库存，就是在生产及流通领域中各个环节(供应商、制造商、零售商及运输环节)所持有的原材料、零部件、成品。
库存掩盖了企业的问题，库存水平降低，这些问题才会暴露出来；同时，库存是一种巨大的浪费。

第一节 现代仓储的任务、功能及目标
一、现代仓库的任务
（一）仓库的作用要符合时代的要求
  如图所示为在配送网中仓库的作用。


（二）仓库的增值作用
（1）持有库存可以平衡和缓冲生产计划和需求之间的差别。
（2）将一个或几个公司各制造部门的产品堆积和归放在一起，装箱运给普通客户。
(3) 更快地响应顾客要求，并以频繁、小批量配送。
（4）反向物流(reverse logistics)。

（三）仓储的功能和目标
现代仓库在供应链中完成以下各种功能:如图所示。

第二节 库存管理
一、库存管理概述
库存，就是在生产及流通领域中各个环节(供应商、制造商、零售商及运输环节)所持有的原材料、零部件、成品。
库存掩盖了企业的问题，库存水平降低，这些问题才会暴露出来；同时，库存是一种巨大的浪费。
图下是库存掩盖危机示意图


（一）库存管理功能分类
1．周期库存
为了满足连续补货期间的平均需求而存储的必要库存，周期性库存很大程度上取决于生产批量的规模、经济运输批量、存储空间的限制、补货提前期、供应商的数量折扣等。
2．季节性库存   
一些商品具有明显的季节性消费特征，如空调机、日历等。在某些季节的销售高峰期，产品会供不应求；在其他的季节，产品则会滞销。因此，需要在高峰季节来临之前开始生产，保持一定量的库存。  
3．安全库存
安全库存是为了防止产品制造与供应的意外情况而设立的一种库存。
4．中转库存
中转库存，也叫运输库存。由于运输不会瞬时完成，因此在存储点、运输中途就会存在库存，这些库存主要是为了中转货品而存在的。

（二）库存管理基本概念
1．需求
(1) 独立需求与相关需求
所谓独立需求，就是物料的需求由供需双方决定，与其他物料无关。
相关需求也称为从属需求，是指物料的需求量存在一定的相关性。一种物料的需求也由另外一种物料的需求引起的，这样物料的需求不再具有独立性。
(2) 确定性需求与随机需求
需求还可以分为确定性的和随机性的，如生产活动中对原材料的需求一般是确定的，而销售活动中对商品的需求则往往是随机的。

2．库存策略
所谓库存策略，就是决定什么时间对库存进行检查、补充，每次补充的数量是多少。
(1) 订货点和订货批量。随着物品的出库，其库存量会下降到某一点，这时补充活动必须着手进行，否则就要缺货，影响公司的正常运营。这个点就称为订货点，所订购的数量称为订货批量。
(2) 订货提前期。一旦库存量降到订货点并安排了订货，等待物品到货以补充库存，这种等待时间称为订货提前期，或简称为提前期或交货期。它是从订货开始到收到订货批量为止的一段时间，严格来讲提前期是不确定性的，是随机的。

3．库存系统评价指标
(1) 库存周转率：库存周转率可以表示为年销售金额与平均库存投资的比值。例如，某种产品年销售额为100万元，平均库存投资为25万元，则其库存周转率为4。
(2) 产品满足率(Product Fill Rate)：产品满足率就是当顾客对某种产品提出需求时，库存系统中有存货，能够立刻满足顾客需求的百分率。
(3) 订单满足率(Order Fill Rate)：订单满足率就是当顾客发出某个订单需求时，库存系统中有该订单中的所有产品，能够立刻满足顾客需求的百分率。
(4) 周期服务水平(Cycle Service Level，CSL)：指在所有的补充周期中，可以满足顾客所有需求的周期所占的比率。
(5) 库存平均周转时间：另外一个指标可以用库存平均周转时间来表示，即平均库存量与平均需求的比值。例如，某胶卷销售商的订货批量为144个，平均每天销售18个，则平均库存为144／2=72个，平均需求为18个，所以，平均周转时间为4天。

4．库存成本
(1) 订购成本：订购成本是订货与收到库存的成本。
(2) 存储成本：存储成本包括保管、存储库存物品相关的成本，与库存货品的数量、货品的价值、保管的时间以及实际发生的库存细项有关。
(3) 缺货成本: 当需求大于手头的库存供应量时，就会发生缺货成本。这种成本包括未实现销售的机会成本、丧失顾客信誉及其他类似成本。
(4) 库存成本分析: 在不考虑缺货成本的情况下，库存成本可以由3部分组成，即物品本身价值成本、订购成本以及存储成本。

5.经济订货批量
几个基本假设
C = 货品单位成本
R = 年需求量
Q = 订购批量     
H = 单位时间(年)单位货品的存储成本(货币单位／单位／年)
h = 单位时间、单位库存价值的存储成本
H = hC
S = 固定订购成本
年度物料成本 = 单位成本·年度需求量 = CR
每年订购次数 = 
年度定购成本 = 每年定购次数·固定订购成本 =( )S
年度存储成本 = 平均库存量·存储成本
=(  )hC
年总成本：TC =CR +(  )S + ()hC   

从图下中可以看出，库存总成本随订货批量的变化，约呈U型变化，因此，必然存在着最经济的订货批量，可以使库存总成本最小。上式实际上就是经典的经济订货批量模型EOQ。  

1.订购成本：是从需求的确认到最终的到货，通过采购或其他途径获得物品或原材料的时候发生的费用。

　　2.在途库存：指从一个地方到另一个地方运输过程中的物品。

　　3.安全库存;s是为了应付需求、生产周期或供应周期等可能发生的不可能发生的不测变化而设置的一定数量的库存。

　　4.周转库存：由周期性批量购入所形成的库存。

　　5.调节库存：用于需求或供应的不均衡、生产速度与供应的不均衡、各个生产阶段的产出不均衡而设置的库存。

　　6.补充订货：是指根据需求从供应商处订货并将物品存入仓库的过程。

　　7.相关需求：指与其他需求有内在的相关性的需求，根据这种相关性企业可以精确的计算出它的需求量和需求时间，它是一种精确型需求。

　　8.条形码：由一组顺序排列的条、空及对应的字符组成的标记。

　　9.时间序列：是按一定的时间间隔和事件发生的先后顺序排列起来的数据构成的排序。

　　10跟踪信号：是指预测滚动和与平均 误差的比值，跟踪信号可用预测误差之和除以其平均误差计算得出。

　　11.定性预测方法：也称主观预测方法，它简单明了，不需要数学公式，它的来源是根据不同的主观意见。

　　12.定量预测方法：又称统计与预测法，其特点是利用统计资料和数学模型来进行预测。

　　13.长、中、短期预测时间：大于2年、3月-2年、小于3月

　　14.需求预测的时间：是指预测的时间跨度

　　15.商业周期：从复苏到高涨到衰竭到萧条，周而复始。处在不同的阶段，需求不同。

　　15.产品生命周期：导入、成长、成熟、衰退期。

　　16.市场调研法：通过各种不同的方法（如问卷调查、面谈、电话访问等）收集数据，检查市场假设是否正确。

　　17.德尔非法（专家调查法）：是20世纪40年代末期由美国兰德公司首先提出的，很快在 世界上盛行的一种调查预测方法。

　　18.季节性指数法：是把历史数据综合在一起，并计算出不同季节（时段、月、周）周期性变化的趋势，即每一段的实际值占整个周期总量的比值。

　　19 。线性回归：是指变量呈严格直线关系的一种特殊回归形式。

　　20.订货提前期：是从发货至到货的时间间隔，其中包括准备时间、供方接受订货、供方生产、产品发运、产品到达、提货、验收、入库等所花费的时间。

　　21.固定订货量系统：就是订货点和订货量都是固定的库存控制系统。

　　22.双堆法；采用该方法的企业在每次进货时，都将物资分成两份储备，一部分作为订货点的库存储备，单独存放。其余的作为经常性储备，供日常发料之用。

　　23.单箱库存系统：单箱系统对库存进行周期性的补充，以固定的时间间隔将库存补充到预定的最高水平。

　　24.三箱库存系统：有时安全库存会被单独放在第三个箱子里，这时就成为三箱系统。

　　25.固定间隔期系统：也称为定期库存系统，其运行过程可叙如下：每隔固定的时间就检查库存，确定库存余额并发出订货，订货量等于最大库存量与库存余额的差。

　　26.收发卡片法：就是用特制的收发卡片控制订货是时间的方法。

　　27.正态分布：当需求量是连续的时候，常用正态分布来描述需求函数。

　　28.柏松分布：是一种统计学上的分布，尤其用来描述需求率很低的物品，在需求不连续且均值较低的时候，可用柏松分布来描述需求函数。这种分布由其均值完全确定，而标准差是其均值的平方根。

　　29.负指数分布：可以用来描述某些批发和零售场合的需求函数。这种分布由其均值所完全决定，而其标准差和均值相等。

　　30.经济订货批量：简称EOQ,也叫经济定购批量，就是在订货系统中使总成本最低的订货间隔期，经济订货间隔期决定某项或数项物品，在何时发货，即物品的订货都是按固定的时间间隔进行的。
31.价格折扣点：为了进行促销，物品的供应厂家往往在订货批量大于某一最小值时提供优惠的价格，这个最小值就是价格折扣点。

　　32.经济间隔期：就是在订货系统中使总库存成本最低的订购间隔期，经济订货决定某项或数项物品应在何时发出订货，即物品的订货都是按固定的时间周期进行的。

　　33.报偿递减原理：就是当安全库存量增加到一定程度时，增加一单位的安全库存所提供的对缺货的预防作用将很不明显。

　　34.最优水平：指在某一安全水平下，缺货费用与储存费用之和达到最小值，这个最小值就是最优水平。

　　35.订货点：是指企业发出订货单时库存的库存量。

　　36.安全库存：指为了防止临时用量增加或交货误期等原因而预计的保险储备量。

　　37.安全库存：就是用来补偿在供应的前置时间内实际需求量超过期望值或实际订货提前期超过期望订货提前期所产生的需求。

　　38.服务水平：表达用存货满足用户需求的能力。

　　39.多余物品：也称多余物料，包括废料、富余物料和陈旧物料。

　　40.循环盘点：是一种库存盘点技术，它进行的频率较高。

　　41.库存记录精度：也叫存货精度,是指库存记录与实际库存之间的吻合程度。

　　42.逆向物流：利用库存物品的可追溯性（如通过条码）可以处理和计算退货，这就是逆向物流。

　　43.故障发生率：是指单位时间内发生故障的比率。

　　44.回收物流：废弃物一部分在循环利用过程中，基本或完全丧失了使用价值，形成无法在再利用的最终废弃物，即废物。废弃物经过处理后，返回自然界，此过程形成废弃物流。

　　45.富余物料：是由于某种原因产生积压的良好物料。

　　46.陈旧的物料：是由于设计变更、式样改进、型号变化或者技术进步而不再存需求的物料。

　　47.物料需求计划：是计算生产最终产品所用到的原材料、零件和组件的系统。MRP的基本形式是一个计算机程序，它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，决定了在制定时间内生产指定数量的各种产品所需各种物料的时间和数量。

　　48.主生产计划（MPS）：是一个综合性计划，是MRP的主要输入，相当于产品出产进度计划，是MRP进行的驱动力量。MPS确定了最终产品的出产日期和出产数量。产品的需求量可以通过用户订单、需求预测得到。

　　49.企业资源计划(ERP)：1990年美国。其核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下3个方面：对整个供应链资源进行管理的思想；精益生产和敏捷制造的思想；事先计划与事中控制的思想。

　　50.产品结构文件：也叫物料清单，是指生产某最终产品所需的零部件、辅助材料或材料的目录。它不仅说明产品的构成情况，而且也要表明产品在制造过程中经历的各个加工阶段。

　　51.计划订货到达量P(t)：指为了满足净需求，零部件在时间t内计划应到的订货数量。

　　52.计划发出订货量R（t）：指应当发出订单以使母项在需要的时候得到零部件供应的数量，该数量应与P(t)相同，但要按订货提前期（前置时间）前移。

　　53.最小成本法：是一个动态订购批量的方法，这种方法将每个实验批量的成本和储存成本相加，再除以该订购批量的单位总量，选择单位成本最小的那个批量作为订购批量。

　　54.MRPⅡ：在20世纪80年代，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成一个一体化的系统，并称之为制造资源计划，英文MRP，为区别于物料需求计划而记为MRPⅡ。

　　55.库存管理：是指对生产过程中涉及的材料库、标准库、电机库、毛坯库、半成品库等的管理。

　　56.基础数据管理：是指MRPⅡ系统中所涉及的有关产品结构，零件明确、材料消耗、工艺路线、工时定额等生产技术数据管理。

　　57.预计到达量：零部件在单位时间段t内的预计到达量，是指在计划之前预先设计的或已经订货（指下达加工订单和采购订单）但还没到货的在途量，预计在计划期内可以投入使用。

　　58.看板：是一种在生产上实现JIT的方法。在日文中，看板翻译为卡片、公告或标记。看板种类很多，常见的有：卡片；零部件；指示灯或小圆球看板，即采用指示灯或小圆球作为启动生产的指令。

　　59.JIT：指只在需要的时候，按需求的量，生产所需的产品。

　　60.浪费：根据JIT生产方式的观念，被定义为生产和服务过程中不对产品增添价值的任何活动、行为或事物。

　　61.等候时间：指生产资源在生产过程中滞留等待的时间，它被视为浪费的主要来源之一，早已被人们所公认。
62.运送；通常指生产过程中物料和产品的搬运。

　　63.库存：JIT生产认为，库存是一种浪费，是隐藏在生产经营过程中各类弊端与缺陷的温床，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的表现。

　　64.自主性：直接从事生产经营活动的人员应具有一定的自主权，自行对生产作业进行控制，并处理生产过程中出现的问题。

　　65.维修水平：即只是按照所指定的要求去做，只能对所发生的事物做出反应，不能预见将来的事态发展。

　　66.预防水平：是指可以预见可能发生的或潜在问题，预先作出反应。

　　67.改进水平：是指不仅能预见可能发生或潜在的问题，并提出建议和采取相应的措施，预防问题不再发生。

　　68.零件箱看板：是一种用空标准器传送生产指令的简单方式，即使用者将空容器送回给生产者，表明需要更多的零件。

　　69.关键率（CR）：在这一规则下，加工的下一项作业是在所有等待加工的作业中关键率最低的作业，即优先选择临界比（关键率）最小的工件。关键率=交货日期的时间/剩余加工所需的时间。

　　70.限额发料：指按材料消耗工艺定额、生产计划资料以及企业生产过程中所发生的消耗反馈数据组织供料。

　　71.排序规则：决定工作优先顺序的过程叫排序，即根据不同的规则来确定订单在机器设备上的加工优先权。

　　72.作业计划：仅仅是一个到达某些生产目标的时间表，制订生产作业计划就是要编制这样一张时间表。

　　73.成批量到达：属于静态模式，并不是指顾客同时下订单，它是指将一段时间的订单收集后，同时制定生产作业计划。

　　74.动态模式：是指订单到达立刻安排生产作业计划。

　　75.机器限制系统：如果工人大于机器，称为机器限制系统。

　　76.劳动限制系统：如果工人小于机器，称为劳动限制系统（即一个个人操作几台机器）。

　　77.流程式：是指所有作业从一台机器到下一台机器进行加工时，具有相同的加工路线。

　　78.随机式：是指从一台机器到下一台机器加工路线是随机的。

　　79.优先规则：是指决定作业加工顺序的规则。

　　80.排序：就是将加工订单分发到车间并为每台机器制定作业计划文件。

　　81.工件等待：是指工件的某道工序完成后，下道工序的机器正在加工其他工作，这时要等待一段时间才能开始加工。

　　82.机器空闲：机器已完成对某个工件的加工，下一个加工工件还未到，称为机器空闲。

　　83.先到先服务：简称FCFS，在服务业中也称为先进先出（服务），它优先选择最早进入可排工序集合的工作，即加工的下一项工作是所有等待加工的订单中加工时间最短的作业。

　　84.最早交货日期：简称EDD，在这一规则下，优先选择工期最紧的工作，即加工的下一项作业是所有等待加工的订单中交货时间最早的作业。

　　85.生产物料控制：是通过系统计划来控制物料的活动，包括对从需求识别识别直到转化为最终产品的整个过程的所有物料的控制。

　　86.库存成本：指随库存投资而变化的那些成本，其中包括资金占用成本、各种仓储成本（仓储费用、仓储管理人员费用等）、构成产品的自然或非自然耗损（丢失、被盗、侵蚀等）、保险费用等。

　　87.送料：是由仓库按用料单位的计划送料上门的一种物料发放方式。

　　88.领料：是由用料单位到仓储自行提货的一种物料发放方式。

　　89.定额拨料：就是根据消耗定额和生产作业计划资料、实际消耗资料核定材料拨给量，由生产用料单位办理相应的领料手续，将所需物料直接拨到车间使用。

　　90.供应链：是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，集成中间产品及最终产品，最后有销售网络把产品送到消费者手中，并将供应商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。
91 集成供应链：供应链的集成，其实就是将上下游的企业有机地连在一起，形成同步的网络体系，使企业与其上下游之间建立有形或无形的联系，对市场需求做出快速反映。

　　92.QR：即快速响应，对零售供应链来说，就是制造也中的准时制。它确定了制造商、批发商和零售商的供应时间，从而使得库存水平最小化。

　　93.牛鞭效应：随着往供应链上游前进需求变动程度增大的现象称之为“牛鞭效应”或称之为“弗雷斯特效应”。

　　94.配送需求计划（DRP）：是指在流通领域中配送物质资源的技术，它能够实现流通领域内物流资源按照时间、数量的需求计划和需求到位。DRP在逻辑上是制造需求计划的扩展，尽管这两种技术之间存在者根本性的差异。

　　95.供应链中库存：是指供应链中的所有原材料、在制品和成品。

　　96.经营因素：包括供应商的经营管理能力、生产能力、技术能力、产品专营化程度、资料的稳定性、产品的寿命周期等。

　　97.供应因素：包括供应商的履约历史、交货能力、供应网点、服务能力以及与采购方现有关系特性等。

　　98.补充物流：即物流系统从供应推动型系统转变为需求拉动型系统，这可以视为JIT理念在零售供应链中的应用。

　　99.有效客户响应（ECR）：是分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大的收益而进行密切合作的一种供应链管理方法。

　　100.VMI：是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是以最低成本增强产品的可获性，在一个互相同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性的监督和修正，以产生一种连续改进的环境。

　　101.联合管理库存：是一种在VMI的 基础上发展起来的上游企业和下游企业权利职责平衡和风险共担的库存管理模式。

　　102.最优化法：这类模型运用复杂的数学手段如整理和线性设计，从大量的备选的方案中选择一个最合适的解决方案。

　　103.水平网络；是指那些在仓库结构方面处于同一层面的所有仓库。

　　104.订货数量：指产品通过网络转移的订货量，其单位可以是托盘数或拖车数。

　　105.预测需求：是指未来期间预计的客户需求。

　　106.均分发：也称为公平份额分配法，它是一种简化的存货管理计划方法，用以向每一个配送设施提供公平的或“公平份额”的可得存货。

　　107.供应链绩效评价：主要是反应供应链整体运营状况以及上下节点企业节点之间的运营关系，而不是单独地评价某一供应商的运营状况。

　　108.标杆：是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，并在此基础上进行的一种持续不断学习过程，学习对象可以是行业中的强手、也可以是本行业中的先进单位，还可以是其他行业中的领袖企业，通过学习提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。

　　109.团队：是指执行共同的目标、绩效标准以及实现方法的技能相互补充的人群，他们接受彼此的责任。

　　110.企业经营绩效：是指对企业一定经营期间的资产运营、财务效益、资本保值增值等经营成果，进行真实、客观、公正的综合评判。

　　111.物资吞吐量：也成为周转量，是指计划期间仓库进出库物资数量的总和。

112.企业绩效评价：是指采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，运用科学的方法，对企业一定时期的 经营成果和发展能力作出客观公正和准确的综合评价和解释。

　　113. 库存量：是指计划期的平均库存量，它反应了库存的平均储存水平。

　　114.综合发放率：是指每月实际发放的物资数量（件数、重量、金额）与本月要求发放数量的比例。

　　115.综合发放率：一般是指每月发放的物资数量（件数、重量、金额）与本月要求发放物资数量的比例。

　　116.平均保管周期：是指一批物资平均在库保管时间的长短。它反映了保管工作量和工作强度的大小。保管时间越长，保管要求的条件越严格，维修、护养的工作量流越大。

　　117.及时发放率：是衡量库存准确率的指标之一，指要求从仓库出库交给对方的物资数量，与能够及时予以发放物资数量的比例。

　　118.仓库利用率：是反映仓库在面积、容积等方面的有效利用程度的指标。

　　119.供给率：是反映库存物品对用户需求满足的程度，即用户服务水平，是供给量（数量、重量、金额）与需求量（数量、重量、金额）的比值。

　　120.仓库内有效容积利用率：是指实际使用容积与仓库内有效容积的比例。

　　121.出库率：是实际出库量（数量、重量、金额）与计划出库量的比率。

　　122.仓库成本：是指在一定时期内（年、季、月）内仓库储存保管每吨物资的费用支出，它是反映仓库生产经营活动的综合指标。

　　123.收发差错率：它也是衡量库存准确率的指标之一，是指物资种类、质量、数量、重量、金额、时刻、时期、发货目的地等在出入库时发生差错的数量占总出入库总量的比例。

　　124.假团队：是指那些看起来像一个团队在发挥作用，但实际上与团队目标相比，它只取得了很低的绩效。

　　1.目的
　　为避免因订单、生产作业、保管等因素疏忽引起的库存不足或是库存过剩；为确保生产的正常进行；为能及时向客户方提供产品。公司库存管理引入“最小库存量”和“最大库存量”两个库存标准面以设定合理库存。

　　2.适用范围
　　本规定适用于公司所有物料的最高最低库存量的控制。

　　3.职责
　　3.1 合同执行人员根据销售计划或近期成品月度平均生产量确定成品的月度生产数量并公示，同时负责监督对安全库存的设定。
　　3.2技术部人员确定可纳入最低库存管理的各个物料的规格及单套耗用量完善《标准物料耗用表》并公示。
　　3.3仓库管理人员负责录入各类相关数据，保证数据的准确性、及时性，为采购部做关于安全库存的各种决策提供准确的数据支持；对安全库存的设置进行计算；负责每月/每季度组织制造部、合同执行部、采购部技术部对安全库存的设置进行更新；负责监控设置了安全库存物料的库存情况；负责根据综合部合同执行人员公示的成品的月度生产数量及技术部人员公示的构成成品的物料的单套耗用数量结合采购人员提供的物流购买周期制定安全库存和最低库存。如发现库存不符合本《仓库最低，最高库存规定》，及时启动系统预警、报警。
　　3.4采购部负责根据仓库提供的和自身记录的各类数据，根据请购单实施采购活动；同时采购部负责统计各个物料的采购周期制作《物料采购周期表》并公示

　　4.名词解释
　　4.1 安全库存：在库存中保存的货物项目数量，为了预防需求或供应方面不可预料的波动。
　　4.2 最低库存：存货在仓库中应保存的最小数量，低于此数量就有可能形成短缺，影响正常生产或销售活动。
　　4.3 最高仓库：又称“最高储备定额”，是企业为控制物资库存量而规定的上限标准。
　　4.4采购周期：采购周期是指采购方决定订货并下订单－供应商确认－供应商生产－发运到货（有时为第三方物流）的整个周期时间。

　　5.计算公式
　　安全库存计算公式：
　　安全库存=月计划用量/30*安全库存天数
　　安全库存天数=采购周期

　　最低库存量的计算公式：
　　最低库存量=月计划用量/30*采购周期+安全库存
　　最低库存=请购点
　　最高库存量的计算公式：
　　最高库存=请购量（起订量）+安全库存量

　　6.预警及报警机制
　　预警：仓库管理人员根据本规定职责要求进行库存量核算时发现原材料、成品低于“最低库存”时对相关部门进行的信息通报。
　　报警：仓库管理人员根据本规定职责要求进行库存量核算时发现原材料、成品低于“安全库存”时对相关部门进行的信息通报。

　　7.工作流程
　　（1）仓库按照现有数据对部分库存物料设置安全库存；
　　（2）仓库及时、准确录入各类数据；
　　（3）仓库根据一段时期内（一般以月度/季度为周期）的物料使用情况、公司各部门的预测或申报（如制造部的《物料需求计划表》，售后人员的《易损品备件计划表》等）对安全库存的限额进行调整，填写《安全库存物料变更表》并报送副总经理审核；
　　（4）副总经理审核；
　　（5）执行批准后新的安全库存标准。

　　8.安全库存物料项目的增加和删减
　　（1）安全库存物料项目的增加
　　当某一物料连续3个月的使用量递增或维持在一定水平上时，仓库管理人员填写《安全库存物料变更表》，提出将此物料的安全库存限额提高或由非安全库存物料变为安全库存物料的建议，以下为审批流程：

　　 

　　（2）安全库存物料项目的删减
　　当遇到以下情况之一时，由仓库主管填写《安全库存物料变更表》，提出将此物料安全库存额度降低或由安全库存物料转为按需采购物料的建议：
　　某一物料连续3个月的使用量递减或很小；
　　制造、技术、售后等部门对某一物料给出使用量减小或停止采购的正式指令，必须是书面指令

库存就是企业的效益，管好了库存就是管好企业的钱财。库存不是孤立的，库存的存在主要是由生产计划决定的，是计划的结果，又是对计划的支持！

　　一、物料管理
　　库存管理与采购管理是物料管理的两项主要内容。
　　APICS对物料管理的定义是：物料管理集中了支持物流全过程的所有管理功能，从采购、内部控制的生产物料、到全部在制品的计划与控制、再到最终产品的入库、发货和分销。
　　1． 物料管理的重要性：
　　1）对企业的各种物料进行系统的管理；“铁路警察，各管一段”是传统管理上库存资金占用过大的主要原因之一，——物料的相关性。
　　2）供需链上物流和物流信息的管理；企业的效益同物流速度和物流量是成正比的——物料的流动性。
　　3）物料的价值物性。

　　二、库存管理
　　库存的定义是：以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料；包括原材料和在制品、维修件和生产消耗品、成品和备件等。
　　库存管理主要是：“与库存物料的计划与控制有关的业务”，目的是支持生产运作，它不同与仓库管理。
　　1． 库存控制
　　1） 评价库存管理的标准主要是：
　　·客户服务水准，既保证生产和销售需求，又控制资金占用；
　　·库存占用的资金额，控制在企业预算之内；
　　·库存资金周转次数，超过、保持或接近行业领先水平。
　　 
　　2） 库存控制同计划层次对应，有宏观和微观两个层次。宏观层主要控制会计年度内的库存水准，作为财务预算的依据，是销售与运作规划的一项内容。微观层主要针对库存事务、盘点及储运等，这是ERP软件关于库存管理的主要功能。

　　2． 库存主要类型
　　1）安全库存：企业内外的需求和供应都可能出现偏离计划或预测的情况，会遇到许多不确定的因素，为了不中断生产，在计划需求量之外经常保持一定的库存量作为保险储备。安全库存是物料主文件中一项用户设定的参数，当实际库存量低于安全库存量时，系统会自动生成定单建议用户补足安全库存。
　　2）预期储备：季节因素
　　3）批量库存：按批量采购的超出需求数量的库存
　　4）在途库存：厂内：工序间移动的在制品库存，厂外：运输中
　　5）囤积库存：价格因素

　　3． 库存的主要事务
　　1） 物料存放位置的变化；
　　2） 物料数量的变化；
　　3） 物料价值的变化；
　　4） 物料状态的变化。

　　三、安全库存量与安全提前期
　　1． 安全库存量
　　确定安全库存考虑的因素：
　　1） 按物料的易于获取性；（供应提前期）
　　2） 按物料的ABC分类；（保管成本）
　　3） 按生产类型；（MTS，ATO，ETO，MTO）
　　4） 按物料的使用频率；
　　5） 按仓库的分布；（各仓库统一考虑）
　　安全库存与客户服务水平的关系。
　　2． 安全提前期
　　与安全库存作用类似。

　　四、定货批量
　　1． 批量规则
　　1） 固定批量法（Fixed Order Quantity，FOQ）
　　由于受生产条件（如一炉的量、装卡的最低产量等）、运输或包装的限制，不论需求量多少都必须定货的最小批量或标准批量。
　　2） 经济订货量法（Economic Order Quantity，EOQ）
　　原理：当保管费等于定货费时，总费用最小。
　　 
　　U——年需求量（件）
　　S——每次定货费（元/次）
　　I——年保管费占年平均库存值的百分比（%）
　　C——物料单价（元）
　　3）因需定量法（lot-for-lot，L4L）
　　JIT准时制生产模式
　　3） 定期用量法（fixed period requirements）
　　也可称为“可供使用天数”批量规则。
　　它有一种变异：周期定货量法（Period Order Quantity，POQ）
　　 
　　2． 批量增量
　　超出基准值时增加数量的方法：
　　1） 基准值的倍数
　　2） 超出部分按需定量
　　3） 按某个数量的倍数增量
　　3． 损耗率
　　 

　　五、补充库存的方法
　　 定货点法
　　物料逐渐消耗，库存逐渐减少，当库存降到某个时刻，剩余的库存量可供消耗的时间刚好等于定货所需要的时间（定货提前期），就要下达定单来补充库存，这个时刻的库存量称为定货点。

库存是一项代价很高的投资，尤其是对原材料占生产成本较高的的企业来说更是如此。所以降低库存水平，提高库存周转效率显得尤其重要。正确认识和建立一个有效的库存管理系统既是非常迫切的问题，也是摆在企业面前一个现实的课题。小编拟从当前涂层企业光铝库存管理存在的问题入手，提出供应链环境下适合涂层企业库存管理的控制策略，并对策略的实施进行可行性分析和探讨。

第一部分  当前企业库存管理存在的问题
库存控制问题是采购调度部门的重要课题，也是企业最为苦恼的事情。物料库存占用大量资金、人力与场地，造成资金不能及时周转，场地不能充分利用，并耗用大量管理资源，在很大程度上可以说库存是集团企业高速发展时期的痛。集团公司曾三令五申地强调要解决涂层企业的光铝库存过高问题，但仍收效甚微。到底是什么原因造成的呢？为此，我们对涂层企业的光铝库存来进行定量和定性分析试图寻找答案。

     样本调查的日平均库存2988吨，其中：60天以内库存2368吨，占总存量的79.3%， 30天以上60天以内的库存493吨，占16%，时间跨度较大，占比相对较小，大都是一些规格特殊、单个规格数量又小的品种，消化进度缓慢；30天以内库存1875吨，占总存量62.8%，单日结余库存大概占总量1%以上，是库存较为集中的时间段，是我们进行库存控制的重点；而10天以内库存1060吨，占总存量的36%，单日结余存量为总存量的2.8%－7.6％，是库存最为集中的时间段，也是我们进行库存控制的重中之重。如何把这10天内的库存及时转化为涂层企业生产线上的在制品或销售出去，是减少库存、发挥库存效率的关键所在。
六月份各涂层企业销售4859吨，采购4787吨，平均每天销售161吨，如果我们把这作为每天消化库存的一个参数，那么10天内的库存数量相当于涂层企业大概7天的销量1100吨左右。这基本符合涂层企业光铝库存正常周转的要求，目前山东力同的库存周转（11天）就快要接近这个水平。如果把这占总库存三分之一强的10天内库存作为涂层企业一个合理的库存水准，应该是我们库存管理的一个理想目标。

光铝在入库后10天仍未投入生产使用或销售，至少说明了这样三个问题：
一是计划不准而造成积压滞销，主要反映在计划数量过大或规格不对路上。月计划实际上是涂层企业计划员对市场的主观性判断，是一个预测值，并非是一个有效的需求反应机制；在资源供应紧张的情况下，月计划的确立，使得周计划流于形式，难以应付市场变化。从各涂层企业的一个月以上库存形成原因看，计划不准是造成涂层企业库存居高不下的主要原因；

二是订单交期控制存在问题。为片面追求到货及时，涂层企业而将交期大大提前，致使光铝滞留在仓库时间过长。另外由于供应商生产安排不恰当而在交货时间上过于集中，未能做到均衡发货，阶段性地影响涂层企业库存的提高；

三是产品质量有问题，而又没有及时得到解决，长期搁置在仓库有的甚至变成死料，挤占了库存效率的发挥空间。
这些问题的存在对库存控制来说都是致命的伤害，也是我们库存控制和分析所要解决的主要问题。只有控制好这10天内的库存，缩短在库时间，加速它的周转才可能促进整个库存的良性循环，库存水平才有可能降到最低。

以上的分析仅仅是从涂层企业考虑的，是以供应链单个节点企业为对象，不能全面反应高库存形成的根本原因。
从供应链整体角度看，目前涂层企业库存水平较高主要还有以下原因：
1、供应链企业间缺乏整体观念
从库存功能可以看出，持有一定的库存是非常必要的，于是供应商持有自己的库存，各个涂层企业持有自己的库存，铝塑板复合企业也持有自己的库存。也就是说，整条供应链各个节点都独立持有自己的库存，使得整个供应链停留在物流环节的库存数量庞大，加大了供应链的库存风险。另外，供应商和涂层企业之间因为各自都有自己的库存考核指标，企业间缺乏协调与合作，相互之间的信息透明度不高，导致交货期不准时和服务水平下降，使得库存控制变得更为困难。
供应链管理越来越强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，在信息和知识共享、合作关系充分发展的基础上，供应链伙伴将寻求更深层次的合作。而不再是以往的短期的、追求单方效益最大化的交易竞争关系。企业与供应商的合作时间长短在一定程度上可以反映供应链的结构稳定性以及供需双方合作的紧密程度，良好的供应链结构应具备较稳定的供需合作关系。

2、信息缺乏共享，资源不能得到有效的整合、利用
信息传递缺乏一个有效交流的平台。信息交流仍停留在电话、传真和电子邮件这一层面，人工操作多、准确性差、效率低。 供应链上的企业信息并没有很好地集成和整合，没有与供应链上的企业进行信息实时共享，信息严重的不对称、不透明。当供应商需要了解涂层企业用户的需求信息时，常常得到的是延迟或不准确的信息，无法掌握涂层企业的真正需求和订单的确切交期，因而无法做到快速响应客户的需求；涂层企业无法准确掌握供应商的供货能力。由于对交货的准确时间心中无数，涂层企业往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，造成了光铝在库时间的延长。供应商对涂层企业客户的需求难以把握，往往依靠涂层企业下达的订单计划来安排生产。由于计划与实际往往存在差距，容易产生库存不足或过剩的现象。这样，也往往导致大量库存，同时也降低客户的满意度。
信息可以转化为库存。供应链管理的最为重要的工具就是信息化，通过信息的及时对接来降低库存。世界著名企业沃尔玛简直把信息化运用到无以伦比的地步，是信息化的先锋，沃尔玛借助于互联网和电子商务成功地将自己的商业版图拓展到世界的每个角落就是最好的例证。

库存盘点它是仓库管理必不可少的流程，为了加强存货资产管理，保障存货资产的安全性、完整性、准确性，及时、真实地反映存货资产的结存及利用状况，使存货资产的盘点更加规范化、制度化，为下阶段的销售、生产计划及财务成本核算提供依据，根据实际情况，特制定本管理制度。

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1.0目的

为加强公司存货资产管理，保障公司存货资产的安全性、完整性、准确性，及时、真实地反映公司存货资产的结存及利用状况，使公司存货资产的盘点更加规范化、制度化，为下阶段的销售、生产计划及财务成本核算提供依据，根据公司实际情况，特制定本管理制度。

2.0 适用范围

存货：包括布料、花边、捆条、橡筋、线、包装物料等主辅原材料、在制品、半成品、产成品，以及必要时对存于外协厂商的本厂物料或客供物料等。

3.0职责

3.1 PMC：负责盘点组织工作、主导盘点工作，组织召开盘点总结工作会议，进行盘点奖罚；

3.2仓库：负责仓库物料盘点工作；

3.3财务部：负责对盘点抽查、对盘点盈亏调整审核；定期或不定期对各项存货进行稽核、盘点；

3.4副总经理：负责盘点盈亏调整的审批工作；

3.5相关部门：负责本部门盘点及盘点协助工作。

4.0盘点时间

4.1存货盘点：每月26日进行一次小盘点（自盘、抽盘）；每个季度的最后一个月月底进行一次大盘点（自盘、复盘、抽盘），大盘点具体时间根据《盘点计划表》确定的日期进行。

4.2盘点时间要求：

4.2.1月底小盘点时间要求：自盘应于每月29日12:00前完成，抽盘应于每月30日18:00前完成，节假日顺延。

4.2.2季度盘点时间要求：具体依《盘点计划表》中要求的时间执行。

4.2.3若要变更时间，必须征得盘点总指挥同意方可。

4.3财务部人员不定期地抽查各部门的存货情况。

5.0盘点方式、方法

5.1盘点方式：动态盘点（即不停产）与静态盘点（即停产）相结合；定期盘点与不定期盘点相结合；自盘与复盘、抽盘相结合。

5.2盘点方法：全面盘点和抽样盘点相结合；点数与称重量相结合。

5.3每月定期盘点采取动态盘点，以自盘为主、抽盘为辅的方式进行。盘点方法由仓库根据实际情况确定。

5.4季度大盘点采取静态盘点，以自盘、复盘、抽盘相结合的方式进行，盘点方法由PMC部在《盘点计划表》中确定。

5.5不定期的盘点采取动态盘点、抽盘的方式进行，其盘点方法由财务部确定。

5.6外协加工件及客供物料盘点：由相关部门负责人与财务人员共同确定盘点方法，单独清点。

6.0盘点组织工作

6.1每月小盘由PMC与仓库负责人共同拟定《盘点计划表》，并组织实施。仓库部门在盘点结束后将《盘点表》交PMC部，PMC组织财务、物控等相关人员抽盘，检查账、卡、物相符率。

6.2季度一次的大盘点由PMC部负责组织。在大盘点前半个月，PMC部应编制《盘点计划表》，提出盘点主题、时间安排、任务分工、人员安排及盘点采取方式、方法，呈副总经理核定后，公布实施。

6.3不定期的盘点由财务部负责拟定计划、组织实施，重点检查卡、物相符率或账、卡相符率或账、卡、物相符率。

7.0 盘点要求

7.1在仓库盘点日期前2天，要求PMC部将应发料生产的《生产制令单》于生产前3天发至仓库备料，车间将盘点日期需领物料于盘点日期前2天到仓库领取，以便仓库盘点工作顺利进行；

7.2盘点总指挥须确定盘点关账时点，关账前发生的单据必须入账，关账后发生的单据待盘点结束后入账至下个月；

7.3季度大盘点要求盘点之日仓库物料停止流动；

7.4呆滞料应事前予以分开，并做好标识；

7.5收货待处理尚未进帐之物品应置于收货待检区，备好待发物料应置于备料区，并做好标识，不列入盘点范围，但须保留相关进出单据，以便盘点时作为补充证据；

7.6车间须于盘点前3天将剩余物料办理好退仓手续入库；

7.7负责盘点的有关人员在进行盘点前要明确自己的职责，明确自己的任务，事先做好准备；

7.8盘点工作要连续进行，不准中间中断，负责盘点各有关人员原则上不准请假，遇紧急事情时，应事先向盘点总指挥请假，获准后方可离开，各有关人员不得擅自离开岗位；

7.9盘点使用的单据、表格需要修改时，须经盘点总指挥签字后生效，否则追究盘点记录人员的责任；

7.10盘点人员必须认真、准确对盘点物品进行清点、称量，如实填报盘点结果，真实反映资产结存状况，严禁弄虚作假，盘点报表填报要求数据准确、字迹清楚；

7.11盘点时应先清点或称量实物，后对《物料存卡》，再填《盘点表》核对账面数，盘点时发现物、卡、账不符，应通知实物保管人员到场核实，查找原因；

7.12盘点时资产仓管人员需认真回答复盘、抽盘人员提出的问题，并说明实物出现盈亏、残损的原因，并由复盘、抽盘人员记录在案，当场未查实的问题由实物保管部门负责任人于盘点后三天内查清原因，并出具实物盘点异常报告交PMC部；

7.13成品账、物、卡种类相符率要求为100％，其他存货物料的账、物、卡种类相符率要求为95％以上；

7.14存货物料的盘点差异允许情况具体见《盘点差异率规定表》。如物料超过规定的盘点差异率范围，则视为不符；若在规定的盘点差异率范围，则视为相符。

8.0盘点程序

8.1盘点前准备工作：

8.1.1盘点由PMC部申请经副总经理批准后，PMC负责召集相关人员召开盘点工作协调会，并按拟定的《盘点计划表》组织实施；

8.1.2各相关部门接到《盘点计划表》后次日内组织召开部门内部盘点会议，做好各项盘点前准备工作；

8.1.3盘点前一周由采购部通知各供应商在盘点日期当天停止送货，销售部尽量避免或减少当天出货量，生产车间提前2天将所需物料领至车间，对于盘点期间急需要料需经盘点总指挥在《生产制令单》上签字批准后，方可予以领料；

8.1.4所有账目处理应在盘点日前一天完成；

8.1.5存货盘点前各部门应进行清理整顿，分类、分区域按规定堆放好存货，并张贴好《物料存卡》或《物料标识卡》；

8.1.6季度大盘点前要求生产车间进行物料清理，并对现场进行整理整顿，在制品应存放在规定得区域，并做好标识，以便单独清点；

8.1.7盘点部门将盘点需用得物品及盘点用具，于盘点前准备妥当。

8.2 初盘（自盘）

8.2.1仓库负责人指定人员打印《盘点表》分发给盘点人员；

8.2.2盘点人员按照盘点进度计划及《盘点表》进行盘点，在盘点物品的《物料存卡》上登记好盘点日期、盘点数量、盘点人，在“摘要”栏注明“初盘”字样；

8.2.3盘点人员核对盘点结果是否与《盘点表》结存数量一致，如不符，则在确认后查找不符原因，直至清楚无误为止；

8.2.4盘点人员在《盘点表》上签名后交部门负责人审核签字；

8.2.5部门负责人对盘点确认得差异物料填写《盘点盈亏报告单》进行账目处理；

8.2.6部门负责人将《盘点表》、《盘点盈亏报告单》交财务部处理。

8.3复盘：

8.3.1复盘是在季度大盘点时采取得盘点方法；

8.3.2在盘点前由PMC部组织盘点会议，公司副总经理和相关部门负责人参加，会议主要时协调和落实盘点方面得各项工作，盘点会议结束后，相关部门得负责人要做好复盘前各项准备工作；

8.3.3PMC将初盘《盘点表》于复盘日上午8点前分发各复盘小组组长；

8.3.4复盘人员在初盘人员得陪同下进入盘点区域进行实物盘点；

8.3.5复盘可采用100％复盘，也可采用抽盘，由公司PMC部在《盘点计划表》种确定，但复盘比例不得低于物料种类的50％；

8.3.6复盘人员按复盘安排分工进行盘点，点数员应边点数、边报数，记录员应将盘点结果记录在《物料销存卡》上、《盘点表》上，如须称量，由点数员进行称量作业；

8.3.7复盘与初盘如有差异，须与初盘人员进行盘点确认，确认有误的，由初盘人员在《盘点表》种“复盘数量”盘签字，以示负责；

8.3.8在整个复盘作业中，督导人员应对复盘情况进行巡查，盘点人员对复盘中存在的问题可向督导人员或盘点总指挥反馈，督导人员或盘点总指挥应及时解答、处理；

8.3.9若复盘物料种类差错率超过15％（含15％）以上时，则报告盘点总指挥处理，必要时，盘点总指挥要求实物保管员对所管全部物料进行重新盘点；

8.3.10复盘完成后，复盘组长将《盘点表》上交盘点总指挥，盘点总指挥审核《盘点表》后转交相应抽盘组长。

8.4抽盘

8.4.1抽盘人员在复盘人员的陪同下随机抽样物料，抽查比例不得低于所盘物料的20％；

8.4.2抽盘人员将抽盘结果记录在《盘点表》、《物料销存卡》上；

8.4.3对于抽盘与复盘有差异的物品，须与复盘人员进行再次盘点确认，确认有误的，复盘人员应在《盘点表》中“抽盘数量”旁签字，以示负责，并记录最终盘点的结果；

8.4.4在整个抽盘作业中，督导人员对抽盘情况进行巡查，对抽盘中存在的问题，抽盘人员可向督导人员或盘点总指挥反馈，督导人员或盘点总指挥应及时解答、处理；

8.4.5若抽盘发现物料种类差错率超过10％（含10％）以上时，则报告盘点总指挥处理，必要时，盘点总指挥要求实物保管员对所保管全部物料进行重新盘点（复盘人员也参加盘点）；

8.4.6抽盘完成后，抽盘组长将《盘点表》上交盘点总指挥，盘点总指挥审核《盘点表》后转交财务部，财务部复印两份《盘点表》，一份交PMC部，一份交实物保管部门负责人。

8.5财务处理：

8.5.1盘点若产生盈亏，于盘点后1个工作日内，由实物保管部门主管编制《盘点盈亏报告》，报部门经理审核后转财务部；

8.5.2财务部经理对《盘点盈亏报告》复核无误后，编制《盘点汇总表》，将《盘点盈亏报告》、《盘点汇总表》交副总经理审批，要求在一个工作日内完成；

8.5.3资产责任保管员在接到审批后的《盘点盈亏报告》的1各工作日内完成账、卡调整工作。

8.6盘点报告编制及后续工作：

8.6.1每月小盘点结束后2个工作日内、每季大盘结束后4个工作日内，财务部应编写《盘点总结报告》（内容主要包括盘点情况说明、盈亏和处理建议、相关责任人的奖罚建议等），并呈副总经理审阅。

8.6.2每月小盘结束后3个工作日，由PMC主持召开盘点工作总结会议（会议参与人员为参加盘点的所有人员）；每季大盘结束后5个工作日，由副总经理主持召开盘点工作总结会议，会议主持人组织参会人员对盘点工作中存在的问题及原因进行分析，拟定纠正、预防措施，经与会相关人员确认后实施，由财务部经理验证改善效果，并将改善结果报副总经理。

8.6.3每月小盘结束后第3个工作日、每季大盘结束后第5个工作日，PMC部须将盘点奖罚结果转交人事行政部编制奖罚通告，处罚款项则在责任人当月的工资中予以扣取。

8.6.4仓库盘点后，仓管员须在规定的日期内进行呆废物料处理申报工作。

9.0突击抽查

9.1财务部门、PMC部根据实际情况，共同指派人员抽查资产结存状况，抽查时各实物保管部门要派人在盘点现场协助，原则上要求每月不得低于两次突击抽查，抽查物品数量不得低于所抽查实物保管部门物料的5％；

9.2抽查日期及项目，以不预先通知经管部门为原则，组织工作可适当简化了；

9.3抽查可采取由账至物或由物至账的方式，抽查人员应将抽盘结果填写在《抽盘表》上，若由差异则须计算出差异数量，并要求资产保管人员在《抽盘表》上签字确认；

9.4抽查盘点后账目处理及后续工作按8.5条款、8.6条款（处罚规定）执行，若抽查发现重大问题，则由财务部组织召开物料检讨会议。

10.0 奖惩规定

10.1 奖励

10.1.1 账、物、卡相符率为100％者（成品必须是100%），奖励实物保管人员各10分，奖励直接上级5分；

10.1.2 账、物、卡相符率为98％以上（含98％）、100％以下者，奖励实物保管人员5分，奖励直接上级2分；

10.1.3 账、物、卡相符率为95％以上（含95％）、98％以下者，奖励实物保管人员3分，奖励主管1分；

10.1.4实物保管人员包含车间收发、、收发组长、仓库收发、仓库仓管员、外发跟单；直接上级包括车间主管、仓库主管、采购主管。

10.2 处罚

10.2.1成品盘点发现账物不符，须报副总经理做出处罚批示，触犯法律法规的，则交国家司法部门处理。

10.2.2若违反盘点工作纪律的，处罚违犯者3分/次，若为实物保管员（含收发、仓管员）、主管则同时取消其盘点奖励资格。

10.2.3 账、物、卡相符率为90％（含90％）以上、95％以下者，处罚实物保管员1分/种物料，处罚直接上级0.5分/种；账、物、卡相符率为85％（含85％）以上、90％以下者，处罚实物保管员2分/种物料，处罚直接上级1分/种；账、物、卡相符率为85％以下者，处罚实物保管员4分/种物料，处罚直接上级2分/种；

10.2.4凡抽盘发现复盘有误的（超过盘点差异率范围外的），经复盘人员确认后，处罚复盘责任人2分/种物料。

10.2.5各实物保管人员须严格按公司有关规定验收、发放和保管好公司的各种实物，做好有关的文字记录，并定期检查实物，发现问题（盗窃、毁损、账卡不符等）应及时向所属负责人汇报，若违反，处罚2分/次。

10.2.6因实物保管人员玩勿职守、严重失职、损公肥私，不按公司规定验收、发出和保管实物，给公司造成直接经济损失的，按公司相关制度处罚，触犯法律法规的，交司法机关处理。

10.2.7因实物保管人员工作不负责任，不执行公司有关规定，造成实物放置混乱；不按规定验收入库和发放出库，造成物账差异等行为；相关卡片记录资料残缺不全，账、物、卡严重不符的，处罚责任人4分/次，若因此给公司造成经济损失的，按公司相关制度予以处罚。

10.2.8违反本管理制度处罚规定未尽事宜者，按公司相关规定处罚，公司暂无规定的，一律处罚2分/次。（alen）

物料是工厂生产的第一因素，物料库存如果过多或过少会影响生产的正常进行，所以各大公司为了把控物料库存，采取各种方法对物料库存进行管理，那物料库存管理最终目的是什么呢？有哪些物料库存管理方法呢？

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一、物料库存管理最终的目的

库存物料管理的目的在于：对各种材料物资，既要防止库存过剩，又要防止库存不足，经常保持适宜的库存量。企业必须建立高效、动态的快速反映系统，有效整合企业内外部信息，才能不断适应客户需求，以求进一步的发展。

二、物料库存管理遇到的问题

1、存货的收入、发出、结存缺乏真实记录。

物料收入、发出、结存等环节比较杂乱，部分仓库管理员为了减少麻烦，并未对物料进行实时记录，后期凭借记忆进行数据统计，造成物料数据偏差。对物料库存预测造成很大的阻碍。

2、内部管理制度不健全，是物料库存管理杂乱的根源

企业没有完善的物料库存管理制度，造成物料“收”“管”“发”工作不能得到保障，后期账不相符，物料浪费严重，成本偏高等等。

3、管理不到位，废料过高

毁损待报废、超储积压存货储备在每年一次的清产核资中都要作为重点问题进行上报，但每年都是只上报，没有上级主管部门的批示，没有处理结果，致使毁损待报废、超储积压存货储备量像滚雪球一样越滚越大，没有从根本上解决问题。

物料库存管理的方法

（一）健全物料库存管理制度，严格把控管理员操作模式

对于原物料的进出仓、半成品的进出仓、成品的进出仓有一套比较完整的进出控制程序。同时，对于退料补料、呆废料的处理也要建立一套适合各公司具体操作的管理办法。

（二）做好物料“收”“管”“发”工作，全面保证物料账账相符、账实相符、账证相符。

1、“收”：依订单和送货单对来料进行数量上的验收，以“定量包装”的原则来要求供应商，按单收料，大数全点，细数采用抽查的方式进行，一般是5%-15%的比例来抽点，如有误差再加大抽检比例。

2、“管”：对已验收的物料放置指定位置并做好标识（时间、品种等相关信息）及账务处理，一定要有品管部门的验收报告和签字记录。

3、“发”：仓库在发料时一定要按单发料，依照领料单和配料单并查实采购合同单或施工单进行发料，切不可只依领料单发料，造成物料的多发和浪费。并且还要做好出入库的料帐记录与定期盘存，不良物料及呆废料的定期处理。

（三）做好物料库存各项盘点，清楚了解物料库存情况

盘点的目的是为了查明各项物品、材料、固定资产的可用程度，以期达到有效利用资产的目的。同时为生产计划和销售计划提供更加准确的依据，更好把握各项物资的最低存量和最高存量，及时发现各种呆废料和呆滞品，从而达到有效控管库存。

总而言之，物料库存管理对于企业再生产有重要的意义，但在实际操作中存在着一些问题，不过通过一系列措施，相信一定能管理好物料库存。（阿伦）

库存是企业最关心的参数了，但通常也是压死企业的最后一根稻草。自古以来，库存管理都是影响企业盈利能力的重要因素之一。库存过多，它造成积压；库存过少，又容易脱销。如何做好库存管理呢？做到不缺货不积压，就最完美了。今天小编就来和大家说说做好库存管理的三张“王牌”。

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1、库存管理做到货实相符

库存管理的目标就是要做到料账百分之百相符差一点也不行有人认为这是不可能的事,能做到90%以上相符就已经不错了这种想法是错误的,只要不是百分之百相符,库存管理的成绩就等于零。做到账实相符主要体现在以下几点：

1、帐卡一致，一个最原始的方法，但也是最有用的一种方法，就是从入库做起，保证入库数据准确。

2、严格按照ERP系统步骤和仓库管理规程进行日常操作。

3、定期或不定期对仓库进行盘查，发现问题及时查明原因，并进行相应处理。

4、所有帐务有单可查，有据可依。

5、仓库现场管理工作必须严格按照6S要求、ISO标准及公司的相关规定执行。

6、分设仓库物料明细账、总账，并及时与财务库存明细账核对。

只要做到以上几条并坚持下来，做好日常检查，相信就会帐实相符。

2、库存管理不要让商品滞留在仓库里

很多时候造成商品滞销的原因不是因为商品卖不出去，而是商品根本就没有被展示在消费者面前。仓库里的商品不断入库出库，如果没有对仓库进行合理的管理，部分还没有出库的商品很容易被新入库商品埋没，直至下次全仓盘点的时候，被标记为滞销商品。

想要避免这样的情况出现，合理规划仓库区域很重要，按照不同商品，不同型号规划不同的放置点，除此之外，还要做好库存数量记录，及时发现没有库存变化的商品，做出相应的处理。

3、库存管理要做好物料管理

进行物料管理最终的目的就是让企业以最低费用和理想且迅速的流程，能适时、适量、适价、适质地满足使用部门的需要，减少损耗，发挥物料的最大效率。要想做好库存管理，物料管理是必不可少的环节。

1、正确计划用料，制造业物料仓储管理的第一目标是正确计划用料。

2、恰当的库存量管理，适量的库存管理是物料仓储管理所要实现的目标之一。通常来说，在确保生产所需物料量的前提下，库存量越少越科学。

3、强化采购管理，因为经济全球化的影响，原材料的采购越来越表现出国际化的趋势，原料采购已经成为一门非常复杂的学问。而采购的管理合理，对库存的管理有较大优势。

总之，在库存管理中，做到货实相符、商品不滞留、物料存放量得当，那库存管理自然就非常成功了，充分发挥了库存管理的应有作用。（阿伦）