区，发货区的货品数量。

4）可用实物库存：可用实物库存=总实物库存-停售实物库存。

5）成本价：按照移动加权平均的方法，计算总实物库存对应的成本价（盘点，报损出入库时，成本价不变）。

6）销售预占库存：订单提交成功且订单分仓完毕，则增加对应仓库的销售预占库存，取消订单或订单发运时扣减销售预占。

7）发货预占库存：订单同步至WMS成功后，则增加对应仓库发货预占库存，在订单发运或未发货（已同步）取消订单时扣减发货预占。

8）销售可用库存：销售可用库存=可用实物库存-销售预占库存（在计算分渠道库存时需要先算出仓库销售可用库存，销售可用库存发生变化时触发对分渠道销售可用库存的重新计算）。

在其他的文章及博客中也有作者的做法是不设销售预占库存，而是直接在分仓后进行发货库存预占。考虑到订单分仓之后，并不代表仓库一定要发货，中间存在订单履行的相关流程，存在时间差且订单可能取消。另外，分开两个字段也能更好的区分不同订单处理阶段情况，同时也给后面系统的拓展预留一定空间。

对于总实物库存，需要依据业务单据进行更新，通过入库单来增加库存，通过出库单减少库存。这样便于财务统一做账，让仓库的每一次实物变化都有理有据。相关业务操作包括采购入库，销退入库，销售出库，采退出库，盘点出/入库，报损出库，调拨出/入库等。

由于自营门店和商家都有自己独立的库存管理系统，对于停售实物库存，成本价，发货预占库存等都进行独立的管理，所以关于仓库的实物中央库存数据只包含可用实物库存，销售预占库存，销售可用库存。（不需要做发货预占，因为我们无法把控商家ERP和门店系统的发货情况。）

2.2.2 分渠道销售库存

分渠道销售库存主要作用为计算每个仓库针对各个渠道的销售可用库存，基本维度包括：销售渠道、送货方式、sku、库存状态。

1. 销售渠道：销售渠道分别包括自营，天猫，京东，移动医疗，电销及其他三方平台等
2. 送货方式：由于仓库只能自提或配送，因此送货方式保持和仓库属性一致即可（单体药店可能同时支持配送和自提业务，相关业务可以拆成一个自提仓和一个配送仓处理）
3. 库存状态：包括合格，一残，二残；对于不同库存状态的库存需要分开处理
4. 销售可用库存：根据仓库发货渠道类型及赋予相关渠道的流量比例，按照一定的规则汇总计算可供该渠道下单的数量

在配置多平台分货相关规则时，赋予所有销售渠道的流量比例不能超过100%，否则有可能超卖，造成订单下单成功但无法发货的情况。（非自营配送仓如无必要的话，可以默认共享库存）

销售可用库存更新的及时性对提升多平台分货的精准性及防止前台超卖影响较大，在实物中央库存的销售可用库存发生变动时需即时更新分渠道销售库存并触发对销售层销售可用库存的重新计算。

2.3 销售层

销售层汇总三个服务模块（自营门店，自营仓库，商家仓库/门店）的分渠道销售库存，并对前台提供服务，校验前台下单数量，保证可销售数量和实物一致，防止前台超卖。

2.3.1 销售层库存维度包括：销售渠道，送货方式，库存状态，发货区域，sku。

相关属性包括：

1. 销售渠道：销售渠道分别包括自营，天猫，京东，移动医疗，电销及其他三方平台等。
2. 送货方式：包括配送和自提，分别汇总配送仓和自提仓相关数据。
3. 库存状态：包括合格，一残，二残，对于不同库存状态的库存需要分开处理。
4. 发货区域：可以按照区域维度分别汇总库（不需要分区域区分库存的情况下，可以默认全国）。
5. 销售可用库存：按照以上维度根据销售渠道，仓库，库存状态，sku对所有分渠道销售库存数据进行筛选汇总；前台提交订单成功且订单分仓完毕则扣销售可用库存，发货前取消订单或订单同步到wms系统则增加。（注意：在调度层的分渠道销售可用库存更新的时候，需要同时触发销售层对相关销售渠道销售的sku重新计算销售可用库存）。
6. 销售预占库存：销售下单所占用的库存，在取消订单的时候释放销售预占库存，且在订单发运时扣减销售预占库存。（注意：销售下单成功时，需要从该渠道销售可用库存中扣除数量并增加到销售预占库存中）
7. 活动库存：关于特价及秒杀活动，常常需要设置活动库存，可从常规库存中分离出来一部分作为活动库存，在活动期间订单中商品有参加活动则扣减活动库存，未参加活动则扣减普通库存，最终在活动结束的时候将剩余的活动库存及产生的活动销售预占库存还回去。（如无特殊必要则没必要单独把活动库存单独分出来，通过记录参加活动商品数量控制下单即可；分离活动库存的情况下，由于销售层的销售可用库存数量是需要根据调度层情况来变化的，相关逻辑设计起来比较复杂）

对于三方平台而且，他们会基于三方平台再搭建一层库存体系，因此这种情况下，同步销售可用库存和销售预占库存之和过去即可。

2.3.2 销售可用库存相关计算规则

1）发货区域配置：这里的发货区域指在对应的销售渠道中，该仓库负责发货的区域，而不是仓库本身的发货能力（销售渠道基于时效，成本等因素直接给仓库的发货区域做出安排），因此需要针对每个渠道设置其合作发货的仓库及对应的发货区域，计算区域库存时，只汇总相关发货区域仓库的库存。

2）自营仓库之间的订单由于可以在内部重新进行分仓，所以自营仓库发货区域范围可以重叠（整体的自营仓库可以当做一个大仓库处理），其他的仓库或门店之间的发货区域不允许重叠。

3）SKU发货仓库配置：出于成本优化或资源独特性等原因，对于部分产品需要指定仓库发货，因此相关产品只汇总对应仓库的销售可用库存。

4）搭配商品库存：搭配商品由于本质上还是多个商品，所以取 （可用库存数量/搭配内商品数） 最小的数量作为可用库存即可。（不桡） 

库存周转率计算公式：

存货周转率=期间内的发出总额/期间内的平均库存

周转天数则反之，=期间内的日平均库存/期间内的日发出总额

从公式中可以看出存货周转率是用来衡量一个期间内存货能周转几次，数值越大，库存的利用率越高。

传统的存货是指存放在仓库中的物品。从物流的角度来看，由于物料在各个状态的转化之间不可避免地存在着时间差，在这个时间差中，处于闲置的物料即为存货。从更广泛的意义上说，一切闲置用于未来的资源都是存货。

一、存货的绩效评价量化指标

对存货明确而又一致的绩效评价是存货管理过程中的关键一部分，绩效评价既要反映服务水平又要反映存货水平。如果只集中在存货水平上，计划者就会倾向于存货水平最低，而有可能对服务水平产生负面影响，与此相反，如果把绩效评价单一地集中在服务水平上，将会导致计划者忽视存货水平所以绩效评价应能够清楚地反映企业的期望和实际需要。

（一）仓库资源利用程度

1. 地产利用率=(仓库建筑面积/地产面积)×100%

2. 仓库面积利用率=（仓库可利用面积/仓库建筑面积）×100%

3. 仓容利用率=（库存商品实际数量或容积/仓库应存数量或容积）×100%

4. 有效范围=（库存量/平均每天需求量）×100%

5. 投资费用化=（投资费用/（单位库存/单位时间）×100%

6. 设备完好率=（期内设备完好台数/同期设备总数）×100%

7. 设备利用率=全部设备实际工作时数/设备工作总能力（时数））×100%

（二）服务水平

1. 缺货率=（缺货次数/顾客订货次数）×100%

2. 顾客满足程度=（满足顾客要求数量/顾客要求数量）×100%

3. 准时交货率=（准时交货次数/总交货次数）×100%

4. 货损货差赔偿费率=（货损货差赔偿费总额/同期业务收入总额）×100%

（三）储存能力与质量

1. 仓库吞吐能力实现率=（期内实际吞吐量/仓库设计吞吐量）×100%

2. 进、发货准确率=（期内吞吐量. 出现差错总量/期内吞吐量）×100%

3. 商品缺损率=（期内商品缺损量/期内商品总数）×100%

二、库存周转率的评析

库存周转率对于企业的库存管理来说具有非常重要的意义。例如制造商，它的利益是由资金→原材料→产品→销售→资金的循环活动中产生的，如果这种循环很快也就是周转快时，在同额资金下的利益率也就高。因此，周转的速度代表了企业利益的测定值，被称为“库存周转率”。

对于库存周转率，没有绝对的评价标准，通常是同行业相互比较，或与企业内部的其他期间相比拟分析。库存绩效评价与分析，库存周转率是着重评价的内容。

库存周转率的基本计算公式

库存周转率的计算公式，实际评价中可用如下公式进行计算：

库存周转率=（使用数量/库存数量）×100%

使用数量并不等于出库数量，因为出库数量包括一部分备用数量。除此之外也有以金额计算库存周转率的。同样道理使用金额并不等于出库金额。

库存周转率=（使用金额/库存金额）×100%

使用金额也好，库存金额也好，是何时的金额，因此规定某个期限来研究金额时，需用下列算式：

库存周转率=（该期间的出库总金额/该期间的平均库存金额）×100%=（该期间出库总金额×2/期初库存金额+ 期末库存金额）×100%

库存周转率计算公式是(以月平均库存周转率为例)：

1、原材料库存周转率＝月内出库的原材料总成本/原材料平均库存

2、在制库存周转率＝月内入库的成品物料成本/平均在制库存

3、成品库存周转率＝月销售物料成本/成品在库平均库存

例如：

库存周转率 = 售出商品的成本 / 平均库存总值 = 160 / 35 = 4.57

由于该公司的库存周转率往年是10 , 这年降低至4.57 , 则意味着它的库存周转没有以往那么快。如果不知道这家公司所在行业的平均周转率，是不可能评论它在行业中有多少竞争力的。（LCIM研修社）

任何关于存货的讨论，都必须区分持有存货的正反两个方面的原因。不必要的库存通常来自不确定性：供应链的变化性，不确定性，导致无法充分的规划库存需求。而预测精度的变化或物流不一致的情况，通常又会导致更多的安全库存。

那库存投资不利的原因都有哪些呢？我在参加嘉华CPPM认证培训的时候，嘉华的老师曾总结过，

一般常见的原因有七个。

1. 质量缺陷和物料产出

不良的质量和物料产量从来都是不必要库存投资的主要来源。为了弥补供应商的这种不稳定性，很多公司都选择增加10%的安全库存，而不是去纠正根本的原因。对大多数企业来说，一定程度的物料缺陷是可以接受的。

2.不可以靠的供应商交付

供应商计划或生产系统混乱、运送失误、国际海关延误、恶劣天气，海盗，以及采购要求的临时变化等等，这些都导致供应商的交付充满了不确定性。

3.全球采购引发订货周期的延长

由于全球采购协议可能需要6个月甚至更长的交期，因此导致供应链延长，订单周期延长，而多数企业应对的办法就是增加库存。而且订单周期的延长，同样造成了计划物料需求的能力下降，毕竟，几个月的订购周期比两周的订购周期更容易打乱计划。

4.不精确或不确定的需求预测

需求预测不准确是影响库存水平的一个常见的不确定性来源，特别是对于那些根据未来订单生产预期进行产品生产的企业。这类企业通常就是用增加安全库存来补偿不准确的需求预测。

其实企业的正确做法应该是定期通过比较预测需求和实际需求来评估和调整自身的预测系统，逐步的缩小预测和实际需求的差距。

5.标准应用中的特定产品

给标准应用程序制定特定产品，是采购和计划部，工程部之间的一个争论区域。在满足工程质量和设计要求的前提下，采购更希望尽可能的买工业标准件。因为定制零件，尤其是小批量的定制零件，不但增加了设计和生产成本，更增加了总单位成本和库存单位。

6.延伸的物料运输路线

供应链成员之间距离比较长的话，也会给交货带来更多的不确定性，尤其是海外货运，涉及到了海关，可能遇到的问题更多。而长时间长距离的运输更会增加货物损坏、被盗或者报废的可能性。此外，沿途的港口、货运码头、铁路节点和其他地点，也是层层审批，黑洞重重，这都会增加风险和财务损失。因此，在比较国内和国际采购成本的时候，延长的物流环节是一个主要的考虑因素。

7.低效的制造流程

大家要知道一个铁律，那就是一个企业它的生产系统效率越低，库存水平肯定就越高。

因为它必须用高库存弥补质量差或生产过程中的产量。而库存的累积，又会增加总库存的账面成本，因为长时间的生产会增加在制品库存。（嘉华cppm认证）

库存家具有好几种情况。

1，外销工厂（或者品牌公司）的客户取消订单，品质出问题了，但是肉眼识别不了。

2，家具工厂备料备多了。只有100个沙发、床的订单，结果买材料买多了，然后生产了120个。

3，工厂备货备库存备多了，几年了卖不出去，然后一把清货给收库存的。接着又转手给经销商，经销商再卖出来给消费者。

4，经销商自己下单下去品牌公司的代工厂，主动生产次品，然后自己说自己是库存（进口）。

5，家具公司欠钱不还，要倒闭了，尤其是一些代工厂，原材料商发飙了，两台大卡车堵住门，到了仓库见货就拉。然后也是转手给经销商。

就跟服装，纺织品几个行业一模一样的道理。原单尾货~~~~~~~~~~~~我就问一下。你在淘宝或者实体店，买所谓的外贸库存，真的捡漏了吗？其实寥寥无几，对不对。好一点的单品也不会便宜，都会给出得起的人先挑，哪些人出得起钱呢？（各个专卖店的卖的贵的人才出得起钱，它们会把真正的好的库存买回去当正价商品卖。），便宜的几乎都是辣眼睛，要么瑕疵严重，要么款式非常一般。。

换成家具行业，更加离谱，尤其是第四点，自己说自己是库存（进口）的太多了。经常调侃有几个网红就是卖库存尾货的，就是这个意思。

说到库存家具值不值得买，还是值得。因为市面上的同款同类产品也不大好。。尤其是一些美式的，现代的产品，你要是喜欢那个风格，期待性不是很高。可以去买一下。

企业仓储物流管理作为企业管理的一个分支，是对企业内部的仓储物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督的活动，通过使仓储物流功能达到最佳组合，在保证服务水平的前提下，实现成本的最低化，这是现代仓储企业物流管理的根本任务所在。

一、库存管理的优点有：

• 基础资料管理更加完善文档利用率高·库存准确
• ·操作效率高
• ·库存低，物料资产使用率高
• ·现有的操作规程执行难度小
• ·易于制定合理的维护计划
• ·数据及时, 成本降低
• ·提供历史的记录分析
• ·规程文件变更后的及时传递和正确使用
• ·仓库与财务的对帐工作量见效效率提高
• ·预算控制严格、退库业务减少

二、一套好的系统软件的功能有：

——基本资料维护模块

对每批产品生成唯一的基本条码序列号标签，用户可以根据自己的需要定义序列号，每种型号的产品都有固定的编码规则，在数据库中可以对产品进行添加、删除和编辑等操作；

——采购管理模块

(1) 采购订单：当需要采购的时候，可以填写采购订单，此时并不影响库存；

(2) 采购收货：当采购订单被批准，完成采购后到货的时候，首先给货物帖上条形码序列号标签，然后在采购收货单上扫描此条形码，保存之后，库存自动增加。

(3) 其他入库：包括借出货物归还、退货等只需要填写采购收货单；

——仓库管理模块

(1)产品入库：采购入库或者其他入库，自动生成入库单号，货品及可选择方便快捷，可以区分正常入库、退货入库等不同的入库方式。

(2)产品出库：销售出库或者其他出库，可以自动生成出库单号，可以区分正常出库、赠品出库等不同的出库方式；

(3)库存管理：不需要手工管理，当入库和出库时，系统自动生成每类产品的库存数量，查询方便；

(4)特殊品库：当客户需要区分产品时，可以建立虚拟的仓库管理需要区分的产品，各功能和正常品库一致。

(5)调拨管理：针对不同的库之间需要调拨，可以自动生成调拨单号，支持货品在不同的仓库中任意调拨。

(6)盘点管理：用户随时可以盘点仓库，自动生成盘点单据，使盘点工作方便快捷。

(7)库存上限报警：当库存数量不满足一个量的时候，系统报警。

——销售管理模块

销售定单：当销售出库的时候，首先填写销售出库单，此时不影响库存；

销售定单：当销售出库的时候，将销售出库产品序列号扫描至该出库单上，保存之后，库存报表自动减少该类产品。

——报表生成模块

月末，季度末以及年末销售报表、采购报表以及盘点报表的自动生成功能，用户自定义需要统计的报表；

——查询功能

采购单查询，销售单查询，单个产品查询，库存查询等（用户定义）。

查询都是按照某个条件：条形码序列号、出库日期、出库客户等来查询。

——履历查询功能

可针对 货物、工作人员、客户为中心进行履历管理

包括货物在库履历，人员作业履历、客户业务履历。