人生病时，会有病灶信号，比如感觉喉咙痛或鼻塞。但是，你如何能很好地识别出你的电商业务“生病”的警告信号？如果你的库存管理系统处于危险之中并且需要帮助，你能在为时已晚之前妥善处理吗？

无论你是想尽早解决问题还是只是简化操作，第一步就是要了解需要注意的内容。以下是库存管理问题的5个警告信号。

1、过度销售

多渠道电商是一把双刃剑， 你可以吸引更多客户，但必须付出更多心思和时间。最危险的方面通常是库存水平。每当你在一个站点上进行一次销售时，都必须在每个其他站点上更新该产品的库存水平。

当客户购买的商品实际上缺货并且你必须取消订单时，你就会面临过度销售的危险。这比缺货的消息还要糟糕，因为你可能会永远失去该客户，更不用说他们会写差评了。

但是，客户的不满尚且不是最坏的情况。亚马逊和其他渠道可能会无限期地将你带入过度销售名单。在业务冻结的情况下，恢复原状的唯一途径是通过法律途径。过度销售可能是一个“无辜”的错误，但仍会带来一些令人头疼的后果。

2、库存监控不善

你提供的产品越多，就越难监控。你很难保持所有库存的100％准确性，但是从该数字获得的收益越远，你因管理错误而损失的资金就越多。

库存不足可能是仓库工人的错，但更多的原因是操作失误。也许是命名或SKU的使用方式，也许是检索过程，或者在线处理订单和线下派送订单之间存在沟通不畅的问题。

无论哪种方式，如果你失去对库存的监控，那么你损失的不仅仅是产品的价值，它失去了分析能力，并有可能因装运延迟而激怒客户。

3、滞销产品仓储费

几乎每个供应商都拥有滞销库存。通常，这只是零售和销售的一部分。但是，如果你有太多滞销库存，而这些库存又开始消耗库存间接费用，那将会损害你的业务。你可能不得不将广告或推广的资金用来支付仓储费。

与事后解决相比，这个问题更容易避免。正确的库存管理可让你准确地了解在给定时间内售出多少产品，从而可以预测销售数量并优化需要多少库存。如果你的运输紧张，那么需要保证手头上总是有足够的库存，在满足需求和最小化存储成本之间达到理想的平衡。

4、大量数据输入

正如大多数卖家已经知道的那样，在线销售不仅仅涉及销售。根据店铺的理想商业模式，你可能还需要担心在哪里采购产品，销售自有品牌还是白标产品。但是，最常见的职责之一是数据输入：使你的店铺和产品页面保持最新状态并进行优化。

数据输入通常会占据大量时间和精力。诸如更新产品数量或填充新渠道之类的乏味且通常无脑的任务会占用大量时间，而你可以将这些时间用在更具生产力的任务上。库存管理工作流程越有效，花费在此类琐碎任务上的时间就越少。

5、不定期补货

如果你的库存管理是完美的，则永远不会发布缺货消息。在这样运转良好的机器上，你可以在旧库存售罄之前及时重新订购新库存，以确保你始终满足需求，并且不会为仓储付出太多费用。

这是一个难以实现的目标，但是有了适当的库存管理策略，你就可以接近目标， 知道将来需要多少库存并在适当的时间对其进行重新订购会直接影响销售和仓储费用。

如果你不定期重新订购库存，则存在改进的空间。效率等于利润，因此保持固定的，最适合你的利润的时间表（并考虑季节性变化）。（AMZ123）

今年受跨境电商政策影响在税务成本逐渐上升、价格竞争日趋激烈的趋势下，卖家需要更进一步的优化库存策略来降低总体成本，维持盈利空间。

库存策略与订货策略直接相关。不同的订货策略对库存水平的盘查方式不同。对库存的盘查可以是实时盘查，一旦库存水平下降到预先设定的某个值，触发订货决策；另一种盘查方式是定时盘查，当盘查所得库存水平低于预先设定的某个值时，触发订货决策。这里可以借助ERP来设置库存低位提醒，例如全球交易助手的库存管理模块中，可以根据库存策略和订货策略设置库存缺货预警，当库存水平下降到一定值，系统则自动发出提醒。并自动生成系统采购单，可将系统采购单作为参考并导出表格，根据订货策略修改采购数量。 

按照对库存水平的不同盘查方式，库存策略可分为实时盘查型的库存策略和定时盘查型的库存策略。在每种库存策略下，都需要决策最优库存水平和最优订货策略。最优库存水平和最优订货策略能够权衡库存成本、缺货成本和订购成本，使得总体成本最低。

缺货成本指的是产品因缺货导致减少的利润。每销售一个产品，其利润为销售价格减去所产生的单位成本。 

如果商品的单位利润高于库存成本，那么总体上可以保持较高的库存水平，以减少因为缺货而造成的利润损失。特别是当需求波动较为剧烈时，库存应该调整至更高的水平，因为较高的需求可能导致产品供不应求。而当需求波动并不是很强时，库存可以适当下调，以减少库存积压。

如果商品的单位利润低于库存成本，那么总体上应该保持较低的库存水平，以减少因为库存积压而提供总体成本。特别是当需求波动较为剧烈时，库存应该调整至更低的水平，因为较低的需求会导致库存积压。而当需求波动并不是很强时，库存可以适当上调，以减少缺货成本。此时并不需要担心需求波动造成的货物积压。 

库存策略选择从以上两部分的分析可以发现，实时盘查型的库存策略适用于较为稳定的需求模式，所以库存变化也更稳定。稳定的库存变化能保证决策者准确地把握库存水平和订购点。在稳定需求模式下，由于实时盘查型的库存策略的精准控制，并不太会出现缺货的情况。实时盘查型的库存策略关注的是仓储成本与固定订货成本和固定物流成本之间的平衡。而在定时盘查型的库存策略下，我们要考虑需求波动对库存策略的影响。需求波动会导致货物发生缺货，对库存的把控会更难，定时盘查型的库存策略更多的关注缺货成本与库存成本之间的平衡。另外，实时盘查要求更多的人力投入，对库存系统的构建要求也较高，在库存的管理成本上要高于定时盘查。 

跨境电商产品的品类繁多，即使是专注于某个特定品类，其细分产品也可达到上千种。因此，库存策略的选择不应该与商品属性相孤立，应该把不同商品的不同属性小姐和而进行区别管理。在选择库存策略之前，卖家要事先对产品属性做好详细分析，包括需求均值、波动性、利润、订货量和固定成本等。 

首先，商品分析也是利润分析。将商品分为主打商品和次要商品两大类，主打商品不但单品利润高，而且在产品结构中也占有较大比重，对利润的贡献比较大。次要商品本身利润较低，或在总体的产品结构中占比较小，对总体利润的贡献较小。对于主打商品，可以采用库存把控性更好的实时盘查型策略，保持较高的库存水平，避免缺货的发生，在订货策略上应保持稳定的商品供应。对于次要商品，可以采用定时盘查型的库存策略，以降低总体成本。少量缺货并不会给企业带来显著的利润损失，所以对这类商品的库存管理更多地关注如何高效地利用仓库，降低仓储成本。 

对主打商品采用实时盘查型的库存管理时，具体的库存决策还应该考虑平均需求，需求的波动性以及每次订货产生的固定费用。对于需求波动性较高的商品，采用安全库存的方式进行备货；对于需求波动性较低的商品，可以采用 EOQ 模型进行库存管理。从平均需求和固定成本的角度来看，对于高需求均值、高固定成本的商品，应保持较高的库存水品，订货策略应大批量，少批次订货；对于低需求均值、低固定成本的商品，应保持较低的库存水平，订货策略应为小批量、多批次订货；对于高需求均值、低固定成本商品或低需求均值、高固定成本的商品，在库存水平的选择上应处于以上两种情况之间，保持中等水平的库存。 

对次要商品进行定时盘查型的库存管理时，具体的库存决策应该依据商品的平均需求、需求波动性及利润率。如果次要商品的利润高于仓储成本，那么高波动性的商品应保持在较高的库存水平，低波动性的商品保持在较低的库存水平；如果次要商品的利润低于仓储成本，那么高波动性的商品应该保持在较低的库存水平，低波动性的商品保持在较高的库存水平，如下图所示。从平均需求与利润的角度来看，对于高需求、高利润的商品，应该选择较高的库存水平；对于低需求、低利润的商品，应该选择较低的库存水平；对于高需求、低利润或者低需求、高利润的商品，在库存水平的选择上应处于上述两种请款之间，选择中等水平库存。（交易助手）

伴随商业贸易发展，库存的意义得到了扩充，库存管理遍布各行各业。人们对“库存”存在误解，认为库存就是“避风港”，成功掩护了停机停线、工艺不良、生产延后等问题。但事实上对于商贸企业而言，库存的好坏却能影响经营的成败。这其中涉及到了库存管理，那么商贸企业库存管理到底在管理什么？

贸易行业竞争激烈，不少商贸企业经营的产品高达上千万种，品类多、发货量大，让库存管理变得格外吃力。有的员工因为图省事方便往往会为了效率牺牲数据的准确性，但库存数据一旦不准确，将会给相关部门错误的信息依据，导致企业做出错误的决策，而这造成的损失是不敢想象的。

在日常工作中，企业要调动仓管人员的工作积极性，加强监督，针对准确率实施绩效考核；收料必须有一套入库规则标准，杜绝任何不明确的现象；每月统计差异率，对差异原因进行分析，并且作为当月绩效考核的一项指标。

在元器件行业的晶振贸易商中，晶振若是从原厂采购，涉及海关物流影响，到货周期一般在30~90天。若是自主生产晶振，交期也需28~42天。贸易商为了满足客户发货交期越来越短的要求，必须根据市场预测提前备库存。晶振价值高，那么在预测方面为了避免积压风险，企业采取业务员根据销售情况制定销售预测，再进行采购的措施。

在实际的执行过程中，问题就显现了。第一，当 A 业务员的产品采购到货后，B 业务员发现仓库有货直接出货，导致请购的A业务员无法交货，影响客户满意度。第二，由于松散管理，对于采购到货却没有销售出去的业务员无法追责到人，造成库存积压，增加库存管理成本和库存资金占用。

基于此，为其提供了“专属库存管理解决方案”，让每个业务员只能预测并销售自己的专属库存，帮助企业实现库存管理责任制。这样一来，一方面帮助企业合理考核业务员绩效，激发积极性，避免库存积压；另一方面帮助仓库理清发货通路，规范业务员的发货管理。

三、管理供应商的稳定性

“零库存”是商贸企业追求的最佳库存管理状态，即通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。对于配单型商贸企业来说，供应商的供货提前期在一定程度上影响着库存管理。供货提前期是指货品从下单到送达需求方手中的时间。供货提前期越短，意味着商贸企业的安全库存可以设置得越低，这就减少了流动资金和库存空间的占用，避免因为库存积压导致的风险。

同时，库存管理除了把控供货商供货稳定性，产品质量也是一大重点。所以，为了最大化保证库存产品的质量，贸易商应该对供应商产品进行定期抽检，避免“浑水摸鱼”，将不良产品流至下游客户。

因此商贸企业如果想要在激烈的竞争市场上占据一席之地，需注重供应链各个环节的管理，尤其是库存管理。针对现有存在的问题找出相应解决方案，制定适合自身库存管理的内部控制机制，建立库存管理信息系统，将库存难题转化为贡献利润的重要环节。（正航）

汽配行业库存管理存在的问题主要有以下10点：

问题1：一个汽车配件生产厂家，必然生产多个品牌以及多个车型的汽车配件，企业需要对多品牌、多车型配件进行管理。

问题2：由于汽配件存在进口件、国产件、自制件区别，其中运输方式、周期、提前期及进货渠道等不同，需对不同配件类型进行不同销售预测方法，并且计划需要考虑到预测和销售订单的滚动计划。

问题3：随着整车生产逐步由传统统一型号配置销售发展到个性化选配，对于配套的配件厂家来说产品个性化需求也日益增多，随之而来是对应配件新产品的开发，产品个性化的过程管理难题。

问题4：汽配厂家销售途径一般分为自营性生产销售和给整车厂配套生产销售。对于配套生产方面，汽配生产厂家很难获取整车厂的真实市场销售数据，缺乏预测分析能力，无法做到生产计划的准确性。

问题5：汽车配件种类繁多，根据不同材质、规格、型号区分等级管理，在物流层面需对所有配件统一管理，在信息流层面需对不同规格等级的配件区分管理，对重要配件需进行批号，序列号追溯管理。

问题6：汽配件普遍存在同一配件存在多个通用件和替代件，替代规则多样，一对多、多对一以及多对多的替代规则管理复杂，需要在业务各个管控环节当中考虑这些规则。

问题7：配件库存既要满足销售或生产需求，又需考虑库存数量在安全库存范围之内，所以在库配件在业务需求时会进行配件的组装和拆分，对在库库存形态和数量发生的变化需要进行过程记录。

问题8：按单生产、按单装配、以销定产是汽车库存配件行业特点之一。生产的需求源头为销售订单，在销售订单管理中需对每一项销售配件查看其在生产过程的中的进度和状态。

问题9：配件生产成本除开包括材料费，人工费，制造费用等作业成本，还包括房租，水电等其它费用成本。对作业成本需进行ABC作业法进行成本归集，对费用成本需进行成本分摊管理。

问题10：供应商评估将对其价格，质量，到货率，服务率等多维度进行评估，需根据日常业务数据自动按照评估体系产生供应商评估参数，并能根据参数设定评估加权系数自动计算供应商评估等级。

汽配行业有自身的一套完成完整的供应链体系:“供应—>制造—>销售—>服务”，从原材料供应、汽车零件加工、零部件配套、整车装配到汽车分销、售后服务。通常针对行业存在的问题主要的解决方法有：

1）关于各库存零部件的集中管理，各集成部分与整车关联处理方面。通过零部件、配件的集中管理平台，建立各零部件和各系统配置以及整车的联系来提供解决办法。让整车车辆的物理构成、成本构成一目了然。

2）关于大量库存零部件的产经销、库存、售后服务处理方面。关联配件与订单，快速响应服务、库存，也可进行单独配件的贸易。让配件业务变得条理，提高工作效率。

3）关于供销关系链中基本关系资料管理的方面。通过对分供商、独立生产商、内外销客户等CRM需求进行集成，保证各类关系资源透明化。

4）关于销售环节的规范方面。需要规范库存产品内部核价、外部报价、大宗订单处理、生产需求分析、生产跟踪、出货、商检、报关等，最终让公司各业务环节数据规范化。规范化的产经销、出货管理，提高业务人员效率。

5）关于产品详细资料资源方面。对产品从订单生产到整车入库的跟踪，实现业务人员、贸易部门通过软件对订单进行渗透跟踪，规范具体订单生产各主干参数信息，实时反馈生产、出货动态，实现车、单一致，搭建产品销售和生产库存的桥梁

6）关于结算和产经销、物流脱节的问题。建立完善业务收/付款，各种业务后财务、纯财务业务一体化的软件框架，保证财务结算人员及时了解处理、发布、反馈相关财务内容。提高财务人员工作效率，缓解工作内容，让帐目更加清晰。

汽配行业信息化库存管理的好处。

（1）提升库存管理。对业务流程中的信息进行有效的管理，实现及时的查询。包括订单执行情况的跟踪、预警；资金的流转情况；核销、退税等信息的查询。

（2）进行风险控制。体现在对权限的有效划分。

（3）对公司产品、客户资料的有效管理。减少因人员交接所产生的库存数据信息无法衔接的问题。（Fintech看世界）

我们知道OMS出库单会有好些个关键节点，在不同的节点需要完成相应的逻辑，才能确保单据后续的正常流转。

在跨境电商OMS中，一般比较关键的有：物流下单、预扣费资金冻结、库存的锁定、释放和扣减等，物流下单之前已经有一篇文章写过了，这次我们来聊聊库存的锁定、释放和扣减。

一、库存锁定的时机针对跨境电商海外仓OMS来说，库存的锁定一般会有这么几个场景：

创建的时候就锁定库存；物流下单，获取物流面单的时候锁定库存；提交出库单到WMS的时候锁定库存。针对不同的客户会有不同的业务场景，所以库存的锁定一般也是不一样的，这三种场景不是任选一种，而是三种都要，灵活组合。

有些客户如果是比较严谨的，希望创建出库单的时候就能把一些库存给占用了，那么在创建后就锁定库存。

有些客户对库存锁定没有特别的要求，那么正常情况应该是在拿到了物流面单的时候就锁定库存。

还有一些客户的物流面单可能自己上传或者是不要求要物流面单，那么就可以设定在提交出库单到WMS的时候再来锁定库存。

库存锁定的时机建议做成一个策略规则，每次有不同的客户引入的时候都可以配置对应的规则，如果没有配置规则，则采用默认的一个节点，这样可以很灵活地兼顾各种不同客户的需求。

二、库存锁定与释放有库存的锁定，自然而然就会有库存的释放。库存的锁定与释放其实可以分成两组，第一组是锁定对应释放，第二组是锁定对应扣减。

库存锁定了，意思就是出库单占用了这一部分的库存，系统需要标记为锁定，防止被其他出库单给抢占。那么如果我取消了出库单，则需要释放这一块的锁定，所以库存锁定对应释放，其实就是指出库单取消或者拦截的场景。

如果这个出库单完成了，则需要扣减对应的库存。此时锁定的部分就会转化为扣减的部分，相当于先清空锁定的数量，然后增加扣减的数量（插入库存流水），最后可用库存还是保持不变。

库存锁定与释放示意图

在此处需要特别注意两个问题，一个是释放的时机，另一个是释放的数量。

关于释放的时机，对于出库单取消或者拦截来说，什么时候取消或者拦截成功了，那么就释放即可。对于出库单正常出库来说，需要关注一个问题：如何定义出库？

按表面意思来看，货物离开了仓库，才叫做出库。但是实际的业务场景中，很多时候货物拣货，打包完成之后，可能需要过一天或者两天才会被物流商提走，这个时候出库的节点就会比较晚。也有可能被物流商提走了之后，但是没有一个严谨的交接动作，导致有一些出库单没有标记为出库，所以一直处于一个待出库的状态，不能扣减库存。

WMS怎么定义出库会影响OMS什么时候扣减库存，所以这一块需要结合业务去探索一个最佳解法。如果「出库」太早，则客户可以拦截出库单的时间段就会很短，实际货物没有出去，但是却不能拦截出库，白白增加损失；如果「出库」太晚，则有可能某些出库单会标记为超时出库，影响平台店铺的评分。

关于释放的数量，对跨境电商海外仓而言，基本上没有所谓的部分出库或者多批次出库，大多数业务都是整单出，一次性完结。所以在此不做展开，只是做一个提醒而已。如果出库数量确实有差异，考虑到锁定的数量的问题，一定要确保实际可用库存数量是准确的，可以借助一些异常处理手段来调整差异。

三、在途库存的变化在途库存是一个很容易被大家忽视的环节，有些时候甚至会感觉这个数据没啥用，然后在设计一些逻辑的时候直接忘记了还有这么一回事。

关于在途库存的资料，我在网络上也找了挺久的，结果发现好像很多文章都写得很浅或者很复杂，搞得理解起来特别难受。

在此我总结一下我个人认知范围内，跨境电商海外仓中的在途库存一般是怎么用的，仅为个人观点，大家注意辩证性看待。

如果是想简单地理解在途库存，那么直接从最常见的两种产生在途库存的方式来分析就够了，它们分别是：

调拨在途就是从A仓库调拨到B仓库的过程中，产生的在途库存。对于A仓库来说，货物已经离开了A仓库，所以A仓库的库存是已经扣减了的；而对于B仓库来说，货物正在运输的路上，但是还没有入库上架，所以不能算作可用库存，只是在途库存。

采购在途和调拨在途有很多相似点，都是从某地发到另外的一个地方。只不过采购涉及到一些和外部供应商结算的问题，所以稍微有点麻烦。对于即将接收采购货物的仓库来说，货物还在路上并没有上架，所以也不能算可用库存，只是在途库存。

在途库存可以预估未来的一段时间内的库存量，用来指导销售的决策；在途库存也是会占用资金成本的，所以财务部门会关注和重视这一块的数据。

对于跨境领域来说，由于备货到海外仓的过程（头程）时间特别长，所以在途库存的可控性对卖家来说就显得尤为重要了。除了需要统计好各个海外仓的实际可用库存之外，还需要关注备货在途的这一部分库存，及时做好库存的计划方案。

对OMS的来说，在途库存的定义一般是指入库单提交到仓库后，但是仓库还没有收货上架前，这一段时间的库存总数。

如果仓库实际上架了之后，在途库存就会转化为可用库存。如果仓库实际收货少于预报数量，却又强制结束了入库单，那么在途库存也需要相应的减少。因为入库单已经关闭了，在途库存应该按实际上架的数量转化为可用库存，而多出来的部分因为不能再继续上架了，所以这部分应该作废释放。

在途库存变化示意图

对于OMS来说，重点需要关注入库单状态为已提交到已上架之间的入库单的SKU的数量，这一部分需要根据仓库反馈的实际上架数量来动态调整在途库存的数量，最后再特别注意一些差异收货和差异上架的节点即可。

四、总结OMS出库这一块，物流下单和规则引擎是最复杂的，而库存的锁定和释放则是最基础的要求，所以也没写什么太深的内容，只是简单地对过往的项目经验做了一个总结和回顾。

库存的锁定和释放其实和出库单预扣费的逻辑是一样的，锁定了库存之后就要冻结相应的费用，库存释放了之后也需要对应地释放或者扣减冻结的费用。只不过计费这一块涉及的内容比较偏，而且内容也比较杂，在此就不多展开聊了。

而在途库存则是因为网上资料也确实太少了，所以我又献丑了一次，输出了一些自己的浅薄的观点和看法。（PM维他命）

门店的库存管理一定要科学合理，可遵循以下几个原则：

1. 库存管理人员必须对所需的货物数量进行准确的预测，这样才能进行科学合理的货物储备。

2. 老板必须对所有正常产品的订货进行审核，并在数量和质量上进行确认，要定期检查库存是否合理，实现不缺货、不堆积。

3. 如果出现库存短缺，一定要快速查找缺货的原因。

4. 如果店内主打的产品或重点产品缺货，要立即采取补货、追货措施。

5. 保证所有处于缺货状态或准缺货状态的系统库存信息准确。

6. 做好缺货商品的报告。

除了库存的科学管理外，还要对库存做好预警，主要包括以下预警内容：

1. 库存实时预警，防止某个产品数量低于预警值，比如某个精华液低于5瓶就属于预警状态，系统就会自动提醒需要尽快补货；

2. 产品过期预警，很多时候因为产品太多，放着放着就过期了，为了防止这种情况，系统会对产品进行过期预警，在录入产品信息时填写过期时间，以及提醒时间，那么到了时间系统就会自动提醒尽快使用。（美克拉）

库存——是指响应客户需求，缓冲供需波动，降低成本，最终提高客户满意度为目的建立的存储体系。作为配件经理应该如何合理的管理库存呢？

关注库存中不合理部分，包括其所占整个库存的比例以及产生的原因分析，通过实际库存和理想库存的结构对比，将不良的库存从整个库存中提取出来。具体产生的原因有：

市场预测偏差

▪部分精品及配件实际的市场需求量比预计的要小，造成部分配件精品积压。

配置切换

进行配置切换，基于切换的安全性考虑，各配件都有不同程度的重叠，对库存的影响较大。如安全气囊由内饰不同的演化等等。

结构性偏差

为了应付个别车辆的维修冲击，对一些用量少的配件需做一定量的库存，一般来说这些配件的周转速度要远远低于其他备件，造成库存增大。这也是这6个月不动产中主要原因。

订货管理

由于有些车辆当时出现某种问题，应前台要求订货。而当我们定回来后，客户又不换了，或者维修技师故障判断不准确，可能该故障现象消除或者这本身就是一个错误的信息。造成的库存积压等。

库存控制缺乏合作性与协调性

企业内部各独立的单元，其使命和目标是不同的，往往是以满足自己最大获利为使命和目标的，例如，前台往往是根据自己的能力制定的，一味的追求产值效益，有时为了获取紧俏商品，甚至夸大订货量，导致供应链的需求放大。企业这种“画地为牢、各自为政”的意识普遍存在，由于不信任、竞争和敌对的态度导致的组织障碍，更是影响到库存控制的成效。

储备计划

教授说过，人生处处有博奕。

　　好多单位，仓库员都是工作能力最差、素质最低的人去的工作。可是我现在发现，其实未必。

　　在工厂里常说的一句话，“你让仓管员去查看还有没有物料?该不该买?”。而仓管员为什么老说没有?结果越买越多。你会说这个仓管怎么这么傻啊，我把问题分析透了你会发现他不傻，聪明得很。

　　他有三种选择，

　　第一种：看都不看就说有。

　　第二种选择去看，然后有就说有，没有就说没有，包括看帐，也包括看实物。注意，很多企业账物不符率是很高的，所以看账也就等于没看，如果账物相符率高还差不多。

　　第三种选择是看都没看，就说没有。

　　这三种选择，哪一种选择是最好的?难道是第二种选择，去看然后如实回报?对不起，答案错误!因为那是对企业最好的，对仓管员最好的是哪一种?是第三种选择，所以这是一个“聪明”的仓管员，非常“优秀”!从此以后，我们不要说员工素质低，他要是素质低，你就幸福了，他就是素质太高了。他总知道选一个对自己最有利的；问题就出在这里。

　　第一种选择为什么不是最好的?因为看都不看，说有，万一没有就停产了，一停产他就要挨骂，那查出问题就不得了。

      第二就是去看，然后说有或者没有，看多麻烦，仓库乱成那样子了，这个仓库放一点，那个仓库放一点，谁知道到底有没有。

　　第三个看都不看就说没有。那是最保险的，又不辛苦，然后又不出问题，车间绝对不会断料，有人说库存多了!老板哪会知道库存多了。

　　所以，请大家一定要知道，每个人都在选对自己最有利的。那么，这是一场博弈，管理中你不搞博弈，客观中就存在博弈，你想让他努力干，他想自己省力；你想他出好成绩，他想出成绩当然好，但首先是自己不能太辛苦，他总是找一个对他最有利的。

　　我们首先是要靠制度约束，迫使他放弃，流程化的制度约束是一种。用博奕论的话说，给定我所给定的，仓管员的选择最优。我们改变仓管员的行为收益。什么叫改变行为收益，意思就是我们每个人选择一种行为都是看这种行为是否对自己有利，收益就是有利的意思。

　　在仓管员这三种行为中，第一种行为的收益是什么?第一种行为是选择看都不看就说有。他的行为会带来什么后果?收益也可以称为后果，这种行为的收益就是带来狠狠 的批评。他有很大的风险：万一没有物料，全厂都要骂他，老板会骂得他飞起来，他敢吗?所以，他的收益是灾难性的，这就是第一种行为收益——挨骂。

　　第二种行为的收益是什么昵?去看了以后说有或者没有。这个行为会有什么后果? 辛苦。这是行为的收益。搞了半天就是辛苦一阵，对他个人来讲就是辛苦。 第一种行为的收益是挨骂，第二种行为的收益是辛苦，第三种行为最合算，因为不用挨骂。买回来肯定不会断料，仓库物料多，老板搞不清楚有多少，所以不用挨骂。又不辛苦，所以是最合算的。它的行为收益是不挨骂，又不辛苦。这个行为收益如果我们用钱来衡量，对个人来讲价值是最高的。他就象是和自己做了一笔生意，最合算的生意，他赢了，赚了。

　　我们就是想个办法把这个收益改一改，让那个收益最大的行为，即看都不看就说没有的行为让它最不合算，让那个看后再说有或没有的最合算。怎么做呢，在第三种选择上加一个动作：检查、处罚。假如你说没有，我查出来有，就给予处罚。这样一来，我即便不是每一次都查，他最少担了一个风险——可能被罚。所以，又不辛苦，又不挨骂，加上受罚，就会变成一个不好的结果，如果罚得重，他立马就不合算。怎么不合算?就是加上一个处罚。

　　到现在为止，格局发生变化了。大家说，第三个选择现在还是不是最好的?不是!我想让第二种选择最合算，怎么办?改善仓库管理，让辛苦变成不辛苦就是合算了。

　　首先是搞好定置管理，把物料做好分类，同类的物料放到一起，即使查也很简单，不辛苦，所以做好定置管理。在企业里为什么要做很多基础工作呢?改变行为收益!我们知道仓管员不笨，脑袋会算账，我让他这样算合算，他就会做，就引导他了。

　　第二，提高帐实相符率，数据准确地反映库存，仓管员不愿到仓库去看，翻个本子查总可以吧。提高帐实相符率，要有一系列动作。有以上两条以后，仓管就不辛苦了。

　　帐实相符率高我就奖励他，定置管理做得好，仓库管理做得好，就奖励他。结果，最不合算的动作变成最合算的动作。

　　管理或许就这么简单，让不合算的变成合算的，让你想要的变得合算，让你不想要的变成不合算。这样一来，企业的选择和个人的选择就达成了高度的统一。但实际中我们有时把问题想得很复杂，管理起来有时缚手缚脚，不敢放手去管、或碍情面说他。

　　我们经常说，把个人利益和企业利益统一起来，怎么统一?改变行为收益，使对企业最有利的选择也是对个人最有利的，这样的管理应该是最好，但我们常常还达不到这个境界。（张熙庭）

笔者认为，库存管理平台主要包括四大模块、两大核心、一个中央控制台。

一、四大模块

我们根据库存管理内容，将其分为四大模块，分别是：库存计划、物料管理、流程控制、财务管控，具体如图所示。

其中，库存计划的工作涉及到：计划与目标的设定、订货与补货、需求与供应的协调、库龄分析与控制、产品生命周期管理、呆滞库存的处理等，主要与计划、采购、生产等部门相关。

物料管理工作涉及到：实物的存储、进出、移动、仓库的规划、存储条件的控制、盘点等，主要与仓储、生产、物流等部门相关。

流程控制工作涉及到：库存精度控制、流程标准的指定、现场审核、人员培训等，这部分工作往往分散在众多部门，也是最容易被忽视的工作。

财务管控工作涉及到：库存量的控制、帐实相符控制、库存的资金占用控制等，这部分工作有的归属财务部门，有的也被分散到各个部门中去了。

一、两大核心

这四大模块各有侧重，但主要围绕两大核心展开。这两大核心便是：“量值”与“精度”。

其中，量值包括：数量（Volume）、价值（Value）、速度（Velocity），笔者将其归纳为3V，如图所示。

而精度包括：可视化（Visibility）、准确性（Accuracy）、可追溯性（Traceability），笔者将其归纳为VAT，如图所示。注：此VAT可不是指增值税的那个VAT，如此缩写主要为了便于记忆。

事实上，所有库存管理的活动都是围绕着这两大核心展开，所有库存管理的运营指标也都可以被归类到“量值3V”或“精度VAT”的范畴之内。举例来说，我们可能会问：目前有多少在途的采购物资？金额是多少？数量是多少？运转的效率高不高？这些都属于“量值3V”的范畴。如果我们希望更进一步，看到这些在途物料目前都在哪里？从哪里来？去向哪里？并且在TMS（运输管理系统）中所查到的数据与实物的实际状态是否相匹配？这些便都属于“精度VAT”的范畴了。

为了从这两大核心来衡量库存管理工作的绩效，我们设计了一系列的库存管理指标。如库存的价值、库存的数量、库存周转率、呆滞库存比例、超龄库存比例、库存盘点精度、系统精度等，每个行业、每家企业都可以围绕这两大核心展开出适合于自己的具体指标。例如，我们以速度（Velocity）指标为例，大多数企业会使用库存周转效率这个指标来衡量库存的使用效率，但是不同行业会对这个指标做一些变形，以适用于行业特性。

在电子行业，我们会使用库存天数DSI（Dayof Sales Inventory）。通过这个指标，我们可以很容易判断某个物料的周转情况，并同时对可能的缺料做出预判。它的典型公式如下：

DSI=（在手库存-客户订单缺料）/未来的平均日销售预测量

在商超零售行业，我们会使用坪效这个指标。通过这个指标，我们可以判断商超货品的摆放是否合理、货品是否畅销，从而指导店长和管理人员及时对货架陈列做出调整。我们在前文介绍7-11案例的时候提到过这个指标，它的典型公式如下。

坪效=日均销售/门店面积

有趣的是，在“量值3V”或“精度VAT”这两个大维度之下，还可以拆分出更多更细的维度。我们可以根据行业需求，将这些细化后的维度进行搭配，更深层次地展现库存管理的绩效，笔者将其称为：库存的多维度管理。我们以最常用的物料ABC分类法为例，具体地向大家展示如何进行多维度库存管理。

首先我们来回顾一下，物料的ABC分类法如下：

1.将存货单元累计20%，但成本却占总成本的80%的物料划分为A类库存；

2.将存货单元累计20%—50%，而成本占总成本15%的物料划分为B类库存；

3.将存货单元累计50%—100%，而成本占总成本5%的物料划分为C类库存。

众所周知，对库存进行ABC分类的目的是按价值对存货单元加以区别控制。通常，对于高价值A类物料，应集中力量进行控制以减少库存；而对于低价值的C类物料，可以维持较大库存以避免缺货。

这种分类方法虽然简单，但也存在着问题：仅仅根据金额的大小进行分类过于单一，没有考虑到物料的使用频率高低、物料的重要性程度、物料的生命周期长短、物料的采购周期长短等等更具体的要求。因此，我们应当设立更加有针对性的指标管理。例如，我们可以在ABC分类维度的基础上，增加一个物料使用频率和数量的维度。我们可以将其称之为PRS分类，分类方法如下：

1.Popular是使用频率最高、用量最大的物品；

2.Regular是使用频率高、但用量较小的物品，或者使用频率小但用量大的物品；

3.Stranger是使用频率和用量都较小的物品。

ABC和PRS结合的双维度库存管理只是一个例子，我们可以根据需要进行多样化的搭配。例如我们将ABC与物料的体积大小（LMS-Large, Middle, Small）放在一个矩阵里进行分类管理，指导我们设计出合理的运输和存储方案；还可以将ABC与保质期长短放在一个矩阵里进行管理。读者可以依据这个思路，根据行业和公司特点设计出更加有针对性的库存管理指标。

三、一个中央控制台

不难发现，库存管理涉及面广、指标多，供应链上各部门都与库存管理相关联，但又各走各路、各管一段，很容易陷入一叶障目不见泰山的局面。

因此，笔者建议有一定规模的企业应设立一个内部的中央控制平台（Central Inventory Control）。这个平台作为第三方，可以承担起跨部门的库存管控工作。它的职责并不是取代计划部门去制定库存计划，而是推动计划部门制定并落实端到端库存计划策略，根据库存报表及时调整计划水平；它的职责也不是取代物流部门去承担库存的运输工作，而是推动物料的可视化水平、数据的准确度水平的提升，在物流信息化过程中做到账实相符；它的职责更不是取代制造部门去抓取物料装配产品，而是推动物料转移变化过程中的流程管理，尽可能地降低物料的损耗与浪费……诸如此类，不一一列举。

这个控制平台主要通过建立与库存相关的统一的库存管理政策（InventoryPolicy），通过参与流程设立、定期不定期的审核、实时或定期的数据报表监控等方式确保各部门、各流程都保持一致性，并能对库存实施端到端的实时管理。

那么，多大规模的企业需要这样的平台呢？很简单的一个测试，作为公司的CEO，您只需要找到自己的供应链部门，问问他们您自己总共拥有多少库存，都在哪里，都是些什么，价值几何，都放置了多久？如果没有人能够比较准确地回答您这些问题，您就应当考虑是否要设立这么一个平台了。

这个平台可以是个专职部门，也可以是由专职人员牵头，各部门设立协调员，通过定期不定期会议的形式来组织。

我们提到了统一的库存管理政策（Inventory Policy），这是一个非常值得研究的课题。我们可以通过一则案例来看看。

案例：如何管理全球上千个库存点？

蔡航是一家世界500强企业里的库存控制经理，负责北亚地区的库存控制团队的管理，公司主要生产并销售家用电器类产品，如电视机、电冰箱、洗衣机等。公司的产品种类多，除了在中国销售外，大多数销售到欧美。中国作为主要的产地，自有工厂主要生产高端产品，其余中低端的产品均采用外包方式交给代工厂生产。公司的物流与仓储运营主要采用3PL第三方物流外包的模式。

有四种主要的物流与仓储外包模式。首先是公司的战略原材料物流中心，在这个中心里主要储备着公司的战略采购物资，如液晶屏、压缩机、电机、主芯片等，这些物资的价格往往会随着市场需求而上下波动，战略采购可以通过在合适的时机购买来获得价格优势；其次是原材料仓库，由于公司采用供应商管理库存模式（VMI），大部分的原材料都储备在第三方的物流仓储中心里；再次是订单履行中心，通过在靠近客户的区域储备一些产成品以及附件，来快速满足客户的需求；最后是服务与逆向物流中心，主要是储备一些备品备件，并提供上门维修服务与坏机送回原厂返修的工作。除了这些仓储外包以外，物流服务也是由众多物流运输服务商提供。

蔡航作为库存控制部门经理，管辖着以上这些大大小小的库存点总共约1500余个，以及各类物流运输一级服务商约30多家，包括海运、空运、陆运和铁路运输服务商，他的主要任务便是确保所有的内部部门、外部合作方都按照统一的原则管理好公司的库存。在蔡航的手上有一本被他称之为“圣经”的全球库存控制政策。

在这本政策文件里，详细地列举了库存管控的各项流程要求，例如谁来负责库龄分析，多久分析一次，需要采取什么动作来处理呆滞物料；再如，库存精度的目标是多少，第三方合作伙伴的合同条款（库存管理部分），多长时间盘点一次，多久审核一次；还有各类物料的存储要求，库存管理的指标体系，考核周期等等。内容涵盖了企业端到端的库存管控要求。

作为区域性经理，蔡航的一个重要职责就是确保地区的流程与全球的流程保持同步，并及时将区域性的库存管理变革汇报给总部，并在统一协调下对流程规范进行调整，以应对市场变化对库存管理造成的挑战。对于新的流程设立，只要是与库存相关，蔡航的团队一定会派出人员参与到项目的规划和实施中去，在第一时间对流程进行把控，确保库存控制的一致性。

谈到这里，我们已经将库存管理的四大模块、两大核心和一个中央控制台逐一介绍给了大家。库存是供应链的因和果：有目标地管理好库存，才能获得良好的结果。对企业来说，梳理好与库存相关的各项流程，并在企业内部架构起库存管理的统一平台，一定能给企业的库存管理与控制带来质的提升！（供应链架构师）

面对快速变化的市场，全球化趋势的盛行，竞争的日渐加剧，以及产品生命周期的不断压缩，制造业企业不得不重新思考自己的供应链规划和运作。现代化供应链变得日益复杂，往往需要数百（有时甚至数千）家合作伙伴、供应商、分销商以及客户更紧密地合作。

现代化库存优化的三大难点

过去十几年来，供应链的复杂度正在飞速增加，几乎所有制造业企业对此深有体会。今天的消费者对产品和服务的个性化需求越来越高，制造商其实也深有同感。产品种类的激增催生了更大的需求波动和行业转移，因为制造商开始发现，自己越来越多的收入竟然源自变化速度缓慢，但数量极为众多的产品。原本的库存管理策略，例如凭直觉进行的粗犷式管理以及通过“均码”方式规划需求，已经无法应对当今制造业供应链所造成的挑战。那么，当今制造商主要会面临哪些痛点？

长尾：间歇性需求和「无法预测」的SKU

制造商早已可以顺利应对与快速变化的产品相关的正常需求模式。然而长尾需求的增加使得制造商必须不断努力与之适应。

最初，长尾需求主要困扰着分销商和大规模在线零售商这种主要承担销售职责的组织，然而制造业的最新趋势使得长尾需求开始蔓延到整个制造业的不同环节。产品种类的增加使得补货频率随之增加，因为需要应对越来越多产量少但具备独特性的产品和零件。随着这种变化的加剧，制造商开始在“间歇性”需求预测和“波浪式”需求等方面遇到挑战，不再像以往那样面对平滑变化的需求模式。大部分组织无法精确预测这些SKU的需求，同时还在艰难地高效管理长尾商品，这会导致服务水平下降和资源的浪费。但这并不是SKU增加造成的唯一影响。

SKU位置数量爆炸式增长

产品种类的增多还导致供应链遇到越来越多的SKU-位置（SKU-L）组合。跨越不同底立位置倍增的组件和成品数量以及相互独立的库存水平，也会进一步让供应链变得更复杂。

为了应对数量激增的SKU-L，很多公司通常会通过分割策略将SKU-L分组为任意的片段，并为所有产品设置相同的目标服务级别。这种方法通常会对产生糟糕的库存建议，无法考虑到消费者或产品行为之间的逻辑差异，例如高利润产品线或业务关键项目通常需要更高服务级别。产品种类的激增不仅会再需求预测和众多SKU-L组合的管理方面带来挑战，还有可能导致制造商犯下重大错误。

对波动的需求反应过度

面对压力，并且不确定该如何管理日益复杂的供应链，很多制造商开始后知后觉地提高库存级别，以便为不可预测的客户需求提供库存缓冲。然而如果不能完全理解需求推动因素，只是简单地增加新库存，这种做法往往会适得其反。如果缺乏仔细规划，制造商会发现自己面临成本超支或库存过剩等问题。

长鞭效应（bullwhip effect，指的是供应链上一种需求变异放大的现象），又进一步加剧了这种情况：销售点需求的略微增加，会导致需求沿供应链被逐级放大，使得预测结果极为不准确，进而导致产量过剩。

由于大部分制造商无法有效预测慢速变化产品的需求变化，这也会导致长鞭效应会在长尾情况下产生更扭曲的结果。

例如，由于名人效应带来的某款产品销量剧增35%，店铺可能认为这代表着后期还会有更大增量，于是将供货商的补货订单数量增加了70%。发现订货量大增，于是工厂决定将产量增加140%。不幸的是，对于整个供应链上的不同梯队来说，需求被人为放大了，这会导致工厂、供货商和店铺最终为过剩库存付出沉重的代价。

创新才是硬道理

面对当今供应链难题，制造商需要通过现代化的库存优化解决方案来帮助自己应对长尾需求，以及数量激增的SKU-L组合。

很多供应链管理者都在努力在客户满意度和释放运营资金之间寻找最佳平衡点。新一代库存优化解决方案可以帮助制造商转变低效率的库存管理实践，应对这一挑战。我们可以通过三个方式，通过智能、自动化的库存优化方式实现业务的转型。

跨越整个供应链计算并调整最佳库存水平

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很多制造商通常会用过时的线性方法管理库存。库存管理不善是造成制造商效率低下的原因之一。传统库存管理方法严重依赖低效甚至不科学的流程，例如经验法则、任意分割和猜测。这些古老的机制缺乏适应实时变化市场条件的响应能力，并催生出被动的、容易出错的方法。

为了消除这些问题，成功的制造商正在实施智能化工具，借此利用内外部数据跨越整个供应链调整库存水平。在高级分析技术帮助下，这种多级库存优化系统可以将绩效不佳的库存转变为敏捷、迅速响应、积极主动地业务成功因素。

平衡服务水平目标和运营资本

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随着消费者对差异化和个性化产品的需求不断增加，制造商必须通过更多种类的商品加以适应，“均码”的产品已经无法有效满足客户对服务水平的预期。例如，当今车主对车胎、轮毂、方向盘等零配件的风格和样式提出了更多要求，但是对这种个性化“长尾”商品的需求是非常零散的。为了在整个价值链中实现始终如一的服务承诺，必须有效协调适应不同的人员、零件、产品和服务。

为了实现服务水平目标，有效应对产品种类的剧增，同时高效使用运营资本和资源，当今领先的制造商都在借助灵活的系统进行自动化的需求建模和库存优化。只有最大限度提高库存效率，才能在高水平服务和低运营成本之间取得平衡。

通过自动化智能平台拥抱数字化转型

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领先的制造商正在通过高级分析和成熟的数据处理技术实现供应链的现代化转型。借助这样的转型，制造商可以进一步提高服务水平，释放运营资金。此外通过实施高度自动化的系统，制造商也可以帮助员工充分利用现代化供应链专业知识，不再只是专注于繁琐的库存管理、预测和数据管理任务。

在将数据融入现有的智能库存优化解决方案后，制造商还能进一步简化运作，降低成本，释放人力资本。库存优化是一种易于实施的转型活动，并能对制造商的底线产生重大、深远的影响。

专业问题专业合作伙伴

多年来服务于企业客户的微软，有着庞大的生态体系和广泛覆盖的合作伙伴网络。在供应链管理与优化方面，很多合作伙伴基于微软平台和技术，开发了丰富多彩的创新解决方案。

例如ToolsGroup基于微软云技术开发的Multi-EchelonInventory Optimization（MEIO）就是一种功能全面、易于使用的多级库存优化解决方案，通过高级分析能力驱动的智能优化引擎为该解决方案提供了一系列灵活功能。

借助这套解决方案，制造商可以使用自己现有的数据进一步提高服务水平，降低成本，将分析能力拓展至下游组织，借此实现进一步优化。其专利的自主学习分析能力极为可靠，即便对于慢速变化的产品和间歇性需求同样有效。

很多客户已经通过ToolsGroupMEIO获得了巨大收益，例如一家汽车零部件制造商借此将客户服务水平从92%提升至98%，同时库存减少了15%，实现了价值600万美元的运营资本改善。（微软科技）