传统的存货是指存放在仓库中的物品。从物流的角度来看，由于物料在各个状态的转化之间不可避免地存在着时间差，在这个时间差中，处于闲置的物料即为存货。从更广泛的意义上说，一切闲置用于未来的资源都是存货。

库存周转率计算公式：

存货周转率=期间内的发出总额/期间内的平均库存

周转天数则反之，=期间内的日平均库存/期间内的日发出总额

从公式中可以看出存货周转率是用来衡量一个期间内存货能周转几次，数值越大，库存的利用率越高。

传统的存货是指存放在仓库中的物品。从物流的角度来看，由于物料在各个状态的转化之间不可避免地存在着时间差，在这个时间差中，处于闲置的物料即为存货。从更广泛的意义上说，一切闲置用于未来的资源都是存货。

一、存货的绩效评价量化指标

对存货明确而又一致的绩效评价是存货管理过程中的关键一部分，绩效评价既要反映服务水平又要反映存货水平。如果只集中在存货水平上，计划者就会倾向于存货水平最低，而有可能对服务水平产生负面影响，与此相反，如果把绩效评价单一地集中在服务水平上，将会导致计划者忽视存货水平所以绩效评价应能够清楚地反映企业的期望和实际需要。

（1）仓库资源利用程度

1. 地产利用率=(仓库建筑面积/地产面积)×100%

2. 仓库面积利用率=（仓库可利用面积/仓库建筑面积）×100%

3. 仓容利用率=（库存商品实际数量或容积/仓库应存数量或容积）×100%

4. 有效范围=（库存量/平均每天需求量）×100%

5. 投资费用化=（投资费用/（单位库存/单位时间）×100%

6. 设备完好率=（期内设备完好台数/同期设备总数）×100%

7. 设备利用率=全部设备实际工作时数/设备工作总能力（时数））×100%

（2）服务水平

1. 缺货率=（缺货次数/顾客订货次数）×100%

2. 顾客满足程度=（满足顾客要求数量/顾客要求数量）×100%

3. 准时交货率=（准时交货次数/总交货次数）×100%

4. 货损货差赔偿费率=（货损货差赔偿费总额/同期业务收入总额）×100%

（3）储存能力与质量

1. 仓库吞吐能力实现率=（期内实际吞吐量/仓库设计吞吐量）×100%

2. 进、发货准确率=（期内吞吐量. 出现差错总量/期内吞吐量）×100%

3. 商品缺损率=（期内商品缺损量/期内商品总数）×100%

二、库存周转率的评析

库存周转率对于企业的库存管理来说具有非常重要的意义。例如制造商，它的利益是由资金→原材料→产品→销售→资金的循环活动中产生的，如果这种循环很快也就是周转快时，在同额资金下的利益率也就高。因此，周转的速度代表了企业利益的测定值，被称为“库存周转率”。

对于库存周转率，没有绝对的评价标准，通常是同行业相互比较，或与企业内部的其他期间相比拟分析。库存绩效评价与分析，库存周转率是着重评价的内容。

库存周转率的基本计算公式

库存周转率的计算公式，实际评价中可用如下公式进行计算：

库存周转率=（使用数量/库存数量）×100%

使用数量并不等于出库数量，因为出库数量包括一部分备用数量。除此之外也有以金额计算库存周转率的。同样道理使用金额并不等于出库金额。

库存周转率=（使用金额/库存金额）×100%

使用金额也好，库存金额也好，是何时的金额，因此规定某个期限来研究金额时，需用下列算式：

库存周转率=（该期间的出库总金额/该期间的平均库存金额）×100%

=（该期间出库总金额×2/期初库存金额+ 期末库存金额）×100%

库存周转率计算公式是(以月平均库存周转率为例)：

1、原材料库存周转率＝月内出库的原材料总成本/原材料平均库存

2、在制库存周转率＝月内入库的成品物料成本/平均在制库存

3、成品库存周转率＝月销售物料成本/成品在库平均库存

例如：

库存周转率 = 售出商品的成本 / 平均库存总值 = 160 / 35 = 4.57

由于该公司的库存周转率往年是10 , 这年降低至4.57 , 则意味着

它的库存周转没有以往那么快。如果不知道这家公司所在行业的

平均周转率，是不可能评论它在行业中有多少竞争力的。

仓储服务水平评价指标

（一）缺货率

1．计算公式：缺货率＝（缺货次数/顾客订货次数）×100%。

2．应用目的：反映存货控制决策是否适宜，是否需要调整订购点与订购量的基准；缺货发生的原因可能在于：

（1）存量控制不好，或库存档案资料不正确；

（2）采购不及时；

（3）供应商交货不及时；

（4）库存与实际客户需求或生产需求不一致。

（二）顾客满足程度

1．计算公式：顾客满足程度＝（满足顾客要求数量/顾客要求数量）×100％。

2．应用目的：用来评价仓储服务的顾客满意程度。如果这个指标过高，原因不外乎以下几方面：

（1）产品品质不良；

（2）服务态度不佳；

（3）交货时间无法满足实际需求；

（4）交货延迟；

（5）和同行业比较有差距；

（6）客户本身存在的问题。

（三）准时交货率

1．计算公式：准时交货率＝（准时交货次数/总交货次数）×100%。

2．应用目的：用来评价发货的及时性。

（四）货损货差赔偿费率

1．计算公式：货损货差赔偿费率＝（货损货差赔偿费总额/同期业务收入总额）×100%。

2．应用目的：反映出货作业的精确度。（数字化企业）

对企业经营来说，库存是万恶之源，可以从显性和隐性两个层次进行理解。

首先是库存的显性之恶，有四个方面的内容：

▼ 一是库存不能给企业带来利润。如果库存商品不能销售出去的话，就不能给企业带来销售收入，就不能产生企业运转必要的现金流，更不能为企业带来利润……一句话，只要库存不变成销售，就不能给企业带来任何好处。

▼ 二是库存还存在贬损或丢失的潜在风险。库存的商品，不仅因为市场变化以及设计变更等存在贬值的可能性，还可能因为管理的失误等，存在损坏或者遗失的可能性。可见，库存会给企业带来很大的经营风险。

▼ 三是库存消耗了企业的经营资源，特别是耗用了企业如血液一般重要的现金流。库存占用了企业仓储空间、占用了存储货架，库存增加了仓储员工的劳动，增加了大量的搬运成本，库存耗用了企业的资金，使企业的大量现金固化在库存产品上。

▼ 四是库存使企业失去了投资及发展的机会。由于库存产品占用了企业的仓库、空间、资金、劳动力等企业资源，如果没有库存，企业本可以把这些资源用在其他方面，为企业创造更好的收益，产生更好的效益。

其次是库存的隐性之恶，也有两个方面的内容：

▼ 库存的存在，除了增加保管及搬运工作量之外，还会使库存数据的管理变得复杂，增加工作量和工作难度。会给采购、生产计划以及调度工作增加难度。还会增加解决问题中原因分析的难度。

▼ 库存的存在，会助长相关部门的工作惰性，失去紧迫感，进而全面消损企业内各系统的快速反应能力。遇到供应商交货拖延，采购部门会以为，问题不大，仓库里应该还有库存。遇到设备或产线停机停线，设备管理部门可以不慌不忙，他们知道通道上有很多库存可以应急。工艺出了问题，技术部门也可以慢条斯理，因为他们也清楚，有不少中间库存可以缓冲。遇到生产不能及时完成计划，生产部门会以为，问题不大，应该还有库存。这种库存的缓冲作用甚至可以影响到人事等间接部门的工作态度。

总之，因为库存的存在，人们总以为有一个可以搭救自己的“救命稻草”，工作起来“从容不迫”，没有了紧迫感。也就是说，因为库存的掩护作用，交货延迟、停机停线、工艺不良以及计划拖延等等问题，都可以在水面下生生不息。即便问题被领导发现，也因为原因分析难度大，说不清楚是谁的责任而不了了之。

相反，假定通过缩短生产和工作周期改善，达成减少各环节库存的目标之后，情况又会怎样呢？显而易见，各相关部门知道，因为没有或少有库存的缓冲，如果自身工作节奏跟不上，就会造成全局性的影响，责任重大，务必时刻保持警觉，训练自己快速反应能力。

所以，我们常常看到的情况是，库存多的企业反而常常延迟客户订单交付，而通过缩短生产和工作周期改善，达成减少各环节库存之后的企业，客户订单交付通常做得更好，就是这个道理。（数字化企业）

一、库存分层体系概念

1.1 库存的概念

关于库存管理，主要集中在两个层面进行：

1）交易库存：交易库存用于展示给用户，前端展示时商品可售状态，剩余可售数量，下单库存处理，支付库存处理，取消订单库存处理；通过对销售库存库存的管理，能够提供给用户提供更好的下单体验并支撑运营活动的开展。

2）实物库存与各个仓库或门店，包括三方代发货仓库库存的实物相对应；在入库是增加实物库存，出库时减少实物库存，并通过盘点、调拨、移位、报损等操作对实物进行协同管理。

1.2 库存管理的背景

设计库存体系时可适当借助已有的先进理念，同时也需要结合每个公司特殊的业务场景，不能为了套用其他公司的经验或行业先进理念而忽视了需要解决的实际问题，因此先汇总笔者所在公司库存相关的实际业务场景。

1.2.1 公司业务现状

目前存在的销售渠道可以分为三类：

1. 三方渠道：主要为天猫，京东等三方平台，在相关三方渠道上开设店铺，并使用自营仓库进行电商订单的配送，使用自营门店进行自提业务；
2. 自营渠道：自营渠道是指自营的商城，以直接提供商品购买服务为主；相关的订单主要由自营仓库进行配送，同时在签有代发货协议的前提下，部分商品可由代发货商家进行配送；
3. 移动医疗：移动医疗属于公司的自营业务，以提供咨询服务为准，但同时客户可以选择相关商家购买货品，各个商家以入驻或代发货的方式接入，部分区域或部分货品由自营仓库配送或自营门店自提，其他的区域或货品则分别由商家提供配送或自提服务。

2.1 实物层

实物层定义为分别针对各个仓库及门店实物进行管理，通过仓库WMS系统，门店系统及三方代发货ERP系统管理实物进销存；在货品入库时增加实物库存，并在货品出库时扣减实物库存。

（由于不同的ERP系统，门店系统，WMS系统针对实物库存处理的逻辑会有一些差异，仅针对WMS系统的库存管理进行说明；另外，库存管理的最小粒度可以分为按产品的批次管理库存和按库位管理库存，这里仅针对基于库位的库存管理进行说明）

2.1.1 实物库存的维度包括：货主、虚拟仓、sku、批次、库存状态、库位

1）货主：货品实际归属的公司；

2）虚拟仓：同一个货主可能存在多个仓库或门店，该虚拟仓库的定义需要与实体的仓库区分开来，有可能同一个实体仓包含多个虚拟仓；

3）sku：仓库基于sku进行货物的进销存；

4）批次：同一个sku可能存在多个批次，不同的批次需要分开存储，这样在分配拣货库位的时候可以优先对生产日期比较远的货品进行优先发货；

5）库存状态：依据货品能否销售和销售限制可将库存状态划分为：合格品，不合格品，一残，二残，三残；其中一残，二残，三残可以根据用途进行自定义，如可打折出售的货品定义为二残，可内购出售的货品定义为三残，无法销售的产品定义为不合格品；

6）库位：库存的最小粒度，同一个sku，对应每一个批次的每一个库存状态占用一个库位。

2.1.2 库位及库存的其他属性

1）库存数量：特定的库位上，实物商品的数量。

2）库位类型：根据货品的实际位置可以划分为存储区，拣货区，到货区，质检区，发货区，在途区；对于到货区，质检区，发货区，在途区可以设定一个公共库位。

（商品是否在途根据是否存在来货单即ASN单来判断，来货单中包含的商品数量即在途库存，在途库存可能在运输途中也可能已到达仓库。严格来说，未上架的货品都可以定义为在途库存，包括到货区，质检区和在途区。）

3）作业状态：拣货作业分配库位后，中间存在等待拣货的时间，因此需要预先占用库存。另外由于盘点的原因，对应的货架位不能进行上下架作业。因此库位的作业状态可分为正常、待拣、待盘。

（分配拣货库位时，只根据正常作业状态的库存进行判断，上架作业时，因为货品还在质检区，上架分配时通过判断空库位是否存在上架作业单来判断即可。）

4）是否停售：特殊情况下，指定产品或批号的产品禁止出库，则对应库位的库存需标记为停售。

（停售商品批次对应的库位不能被分配拣货任务，同时也需要在复核的时候针对商品和批次进行再次判断以阻止出库）

2.2 调度层

调度层由于仓库实物汇总调度及多平台铺货的需要分为实物中央库存和分渠道销售库存，其中实物中央库存由于操作系统不一致，仓库类型不一致，自营与商家的区别等原因又可以分为三个模块：

1. 自营仓库库存交易；
2. 自营门店库存交易；
3. 商家库存交易。

2.2.1 实物中央库存

实物中央库存主要是分别汇总各个仓库的sku库存，对于仓库销售和发货业务做统一的调度。

汇总后实物中央库存分为几个维度：仓库（或虚拟仓）、sku、库存状态，其他库存属性包括：

1）总实物库存：即对应仓库中的实物按照sku及库存状态的维度进行聚合，计算库位类型为存储区，拣货区，发货区的货品数量。

2）在途库存：在途库存定义为已确定供应商发货但尚未上架的货品，在途库存同理按照sku进行聚合（默认库存状态为合格且未停售），计算库位类型为到货区，质检区，在途区的货品数量。

（发货区的货品对应的订单还没有完成，因此还算库内实物库存；到货区，质检区及在途区的货品由于无法正式出售所以只能算入在途库存。）

3）停售实物库存：即对应仓库中的实物按照sku及库存状态的维度进行聚合，计算已停售且库位类型为存储区，拣货区，发货区的货品数量。

4）可用实物库存：可用实物库存=总实物库存-停售实物库存。

5）成本价：按照移动加权平均的方法，计算总实物库存对应的成本价（盘点，报损出入库时，成本价不变）。

6）销售预占库存：订单提交成功且订单分仓完毕，则增加对应仓库的销售预占库存，取消订单或订单发运时扣减销售预占。

7）发货预占库存：订单同步至WMS成功后，则增加对应仓库发货预占库存，在订单发运或未发货（已同步）取消订单时扣减发货预占。

8）销售可用库存：销售可用库存=可用实物库存-销售预占库存（在计算分渠道库存时需要先算出仓库销售可用库存，销售可用库存发生变化时触发对分渠道销售可用库存的重新计算）。

在其他的文章及博客中也有作者的做法是不设销售预占库存，而是直接在分仓后进行发货库存预占。考虑到订单分仓之后，并不代表仓库一定要发货，中间存在订单履行的相关流程，存在时间差且订单可能取消。另外，分开两个字段也能更好的区分不同订单处理阶段情况，同时也给后面系统的拓展预留一定空间。

对于总实物库存，需要依据业务单据进行更新，通过入库单来增加库存，通过出库单减少库存。这样便于财务统一做账，让仓库的每一次实物变化都有理有据。相关业务操作包括采购入库，销退入库，销售出库，采退出库，盘点出/入库，报损出库，调拨出/入库等。

由于自营门店和商家都有自己独立的库存管理系统，对于停售实物库存，成本价，发货预占库存等都进行独立的管理，所以关于仓库的实物中央库存数据只包含可用实物库存，销售预占库存，销售可用库存。（不需要做发货预占，因为我们无法把控商家ERP和门店系统的发货情况。）

2.2.2 分渠道销售库存

分渠道销售库存主要作用为计算每个仓库针对各个渠道的销售可用库存，基本维度包括：销售渠道、送货方式、sku、库存状态。

1. 销售渠道：销售渠道分别包括自营，天猫，京东，移动医疗，电销及其他三方平台等
2. 送货方式：由于仓库只能自提或配送，因此送货方式保持和仓库属性一致即可（单体药店可能同时支持配送和自提业务，相关业务可以拆成一个自提仓和一个配送仓处理）
3. 库存状态：包括合格，一残，二残；对于不同库存状态的库存需要分开处理
4. 销售可用库存：根据仓库发货渠道类型及赋予相关渠道的流量比例，按照一定的规则汇总计算可供该渠道下单的数量

在配置多平台分货相关规则时，赋予所有销售渠道的流量比例不能超过100%，否则有可能超卖，造成订单下单成功但无法发货的情况。（非自营配送仓如无必要的话，可以默认共享库存）

销售可用库存更新的及时性对提升多平台分货的精准性及防止前台超卖影响较大，在实物中央库存的销售可用库存发生变动时需即时更新分渠道销售库存并触发对销售层销售可用库存的重新计算。

2.3 销售层

销售层汇总三个服务模块（自营门店，自营仓库，商家仓库/门店）的分渠道销售库存，并对前台提供服务，校验前台下单数量，保证可销售数量和实物一致，防止前台超卖。

2.3.1 销售层库存维度包括：销售渠道，送货方式，库存状态，发货区域，sku。

相关属性包括：

1. 销售渠道：销售渠道分别包括自营，天猫，京东，移动医疗，电销及其他三方平台等。
2. 送货方式：包括配送和自提，分别汇总配送仓和自提仓相关数据。
3. 库存状态：包括合格，一残，二残，对于不同库存状态的库存需要分开处理。
4. 发货区域：可以按照区域维度分别汇总库（不需要分区域区分库存的情况下，可以默认全国）。
5. 销售可用库存：按照以上维度根据销售渠道，仓库，库存状态，sku对所有分渠道销售库存数据进行筛选汇总；前台提交订单成功且订单分仓完毕则扣销售可用库存，发货前取消订单或订单同步到wms系统则增加。（注意：在调度层的分渠道销售可用库存更新的时候，需要同时触发销售层对相关销售渠道销售的sku重新计算销售可用库存）。
6. 销售预占库存：销售下单所占用的库存，在取消订单的时候释放销售预占库存，且在订单发运时扣减销售预占库存。（注意：销售下单成功时，需要从该渠道销售可用库存中扣除数量并增加到销售预占库存中）
7. 活动库存：关于特价及秒杀活动，常常需要设置活动库存，可从常规库存中分离出来一部分作为活动库存，在活动期间订单中商品有参加活动则扣减活动库存，未参加活动则扣减普通库存，最终在活动结束的时候将剩余的活动库存及产生的活动销售预占库存还回去。（如无特殊必要则没必要单独把活动库存单独分出来，通过记录参加活动商品数量控制下单即可；分离活动库存的情况下，由于销售层的销售可用库存数量是需要根据调度层情况来变化的，相关逻辑设计起来比较复杂）

对于三方平台而且，他们会基于三方平台再搭建一层库存体系，因此这种情况下，同步销售可用库存和销售预占库存之和过去即可。

2.3.2 销售可用库存相关计算规则

1）发货区域配置：这里的发货区域指在对应的销售渠道中，该仓库负责发货的区域，而不是仓库本身的发货能力（销售渠道基于时效，成本等因素直接给仓库的发货区域做出安排），因此需要针对每个渠道设置其合作发货的仓库及对应的发货区域，计算区域库存时，只汇总相关发货区域仓库的库存。

2）自营仓库之间的订单由于可以在内部重新进行分仓，所以自营仓库发货区域范围可以重叠（整体的自营仓库可以当做一个大仓库处理），其他的仓库或门店之间的发货区域不允许重叠。

3）SKU发货仓库配置：出于成本优化或资源独特性等原因，对于部分产品需要指定仓库发货，因此相关产品只汇总对应仓库的销售可用库存。

4）搭配商品库存：搭配商品由于本质上还是多个商品，所以取 （可用库存数量/搭配内商品数） 最小的数量作为可用库存即可。（不桡）

宁愿十年不将军，不可一日不拱卒。日拱一卒，功不唐捐。大家好，我是劭禹。

今天这一期，是上篇的最后一章，内容不多，但是确实从道理上把库存讲清楚了，新乡先生就是这样细细剖析，对于库存这个大家都能理解的概念也不马虎，这样才能有针对性地进行改善和优化生产系统。

新乡先生说，丰田生产方式最大的特色就是“零库存”，因此我们要对库存进行了解。大家都说库存是必要之恶，虽然好像不情不愿地承认了它是恶的，但是还是要为它抗争一句，我知道库存不好，但是我也没办法，因为它是“必要”的。既然如此，新乡先生就开始他的分析了。

首先是库存是怎么产生的？新乡先生认为产生库存的机理大概有四种。

第一种就是因为错误的需求预测所产生的库存，就是根据客户以往的需求情况，或者根据某些信息，公司的做需求预测的同事，将需求预估后给出数据，到真实订单到来的时候，发现预估数量超过了真实发生的订单，就产生了库存。因为既然是预测，就肯定不可能百分百准确，所以这部分库存就这么产生了。

第二种，就是比需求过早安排生产的库存。本来劭禹以为只有中国比较老派的，求保守的人才会有这种思想，就是越早越好，早比晚好。所以才会有在候机厅，还没有开始登机呢，在登机口就开始排起了长队。但是从书里看上去，好像日本人也不遑多让。

也许这就是亚洲以农业为基础的文明典型的未雨绸缪的心理烙印吧。但是确实这会造成库存，而且日积月累，这样的库存只会越来越多。就像人的身体一样，人类一路演化而来，工业革命之前都是饿一顿饱一顿的，但凡热量摄入超过需要，身体就会把它以脂肪形式保存起来。日积月累，就越来越胖了。

第三种，因为批量生产所产生的库存。批量越大，似乎平摊到每一个产品的成本变低了，在单个节点上看是这样的，但是这样就会让整个系统里面充满了库存，这就是丰田生产最重要的最根本的要解决的问题，库存是最大的浪费。

第四种，因为不同工序生产节拍不同，所以会安排不同班制的生产方式导致的库存，比如前道工序是三班倒，后道工序是长白班。那这两道工序之间就一定会存在大量库存，虽然这个库存只存在几个小时，但是这确确实实会影响整个系统的运行，让系统的持续流动变成脉冲式流动。

上面就是四种库存产生的机制，那如果说库存是必要之恶，它必要之初又是在哪里呢？

新乡先生认为有两个层面，一个是工序层面，一个作业层面。这两个也是贯穿整本书的“脉络”。

工序层面：

因为生产周期本身就大于交货周期，所以为了能够及时交货所备的库存，就比如说提前购置加工的半成品，或者提前生产好的标准的成品，或者订单稳定的大宗成品。

为了均衡需求量的波动，提前生产而产生的库存，比如天猫双十一前，各种厂家就要在10月甚至9月就开始拼命备货，因为每年双十一就是一个巨大的波峰，然后就会陷入一个持续低迷，至于双十二，都是为了清双十一库存的。

为了解决加工，检验与搬运的管理不稳定问题，所产生的库存。这就是普遍存在于各个工序间的库存，这也是可能存在最顽强的库存之一。

作业层面：

作业层面的库存就两个，一个就是为了应对质量或者设备不稳定，避免停线，搞出来的库存。另一个就是因为要换模具或者换工具，要搞出来的库存。但这两类因为作业层面的周期性波动的库存，一开始就是拍脑袋的，然后因为想着多一些就稳定一些，只要不加以控制，肯定会越来越多，最后演变成过量生产的库存。

所以新乡先生提到基本的适用对策时候就提到几点：

第一就是要极端地缩短生产周期，这种极端就是要不断追求更低生产周期，更高稳定性的挑战，就是通过这个生产周期的抓手来实现的。这也是流动的抓手。

第二，就是通过检验异常，来排除设备故障和产品质量不良。一定要非常不花力气的，逐次检查，而且这种检查要能够检查出根源问题。

第三就是要通过快速换模，来不断缩短批量，来加快流动，向着持续流动靠近。在流动中不断应用前面两个原则，这样才能产生正向循环。

好啦，今天就到这里拉，我们下期就要开始下篇了，我们下次再见咯~（王劭禹）

电商产品最复杂的模块莫过于“后台模块”，而后台模块中较为复杂的又莫过于“库存管理”，而一般来讲B2C电商产品中的库存包括七大部分，分别是：可销售库存、订单占用库存、不可销售库存、锁定库存、调配占用库存、调配中库存、虚库存。而这几个的关系是这样的：

关于这个关系，下边会详细说。

可销售库存

可销售库存就是普通用户在电商前端看到的的库存。而一般为了防止竞品通过前端库存来预测其销量和总库存，因此前端只显示“有货”或“无货”（如下图）。当某SKU的可销售库存>0时，前端显示“有货”，用户可加入购物车或者立即购买；当某SKU的可销售库存≤0时，前端显示“无货”，用户无法加入购物车或立即购买，并提示“商品已下架”，同时可进行“到货提醒”的功能设置。

其实除此之外，电商产品在出于提高转化率的目的上还可以再次优化，例如，在库存管理上，可以根据某商品的销售情况得出一个风险库存预警值X，当该SKU的可销售库存>X时，前端显示库存充足，当该SKU可销售库存情况：0<可销售库存≤X时，前端提示库存紧张，以促进消费，当该SKU可销售库存≤0时，则提示商品已下架，设置“到货提醒”。

订单占用库存

设立订单占用库存的原因是商品的下单支付和发货是异步进行的。对于已下单支付的用户，保证其商品能正常出库发货，而对于尚未下单支付的用户，保证其下单后有可售的库存，防止超卖。

订单占用库存和可销售库存的反向的，也就是可销售库存减少后，订单占用库存增加。而这里就涉及到一个什么时候可销售库存减少的问题（也就是我们常说的锁库存），一般来讲，锁库存的方式或条件是不一定的，主要有三种：加入购物车锁库存、下单后锁库存、支付后锁库存；不同的方式应用场景是不一样的，这里待以后以另一篇来详细写。

为了方便理解，这里以下单后锁库存为例，举个理想化的例子：假设一个袜子的可销售库存是100，那么在未下单前，可销售库存与订单占用库存为以下情况：

假设一个用户下了一个3双袜子的单，那么此时的可销售库存与订单占用库存为以下情况：

当然，现实中还有许多异常情况导致用户下单后未立即付款造成可销售库存的减少从而影响后续用户的购买，最终造成库存积压。比如：

1. 某个用户下单后，由于各种原因不想买或者出现网络异常而没有立即进行支付。
2. 竞争对手或者其他居心叵测的用户持续下多个单而不支付。

因此，针对以上情况，一般的解决方案如下

1. 若用户下单后未进行支付，进入到待支付环节，同时进行时间限制（半小时或者1小时），过时后释放订单占用库存，增加相应的可销售库存。
2. 对每个用户单次购买的数量进行限制（比如每个用户最多购买5件），当用户下单后未支付且再次进行下单时，提示其有相应的未支付订单。
3. 通过技术手段对设备ID及IP地址检测，防止其通过多个设备及IP地址进行破坏性下单。

不可销售库存

不可销售库存在这里很好理解，就是当商品出现破损等不符合销售标准的情况下归属到不可销售库存。设立不可销售库存的目的是1）提高库存管理效率，方便对有问题的商品向上游供应商进行协商赔付。2）对用户负责，防止将有问题的商品销售给用户，以防信任危机和物流成本的增加。

此外，在不可销售库存在后台系统的标注方法上，一般有两种方式：

1. 使用不同的SKU编码，例如某正常商品的SKU编码为12345，其对应的不可销售库存的SKU编码即为12345U。
2. 使用同一编码，但须专门开辟一块不可销售区域来集中管理。

锁定库存

锁定库存常见于电商的促销活动中，电商的促销活动一般以低价折扣来吸引用户，而对于产品方而言，有其他诉求：

1. 并不想让某种商品全部以促销的形式卖出，只卖一部分防止亏损。
2. 防止竞争对手的恶意采购，挖空库存。
3. 仅仅想通过以低于成本价的方式促销，以此来吸引流量，通过其他商品来获利（淘宝爆款就是这个意思）

因此，基于这样的产品诉求，一般会设立锁定库存，将总库存中的一部分商品锁定不参与促销活动。当可销售库存为0时，必须将锁定库存释放转换为可销售库存才可继续销售。

因此锁定库存不是一个常设系统，需要使用时临时搭建即可。

那么谈到这。此时：

总库存=可销售库存+订单占用库存+不可销售库存+锁定库存

虚库存

虚库存就是仓库中没有实物库存，实物库存来自于供应商方面。

在实际的电商中，由于仓储能力有限，缺乏扩展性。一方面当市场上某种商品的需求量极大时，这时仓库中该商品数量较少时，如果与供应商的沟通渠道畅通，可以迅速将该商品输送到仓库中转换为库存，将有效提升销售额；另一方面某种商品的需求量极少时，平台不需要提前在仓库储存该种商品，可事先拿到商品订单，凭借订单来寻找供应商（前提是平台与该供应商已达成协议并及时沟通库存情况）。因此这时候就引入了这么一个概念——虚库存。

因此此时的可销售库存=总库存-订单占用库存-不可销售库存-锁定库存+虚库存（从这里我们可以看出总库存是一个实物库存概念，意指只存在自身仓库中的库存）

调拨占用库存与调拨中库存

我们经常在京东上购物，会明显感觉到京东的物流很快，常常今天刚下单，明天就到货了。这一方面要归功于京东的自有物流体系，另一方面要归功于京东的仓储体系，也就是由于京东的自营性质，京东会在全国各地搭建自营仓库。而不同地区的销售情况是不尽相同的，可能同一种商品在北京仓需求量高，但在武汉仓需求量就很低了，这样一来，如果前期对市场需求判断不准确，就会造成该商品在武汉仓造成积压，在北京仓造成缺货的情况，这时候武汉的仓储就要对北京的仓储进行“支援”，这就涉及到一个“调配占用库存”和“调配中库存”。

还是拿刚刚的例子，假设武汉仓需将100个32G的亮黑色iPhone7调拨到北京仓。首先武汉仓需要发起调拨需求，此时武汉仓需要将100个32G的亮黑色iPhone7锁定不可销售，因此这时的武汉仓的可销售库存=总库存-订单占用库存-不可销售库存–锁定库存+虚库存-调拨占用库存。（需要注意的时，虽然此时调拨占用库存仍在总库存中，但不可销售，是为了避免极端情况，比如原来有300可销售库存，此时由于调拨需求可销售库存降低为200，若不将100库存锁定为调拨占用库存，如果碰到极端需求250，那么则完成不了调拨行为）

在调拨需求发起后，经过库存调整、打包及出库，此时的库存既不在武汉仓，也不在北京仓。因此此时的双方的总库存的情况均为：

总库存=可销售库存+订单占用库存+不可销售库存+锁定库存-虚库存+调拨占用库存

当调拨的商品到达北京后，此时双方的总库存情况为：

• 北京仓
• 武汉仓（EverJJ）

在电商系统中商品库存是非常重要的，在财务进销存系统中也梳理过存货的内容，前段时间也和朋友在聊库存如何管理，在销售系统和仓库中的库存有什么区别…

本篇就从供应链的角度重新整理下关于库存管理的内容，希望在炎热的夏季，能够带给你一丝丝清凉：）。

一、什么是库存

库存是一个组织机构所持有的可供销售或自用的所有商品或物资材料，它们一般是在仓库中保存的一系列货项；它们是在供应链或在供应链中一部分的物资，它们以其数量、所存放的位置和价值来表示。

所以库存可以理解为有三个重要属性即「数量、存放位置与价值」，这和之前在财务存货管理中说的一样，存货金额与数量都是企业关注的，对于位置可以是存储在仓库，也可以在门店，同时也包括运输在途的商品。

因为商品是流动的，所以它们存在于供应链的某个环节上。

二、库存的重要性

重要性应该都清楚，在柔性供应链管理中很多企业都在追求零库存，但是真正的零库存是相对的，个人觉得也是可望而不可及的目标。

保持一定的商品库存是为了减少供应商供货不到位或不确定性带来的风险，是满足一些非计划的意外需求或者临时需求，是适应季节性或循环性的需求波动，

其实在供应链中有采购计划、销售计划，也有各种预测，但是预测终究是预测，实际的需求和预测是有差异的，而且从订货到收货这期间涉及单据审核、生产、运输等诸多环节，环节越多周期就可能越长，从而不确定性就越大。

所以安全库存是非常必要的，在电商企业中促销活动频繁，有一定的库存量也是必需的。

三、库存涉及哪几部分

如果以商品位置来看，有四部分即：供应商库存、仓库库存（如DC、RDC、前置仓）、门店（如果有线下实体店）及在途库存。

一般情况在电商企业中更多的关注的是仓库或门店部分库存，但在整个供应链中涉及上下游企业，上游供应商的库存也是非常重要的，它们的生产能力与供货情况严重影响未来的销售与服务。

下游一般是各种渠道或分销商，我所在的几家公司，在上图中门店就类似于下游，当然这与分销体系供应链有很大的区别。

例如售卖手机的企业，它的零部件有二百多个，会有很多个供应商，在供应链管理中需要清楚各个厂商的物料情况，协调到货，到货后再进行组装，然后再到各个分销商，这一个流程较卖成品的电商来说复杂多了。

从电商内部系统（内部ERP与WMS、FMS等）来看，包括三部分即销售库存、WMS或门店库存以及财务库存。

这几部分系统与数据都应该是独立的，销售库存与WMS库存是实时同步的，它们之间是通过出入库指令的下发与上传来进行库存数据的增减的，财务库存就是前期总结过的，是通过所有的出入库流水由财务系统根据期初库存数据进行计算的。

库存有数量和价值，销售库存与WMS库存侧重于数量，财务侧重于价值（以金额体现），我们在设计系统时有侧重点，但不可缺失，因为虽然在仓库以管理实物数量为主，但是价值同样重要，如发生报损或盘亏时计算其损失金额时。

上图是下单时的几个主要服务，都是比较重要的，它们的响应速度和计算的准确要求都是非常高的，在大促前都会提前增加服务器并进行压测以保证系统的稳定。

四、库存分类

对于库存一般情况采用如下方法进行划分：

1. 应用于生产

包括原材料、零部件、半成品、组装件、成品，我接触的电商企业主要是图书、服装、化妆品、生鲜与食品类的，所以都属于成品，对于服装涉及委托加工，但是基本上关于原材料的管理是在金碟软件的采购模块，自开发的销售系统与WMS不涉及。

其他如图书、水果等有礼盒，也是通过组合套装的方式进行的，这些有的是以数量或标准件为单位，有的是以重量进行出入库的。

2. ABC分析

对于ABC分析，在WMS与SCM系统中都非常的得要，A类是20%的商品占价值的80%，B类是30%的商品占价值的15%，C类是50%的商品占价值的5%。

个人公众号有一篇文章，有兴趣可以参考《库存ABC及预测模型》。

3. 其他

一些低值消耗品，如包装袋、纸箱等，这些商品在出库后财务账务都是月末一次性入账的。

对于库存分类一般情况下是与商品后端分类相辅相成的，注意这里说的是后端分类也就是财务记账与数据分析的分类，后端分类一般分为三级，每次的分类调整影响都比较大，涉及运营报表的分析、财务账务处理等。

五、库存成本

库存管理中数量是要求每一笔的出入都准确，有多或少时需要及时核对，查找原因，可以进行盘盈或盘亏处理。

对于价值即金额，也就是我们说的成本，则要求更高，当然这主要在财务FMS系统中体现，但这主要是库存的直接成本即商品本身的价值，不考虑附加成本项。

在供应链管理中对于库存成本是需要通盘考虑的，它包括获取商品的相关成本，如货物装卸、检验、等成本，也包括货物在仓储存储的成本，如板位费、包装费，甚至还包括因为缺货而造成损失的成本。

这些成本在电商内部ERP或SCM可能会以费用的形式体现，在销售报表、收入报表中都不会展示，所以我们更多的关注的是商品本身的成本。

在成本核算时依据先进先出、移动加权等算法进行计算，每月结账时还会根据库龄等报表进行存货跌价准备计提。

在财务上成本与费用是一样的，只是归属的科目不同而已，涉及的内容可以去查询下相关资料。

六、库存衡量的指标

查找了下相关资料，以下几个指标在供应链库存管理中比较重要。

1. 提前期

就是订货周期，从一个供货要求被确认起，到这个需求被满足为止，通俗的讲就是采购订单确认开始到商品到货的这个时间。

2. 服务水平

「产品按需求共获得的次数/产品被要求供货的次数」，也就是订货满足率，这里对于供货商就需要掌握其库存，根据我们的需求合理的要求供应商供货，否则如果没有替代品就会断产或缺货。

3. 库存周转率

「销售或发放次数/平均库存量 （以销售价格计）」，是指仓库的货品在给定的时间段内销售并更替的次数；这个数据指标一直都在提，有的公式可能计算取值规划略有不同，但是一般周转率越大，周转天数越小证明企业库存比较健康。

4. 缺货率

对于缺货有几种场景，前端销售时超卖产生的商品缺货，仓内进行库存调整如报损或盘亏导致的缺货，这些是企业销售端的缺货，如果及时补货可以满足销售。

但是如果供应商缺货，则由于提前期等影响，最终也会影响到前端销售，从这里看，供应链的每个环节可能都是相互影响的。

5. 库存覆盖率

这个指标一直没有太在意，看了资料了解到，它与库存周转率相反，表示当库存物资销售情况或使用情况持续在一个合适的稳定水平时，一个SKU的现有存货滞留天数。

公式如下：「以天数计的库存覆盖率=仓库中的现有货量/不久将来的每日使用率或销售率」。

它可以用来评价加长提前期的效果，或者估计即将引起缺货的危险性。

当然以上这些指标的不是绝对的，只是参考，因为在实际的采购管理中，对于补货都有相应的策略，而且有计算模型，后续会再深入了解这方面的内容。

七、库存管理系统模块

对于仓库主要是围绕商品进行管理，库存管理是仓内管理的重要工作，它包括商品盘盈、盘亏，商品的报损，以及货位移动等作业。

对于库存查询模块是必不可少的，包括按货位查询，按批次查询，按商品查询等各个维度的报表。

库龄报表在仓储系统或财务系统中都是非常重要的，它是按照商品的在库时间来统计各个区间的商品库存数量与金额，如30天、60天、120天、360天等。

如果库存周转天数小，商品库龄时间就是小，对于在库时间长的商品一般都会做存货跌价计提准备，在整理库存这部分时，想到一个问题，大家可以与我共同思考一下。

商品的出库基本上都是按先进先出的方式进行，而且是根据商品生产日期进行的先进先出（生鲜、食品、化妆品等），对于服装类商品是没有保质期的主要是季节性影响比较大，对于酒类商品有些则储存时间越长价值越高，所以先进先出究竟应该以哪个指标进行是要根据商品品类不同有所区别的。

对于按生产日期先进先出的商品，不同的入库批次可能生产时间相同，也可能后入库的商品生产时间早，这样便先出库，在库龄统计时此商品的在途时间便长，这对于分析统计可能会有影响，当然这是个案，欢迎讨论。

对于库存管理模板，无论是在WMS系统还是SCM中，都是必不可少的部分，如果有线下实体店，则对于门店的库存也是视为一个仓储进行管理的，功能都是差不多。

总结

以上就是针对库存管理进行的再次梳理总结，其实库存管理与商品管理是密不可分的两部分，在进行产品设计或系统规划时应该结合在一起综合去考虑。

一直在想，我们做过很多项目，接触过很多的系统，在进行后端系统的产品设计时应该如何去考虑，是以功能为基点去慢慢扩展，还是先从大方向去规划，然后再扣细节呢？

业务需求是不断变化的，技术也是不断更替的，之前的项目、技术、产品经验可能已经不适用于现在的场景了，逝去的终将逝去，重新迎接新的挑战吧！（倔强的大萝卜）

为什么要盘点库存：

1、查清实际库存数量

由于众多原因，如收发中记录库存数量时多记、误记、漏记﹔操作中导致商品损坏、遗失，验收与出货时清点有误﹔盘点时误盘、重盘、漏盘等，往往导致账面库存数量与实际存货数量不符，通过库存盘点清查实际库存数量与账面数量，发现问题并查明原因，及时调整。

2、计算企业资产的损益

库存商品总金额直接反映企业流动资产的使用情况，库存量过高，流动资金的正常运转将受到威胁，而库存金额又与库存量及其单价成正比，库存盘点就可以准确地计算出企业实际损益。条码无线仓储管理系统应用方案

3、发现商品管理中存在的问题

通过库存盘点查明盈亏原因，发现操作与管理中存在的问题，并做出相应的措施，从而提高库存管理水平，减少损失。

盘点库存意义：

1、通过清点公司各部门内现存物品的实际数量，然后和系统帐面上记录的出入库及库存记录进行核实，找出产生差异的原因，及时采取措施加以补救；

2、通过盘点，能了解产品在处理上的漏失，查出工序衔接问题及不良库存产品，并及时采取措施进行防范；

3、通过盘点可以确认生产过程的结存账目，便于PMC和生产部对盘点结果进行规划，同时便于财务部核算库存成本；

4、库存物料总金额直接反映企业流动资产的使用情况，库存量过高，流动资金的正常运转将受到威胁，而库存金额又与库存量及其单价成正比，盘点就可以准确地计算出企业实际损益。

在库存管理软件没应用到企业之初，所有的库存盘点都是通过手工记录，而随着软件行业的发展，开发出越来越多的库存管理软件并应用到现代化制造业中，这大大的提高了现代制造企业的生产效率。（数夫软件）

供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化，其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果；决定经济批量时考虑供应链企业各方面的影响；在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式。

1．传统库存管理模式

各节点企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个部门都各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。

2．联合库存管理模式（JMI）

JMI模式是一种基于协调中心的库存管理模式，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，能够有效解决供应链中的“Bullwhip”效应，提高供应链同步化程度。这种模式下强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题，保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致，从而消除需求变异放大。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供需的连接纽带和协调中心。

3．供应商管理库存模式（VMI）

VMI模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理模式。它以系统的、集成的思想管理库存，使供应链系统能够同步化运行。在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划与管理，在一个共同的框架协议下以双方都获得最低成本为目标，由供应商来管理库存，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。

4．协同式供应链库存管理模式（CPFR）

CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。CPFR的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。CPFR采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。因此，CPFR更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，基于销售报告的生产计划，进而消除供应链过程约束等。

5.总结

各种库存管理模式的比较传统地讲，由于无法确切知道需求与供应的匹配状态，库存的设置与管理是由同一企业完成的，即由库存拥有者管理的。这种库存管理模式并不总是有最优的。例如: 供应商利用库存来应付不可预测的或不稳定的需求，分销商利用库存来应付不稳定的内部需求或供应链的不确定性。虽然供应链中每一个企业独立地寻求保护其各自在供应链的利益不受意外干扰是可以理解的，但并不可取，因为这样做的结果影响了供应链优化运作，导致重复建立库存，因而无法达到供应链全局的最低成本，使得供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。因此，寻求供应链整体库存成本最低成为库存模式发生演变的推动力。

根据供应链中各节点企业的合作程度的高低，可以看出供应链库存管理模式的演进，经历从单纯的交易处理到企业的协同计划决策的过程，从而逐渐地转移到整体的供应链库存管理上来。整个供应链的库存不再隶属于供应链中的某一企业或核心企业，其管理控制权由供应链整体协同计划决定。这种控制权的转移表明供应链中库存所有权与控制权的分离，从而保证供应链中各库存主体从系统协作的思想出发，进而保证整体库存的成本削减、风险的降低和供应链的稳定性。进一步对供应链库存管理模式的比较分析将会更清楚地发掘供应链整体库存的管理内涵以及更优的管理模式。

　　联营模式在线下店铺中十分常见，通过公司之间的合作，将经营的难度和成本有效降低，还能更好的管理门店经营。但它对于商家来说，也会有一定的劣势。那我们今天就来了解下，联营模式的利弊有哪些?可以分为哪几点?

　　优势：

　　1.投资少

　　商家可以不用承担过多的租金，合作方还可以提供部分的宣传工作，节省了商家的推广费用，算是一种共赢。

　　2. 便于管理

　　这种联营模式一般会有专门的人员进行管理，对于店铺的形象也能有一定的控制，商家可以节省许多管理的精力，提高用户的消费率。

　　3. 省心省力

　　前期工作简单，不用办理“三证”跑东跑西，也不用和相关部门联络，直接跟商场签订合同即可。在装修方面工作也相对简单一点。

　　4. 提高销售额

　　商户不是单兵作战，商场自身定位的品牌效应，会对商户的业绩有一个较大的带动作用。商家可以选择使用新零售系统，对门店的经营状况进行实时的了解，及时改变经营策略。

　　5. 适合新品牌和外地品牌

　　对于品牌来说，这种模式可以让自己更好的进入新市场，商城承担了部分风险后，商家也能更好的进行经营，后期可以达到利用品牌吸引用户的作用。

　　缺点：

　　1. 很难进入

　　对商家和品牌的要求高，出示各类证书、销售成绩等，一般小型商家和品牌很难进入。

　　2. 没有自主经营权

　　必须配合百货公司进行打折等各种活动，无论商户自身的发展策略及资金条件是否允许进行打折促销，都必须配合商场举办的一切活动。

　　3. 商家的品牌很难突出特色

　　扣点型商业项目为了塑造项目的特点，服装等统一一样，而且给商家的铺面一般偏小。商家很难突出自己的品牌定位。

　　4. 关系处理

　　联营模式的商城内部管理较为杂乱，对于各种关系的处理也比较复杂。