传统的企业管理瓶颈，总是纠结在“信息不对等、数据不对”等各方面，其中仓库问题是非常重要的一个环节。

对于企业来说，库存积压不仅导致时间和成本效率低下，而且还占用了宝贵的仓库空间，甚至可能导致客户服务质量下降和客户流失。因此，维护仓库平衡至关重要。

对于库存管理，会出现很多的问题，其中最常见的问题包括有：

存货太多导致存货量超过实际需求时会增加额外成本，如必须支付使用更多仓库空间的费用等。

余数数据不准确，需求的材料库存少，不需求的材料库存积压等。

存货太少存货不能满足客户需求，导致客户从其他供应商处订购产品。缺货让企业销量降低，长期缺货还易丢失客户。

过去仓库需要逐个对物料进行计数并手写记录数量，耗费大量时间不说，还十分容易出错。

仓库如何才能科学有效的管理，是每一个企业都必须面对的问题。

库存管理是企业高速运转的关键基础，ERP管理软件可以自动执行这一过程。充分利用ERP软件的关键功能，可以让企业实现精准仓储管理。

1、自动报警

当库存发生变化时，它会影响许多供应链参与者，包括供应商、分销商、制造商和客户。当清单发生意外更改时，工作流程警报会自动发送通知。

过去，需要通过手动完成库存报告才发现诸如延迟采购订单、延迟商品、不正确的接收数量和延期交货等问题，这可能需要花费几天的时间。

及时的自动警报可使工作人员快速地跟进问题，从而加快解决速度并维持积极的客户服务。

2、物料需求计划

保证足够的物料水平是制造过程中最耗时的方面之一。物料需求计划（MRP）解决方案通过评估所生产的产品组件需求来加快工作流程，以确保物料在正确的时间可供生产。

许多MRP应用程序还可以分析销售订单、生产订单、采购订单、当前库存水平和销售预测。这使制造商可以分析当前和将来的物料和分销需求，从而制定更有效、更具成本效益的计划。

3、用永拓ERP解决问题

使用永拓ERP，可以轻松解决这些问题。

永拓ERP十多年来专注于家居行业，有着近千家家居企业合作经验，对于企业的每一个问题都能够精准解决，帮助企业打造数字化智能工厂。对于如何用ERP解决仓库管理问题更是有着丰富的经验，助力企业提升仓库管理效率，实现多仓库协同办公、数据自动生成等功能，更快速更精准。

库存查询灵活便利

可查历史某时点库存，可查某类或某个仓库存货的库存，也可只查当天有交易发生的存货库存。

安全库存有保障

可快捷查询常用存货的安全库存状况，及时了解到材料是否该采买，以确保生产所需。库存异常存货也有专门报表统计，以便仓库作业人员有针对性地查核。

库存占用及时处理

可迅速查询仓库呆滞料状况，以便及时处理，减少库存积压对资金的占用，提高资金营运能力。

仓管做账快捷方便

每月盘点资料产生快捷方便，系统自动统计出仓库账及会计账的盘盈亏数字。仓库资料可据领导需要以多种格式产生，美观大方，快捷灵活。

各部门资料共享

仓库资料可与其它部门实时共享，无需花费大量时间单独对接。同时，仓库所做单据可由系统自动传递到财务等相关部门，及时准确。（电上店下）

医药软件销售管理系统是一款专业用于医药销售行业的信息化管理系统，包含采购入库、批发销售、库存管理、财务管理、统计报表、系统设置、POS销售等功能模块。中顶医药销售管理软件针对我国医药企业药品经营管理特点而特别设计，符合GSP管理规范，广泛适用于医药批发零售企业、药店、医院、药房等场合，对药品进销存、店铺会员、员工信息、营业分析均有详细管理，大大提高了医药销售企业的信息化管理。

一、仓库设置

登陆医药销售软件后台管理系统，系统设置→仓库设置，添加仓库信息.

二、仓库日常管理

主要包括商品盘点，商品报损、报溢，库存调拨，库存报警，捆绑、拆分商品，库存查询，有效期查询等内容。

1. 库存盘点：主要是通过盘点商品实际库存，及时修正库存准确数量；

2.商品报损：通过报损单，对商品进行报损出库操作；

3.商品报溢：通过报溢单，对商品进行报溢入库操作；

4.库存调拨：仓库和仓库之间的商品调拨操作；

5. 库存报警：查询商品库存上、下限报警提示信息；

6.库存查询：查询商品实时库存分布、变动、汇总等情况；

7.捆绑、拆分商品：捆绑是把一定数量的某种商品捆绑为另外一种商品售卖；拆分是把一定数量的某种商品拆分为另外一种商品售卖； 点击查看 商品捆绑和拆分设置说明

8.有效期查询：查询商品有效期到期的信息（可查询具体进的哪批货哪个仓库快到期，点击查看 商品保质期设置和提醒查询）；

三、仓库使用关联

1.医药销售软件后台管理，点开商品采购→采购进货

在“商品入库单”中，选择仓库名称，添加采购入库商品，保存

保存后，查对应商品库存，数量正常增加

2.商品入库成功有了库存后，即可进行商品销售.

①打开后台商品销售→商品销售（批发销售）

选择销售仓库和商品，保存完成后商品销售

②或者打开登陆医药销售POS端前台销售，也可以进行商品销售（零售）

销售成功后，再查商品库存会自动扣减。（你路过哪里）

在庞大的跨国企业里，员工来自世界各个国家和地区。如何能够让不同文化背景的人，一起向着同一个目标而努力？

最为现实可行的方法是依靠绩效管理系统，来塑造企业核心价值观，来管理企业内部的组织，来凝聚员工的思想。

Key Performance Indicator（KPI）是把企业的战略目标分解为可执行的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，用于衡量员工绩效表现的量化指标。

考核指标的制定是由上而下的，首先是制定企业的年度目标，也就是总经理的考核内容。

接下来再制定各个职能部门的目标，包括财务、销售、运营、采购、供应链、质量等等，这些也就是部门负责人的考核内容。最后是细分到每个员工的指标。这样就形成了完整的绩效考核体系。

各个职能部门在制定考核指标的时候，既会有相同的目标，但也会有不同的目标。

比如，采购寻源Sourcing和供应链Supply Chain部门，二者共同的考核指标是供应商及时交货率，但是这二个部门又有各自的目标。

采购部门的主要指标有采购成本降低、供应商零件开发及时率和供应商合同签订率等等。供应链部门的主要考核指标是库存控制、客户订单完成率和生产计划达成率等等。

部门之间不同的KPI目标，往往就会引起利益上的冲突，从而进一步导致了跨部门合作的障碍。

二 局部最优的陷阱

局部最优可以理解为某个职能部门，为了实现自身绩效得分最大化，而忽视公司整体利益的一种做法。

部门只看重自己眼前的目标，活在当下，但是没有从全局的眼光来看待问题。在这样的情况下，部门主管设定的目标、制定的计划、实施的行动，必然只会考虑如何把自己的业绩做得漂亮。

至于公司整体利益是否能得到保障、其他部门的业绩是否会受到影响、员工的辛勤付出是否有意义，这些反而是次要的考量了。

让我们来举一个例子。采购寻源的主要目标是降低零件成本，以目前市场发展的透明程度，零件价格基本上是一分价钱一分货，价廉质优的供应商是很难寻的。

如果采购零件的原料部分是指定的规格料，那么零件价格差异的地方可能就存在于管理成本上。

报价较高的供应商可能在企业内部管理方面做得比较先进，包括项目开发、质量控制、订单交付方面都做得很好。

对于报价较低的供应商，虽然在报价上有优势，但最终羊毛出在羊身上，在进入大批量生产阶段后可能会出现交货或者质量方面的问题。

这些潜在的风险，则是会影响到供应链和质量部门的考核指标。如果采购寻源只考虑报价低、Saving大的供应商，那么最终很可能会损害到供应链和质量部门的KPI和公司整体的利益。相关部门之间的利益冲突就这样产生了。

根据Thomas-Kilmann的冲突模型，如果二者之间有一方是比较强势的，那么就会形成一个输赢关系或是零和博弈的局面。

强弱之势也是会相互转化的，一旦强势的一方变弱，之前弱势的一方就会试图反击。不管是哪一方占了上风，都会给其他部门的工作带来一些负面的影响，其结果是企业部门之间相互争斗，增加了许多内耗。

三 库存管理的博弈

只要企业在推行绩效考核系统，那么内部的利益冲突是不可避免的。库存管理作为供应链管理最为主要的核心部分，也是会受到跨部门利益冲突的影响。以下，我从几个方面来探讨和库存管理可能会起利益冲突的例子。

1. 生产

生产的一个重要的考核指标是生产效率，衡量的标准有几种，我们就以Kosu为例。

Kosu这个词的意思是指实际完成每个合格产品所用的时间。Kosu的计算公式是用总工作时间，除以这段时间内完成的合格品的数量。

换句话说，这是计算工人生产效率的数据来源。在很多工厂里，工人的薪资是由基本工资加上奖金组成的，生产效率直接和奖金挂钩，完成一定数量的合格品就能拿到全额奖金。

如何才能保证工人能顺利完成产量，拿到奖金呢？一种简单粗暴的方法是在设备上连续生产同一个类型的产品，这样可以减少因为换型而造成的时间损失。

所谓换型（Change over）是指在同一台设备上，从一个产品的生产，转为另一个产品的过程，通过更换产品的模具来完成换型。

每次换型都需要把设备停下来，更换了模具以后，才能恢复生产。换型时间的长短取决于生产现场的准备情况和工人操作的熟练程度。

对于工人来说，最理想的情况是在他的工作时间内连续生产同一个类型的产品，不用换型以便达到最大的产出量。但是实际情况是不允许工人这样做的。

生产需要严格根据主生产计划MPS来执行，只有这样才能满足客户订单交付，并且避免过量生产。

生产不能根据自己的利益，不考虑全盘的计划，去做一些非计划内的产品。过量生产出来的产品暂时卖不掉，只能放在仓库里变成额外的库存。

同时，生产又可能过多消耗了其他的原材料，使得库存配套率下降了，仓库里配不齐足够数量的原材料用于后续计划的生产。

规范内部流程，提高生产柔性化，使用合理的生产效率考核方法才能破解生产与库存的利益冲突。

2. 运输

运输与库存的博弈主要是在运费和库存成本之间。以卡车运输为例，整车运输可以降低零件物流费用，拼车运输可以降低库存成本。

整车运输可以降低单个零件的运输成本，但是会因为要凑成整车而影响交货的时间。整车货运量大，需要更多的时间来消耗这些库存，也会增加一定的库存持有成本。

零担拼车运输的单位运输成本会比整车的高，但是可以更好的满足客户的需求，发货的时间间隔更短，对于库存的影响也比较小。

在日臻复杂的商业模式下，如何来平衡运输和库存成本？ 只有通过信息系统优化软件，才能把二者之间的冲突最小化。

3. 销售

销售总是倾向于所有的产品都备有一定数量的库存，以便客户在下单的时候可以按时出货。

如果到了交货日期，不能按照客户要求的数量出货，势必会影响客户对这家公司的信心，将来也很难拿到更多的新业务，销售额也就无法增长。

出于自身的利益考虑，销售对库存成本是不会考虑的，因为这个不是销售的考核目标。

当企业产品种类越来越多的时候，库存的规模也会越来越大。比如说企业有4千个SKU，那么原材料的种类可能超过4万种，产品开发越多，库存成本也就会越高。

减少产品SKU的种类是一个缓解库存成本矛盾的方法，可以通过减少产品的规格或者颜色来实现。

苹果iPhone X现在外观只有二种颜色，容量也只有64和256G二种，总共的SKU数量只有 2 X 2 = 4种。这种策略非常适合电子类产品迭代快的特性。

另外一种策略是延迟产品的差异化，在服装行业经常使用，方法是把产品中有需求差异部分的生产尽量推迟，而对于无差异的部分先行生产。

比如T恤衫基本款式是纯白色，根据销售记录或定制化需求等因素，在后期加工过程中再染成其他的颜色。这种策略可以使服装公司有效地减少库存成本。

如何来化解零和博弈的局面？

利益冲突的双方应该求同存异，以双方共同目标为基础，找到平衡二个部门利益的平衡点，从而最大化实现各自的目标。

在具体的操作层面，需要双方合作配合，加强相互的信任，最终实现合作共赢的局面。（科技问题新制造）

纵观二手车交易的整个过程，几乎所有的环节都与价格有关，对于客户来说，价格是卖家和买家最关心的因素。对于业务经理来说，各项指标的完成和绩效的衡量都与价格有关。对于业务人员来说，他们得到的报酬和能上下手的地方也是价格。因此，了解二手车价格在整个业务链中的形式和影响因素是实现二手车业务管理可控化的关键。

在二手车交易的整个过程中，根据管理者关注的节点，二手车价格处于四种状态，即收购价格、成本价格、市场价格、销售价格。其中，市场价格是价格管理的标尺。所谓市场价格，就是反映某一或某一类型二手车在市场上销售价格的价格数据，往往是一个价格范围。许多人认为这个价格只能理解，不能言传，实际上二手车价格在统计上呈现出正态分布的特点，其围绕波动的中间价就是人们常说的市场价格。

经销商可以通过五个渠道获得这个数据，即专业的二手车网络、合作朋友、第三方价格数据供应商、二手车拍卖平台和自己过去的销售数据。对这些数据进行一点分析，结合自己的实践，就可以得到某款的市场价格。这里需要强调的是，这个市场价格是销售市场价格或者零售市场价格，是客观存在的价格。只有这个价格在市场上是显性的。可以统计为，除了拍卖反映一定的批售价格外，其他网络公布的经销商收购价格都是粗略计算，不可信。

收购价格是经销商根据二手车的市场价格，降低自身成本和车辆维修改造成本，考虑合理的利润和竞争力，确定的收购客户二手车的价格，与经销商的管理和管理水平有关，反映经销商的综合竞争力。成本价是反映经销商盈亏平衡的价格。由于二手车库存成本随时间增加而增加，成本价是一个动态价格，所以经销商必须时刻关注这个价格，保证在盈亏平衡点之前销售，才能实现利润。销售价格是经销商根据市场情况，结合自己提供的增值服务和该车采取的增值销售措施制定的销售价格。增值销售措施包括二手车认证体系构建、二手车整备管理、二手车维保、延保、二手车售后等。

对每辆二手车在整个交易过程中都要进行自行车核算，在收购入库前要对成本、费用、销售价格和利润进行收购前预算，销售后要进行销售后核算，并与收购前预算进行对比，看价格、费用、成本和利润是否一致，分析不一致的原因，并采取相应的改进措施。

二手车库存管理是整个管理的核心。对经销商二手车业务的管理而言，抛开经营部分我们不谈，二手车管理其实是整个管理的核心内容。二手车库存管理不是简单的库存管理。对于二手车业务管理，我们定义的二手车库存管理包括以下内容：

1.根据二手车业务的市场定位，规划和确定你的二手车类别。采购和销售具有季节性变化的特点。要观察市场变化，迅速做出反应，率先引领潮流。所以要考虑:目前市场上有哪些畅销车辆？哪些车辆库存时间最长？哪些车辆利润更好？哪些车辆会导致损失？产品品种应该包括哪些车辆？哪些车辆应该直接卖给转卖商？在考虑具体车辆时，应考虑其品牌、型号和配置，并根据这些信息制定二手车的品种计划。

二、制定二手车年销售计划，考虑新车置换率、公司内部产生的二手车、外采能力、二手车周转系数、资金、场地、人员等因素，应结合二手车业务潜力分析。

3.定义二手车库存的最佳品种结构，考虑年销量和库存总量，细化为品牌。具体车型数量、年龄、价格等。这项工作对置换和转售决策非常重要。

4.制定车辆采购计划，这是决定二手车整体利润的重要因素。可有计划地进行自由外购，以补充产品品种。在这一点上，经销商并不像销售新车那样依赖于制造商的供应或二手车置换那样依赖于被动的易货交易。

5.实时监控当前库存二手车品牌，必须将实际分析与预先制定的最佳产品品种进行比较。如果发现实际库存与最佳库存二手车品种存在差异(也要考虑承诺收回造成的车辆增多和被动置换)，必须采取措施积极管理库存，如外购产品品牌缺少的车辆，促销过剩车辆。

二手车的销售结果与经销商展示的库存二手车的品种结构直接相关。因此，实施最佳二手车库存品种结构战略对经销商的二手车业务具有重要意义。但目前大部分经销商库存很少或者业务刚起步没有建立库存，并没有感受到这一点。但需要提醒经销商的是，多样化的选择是二手车客户购买二手车时的基本要求。如果没有库存或者库存很少，二手车业务肯定做不到。（上海丰车）

随着中国经济水平的繁荣发展，人们的生活水平不断提高。休闲食品进入持续改进创新的新阶段。休闲食品的消费增长迅速，尤其是近年来休闲食品在中国的市场规模正以几何速度增长，市场潜力巨大。它比食品市场高20%，在中国食品市场中发挥着越来越重要的作用。中国人口众多，消费水平丰富，休闲食品将创造许多新的市场机会，消费潜力巨大。

近年来，随着线上渠道的强势发展，“网红零食”异军突起，蓬勃发展，迅速成为零食市场的流量承载者，打造了国内零食市场的靓丽风景线。“网红零食”主要指通过线上渠道推广传播的爆款零食，“独特品味+兴趣”成为网红零食”的制胜法宝。网红零食的出现，本质上是食品制造与文化创意产业跨界融合的结果。网红食品的典型特征可以概括为:有趣的产品名称和形象创意+独特的包装设计+创新的产品口味。

目前网红食品主要集中在烘焙行业:糕点零食零食占比过半，其次是饼干和膨化食品；相比较而言，蜜饯干货、炒货坚果、糖果果冻、肉干、红烧食品等“网红产品”的销售仍有较大的提升空间和发展前景。同时需要注意的是，目前“网红 零食”只专注于“网红产品”，很少有“网红品牌”能够打造系列网红产品，以及“网红 零食”。随着零食行业市场竞争的加剧和消费者追求个性和特色的需求偏好日益凸显，零食所蕴含的娱乐化、趣味化趋势将越来越明显。打造有趣、娱乐、个性化的网红爆款零食品牌，将成为越来越多零食企业在激烈的市场竞争中突围的“利器”。

从国内零食市场发展现状来看，一方面，国内零食品牌加大了新产品的开发和营销传播力度，将产品品质从口味和口感的维度拓展到消费者更关注的内容，如健康和自然，利用新的传播渠道对产品品牌进行整合营销传播，从产品品质和品牌影响力两方面提升水平；另一方面，产品附加值不断提升，通过线上线下全渠道建设满足消费者的即时购物需求，通过加强实体店的数字化转型和创意服务，比如典型企业的好店，提升整体购物体验。

休闲食品消费场景多，覆盖面广，有消磨时间、享受心情的效果；当人们开始追求饮食质量而不是单纯的饱腹感时，就给休闲食品的消费带来了新的增长点。来肯云商手机库存管理软件帮助经销商轻松做好库存管理，减少客户流失，提高企业经营管理效率。

一、多仓库调拨

多仓库、门店数据云同步，解决了不同门店的同货异价，仓库门店缺补货物可随时调拨。

二、库存预警

多商品、批次、序号及条码轻松管理。设置库存上下线预警、设置近效期，确保库存数量。避免有单无货问题的发生和商品过期导致的资金流失问题。（来肯云商）

对于很多企业而言，仓储在整个供应链中扮演着十分重要的角色。仓库管理的成效会对企业整体成本造成巨大的影响。传统简单、静态的仓库管理模式已无法保证企业资源的高效利用，仅仅依靠人工记忆和手工录入，不但耗时耗力，而且十分容易出错漏。如何让仓库管理实现信息化是如今很多企业首要解决的问题。

传统的拣货大多是员工按单拣货，拣货员拿着打印的纸质拣货单，按照拣货单顺序在仓库挨个拣货。这种拣货方式存在着很多弊端，例如工作量大容易出错、效率低等。在仓储管理中，拣货是一个非常重要的步骤，企业仓库拣货环节的效率直接决定着一个企业一天的出货量，关系着客户体验，影响着企业整体效率。

随着互联网与科学技术的不断发展，为保证拣货工作的正常进行，可采用PDA拣货方式，这种方式能轻松帮助拣货人员攻破工作中的痛点与难点，让仓库信息化管理成为了现实。手持PDA可以帮助拣货员实现无纸化工作，通过扫描即可完成拣货，不仅轻松帮助拣货人员解决工作中的痛点与难点，还能有效提升工作效率及降低拣货人员的误拣率，保证拣货工作的高速进行，为企业库存管理提供大量准确的数据信息。

仓库管理使用PDA拣货有什么好处呢？

1.可开启语音提醒

PDA拣货自带了语音拣货提醒功能，即使拣货人员不识字，只需要跟这语音提示来拣货就可以了。用PDA来拣选货品，不仅提高了扫描条码进行核对和复核的精准率，还提高了拣货效率，且应用场景也很广泛。

2.信息化管理

PDA，作为仓库货品信息化管理最行之有效的工具，在仓库管理中扮演着重要的角色。当员工拣货时，若每去一个库存区都遇到信息错误，那势必会降低工作效率。而使用PDA拣货，只要在货品上架、移位、盘点、补货等所有关涉库存的信息全程均PDA化后，实现用PDA来信息化管理库存，就能确保库存管理系统数据和实物数量保持一致，且准确率高。

3.制定拣货路线

实现PDA拣货后，可以实行分区域拣货，制定清晰顺畅的拣货路线。避免不熟悉商品位置，重复来回拣货，造成仓库通道拥堵。可以掌握一些货品存放的小技巧。首先，在同一个库位上，要通过策略来确保同一个SKU尽可能放在一起，杜绝混放，以避免员工在拣选时时间成本太高。如果仓库库位不够，必须要混放的话，可以设置策略让看起来外观差异大的SKU放在一起，这样才有利于拣选人员分辨。

4.自动统计拣货业绩

在人工拣选、复核过程中，人工错误无法完全规避，但是一套优秀的拣货方式，是拥有质量问题统计和追溯功能的，当任意一单发生差错后，能够追溯到拣选人员、复核人员或者班组，并且统计出报表，管理者依据库存管理系统提供的数据报表建立奖惩体系，如此，员工的拣货绩效问题也得到了精准的解决，不仅提高了工作效率，还节省了时间成本。（来肯云商）

近年来跨境电商行业发展突飞猛进，不少跨境电商卖家都是多平台、多账号经营。在经营过程中，常听很多客户说起库存积压问题，明明很注意了，可还是会产生很多商品的积压库存！库存积压，不但占压资金，还严重影响了企业的盈利能力。因为库存管理是跟你的资金、信息流、物流等环节息息相关的，之前就有很多卖家都死在了库存管理之上，可见做好库存管理十分重要！

那么跨境电商库存管理问题是怎样造成的呢？这是由于大多数跨境电商企业目前依然是采用手工记账模式，包括记帐的差异、帐与帐之间的差异、挪单现象、计量单位的不一致造成帐务与实物的差异等，库存数据缺乏科学性，更多的时候仅仅依赖盘点验证。至于库存成本分析，库存周转率分析，安全库存量分析，供应链管理优化，更加无从谈起了。

而这些问题，一款好用的跨境电商ERP系统都能解决。如基于Oracle NetSuite的达普信ERP，赋予跨境电商从采购、仓储、销售、发运到结算的全流程支持 。应用先进的预测算法，生成及时准确的供需计划，轻松对接自营仓库及第三方海外仓平台，同步管理库存数据。利用库存分销网络功能实现公司间或各仓库间自动的库存补货，实现库存的最优化配置。强大的报表功能，可以事无巨细的掌握库存明细，帮助企业及时的发现呆滞物品，避免遗漏而导致损失的情况发生。

库存管理作为店铺经营的心脏，将会影响到销售、物流等店铺运转所有流程。选对跨境电商ERP，可以助力跨境电商企业提高库存周转率，控制库存沉淀，最大限度的降低储存成本，提高网店整体竞争实力。（小鱼儿说）

库存管理是企业生产经营过程中重要的管理要素,科学的库存管理不仅能够提高企业的盈利能力,更能有效控制成本,实现资源的优化配置,反之则会让企业出现大规模的资源冗余和成本浪费,长此以往自然会降低企业的实际收益。

但是随着企业的业务越做越大，仓库的规模也必然是越来越大，仓库越大就意味着更加的难以管理，里面堆放着成海量的物料，仓库外面又连接数量及其庞大的供应商，虽然有着很多的规章制度去告诉仓库管理员，但是面对这么多的物料进出，问题依旧严峻。

通常仓库管理上会有下面三大问题：

1、缺乏预算控制

公司没有实行预算管理或预算编制不准确，不按照公司的预算进行采购，对采购管理不重视，会导致存货成本增加，企业利 益受损。企业在存货的采购、保管、发出和销售等阶段脱节严重，联系不紧密，导致出现采购不足和盲目采购，使生产中断或占用 大量资金。很多企业没有编制预算，而是根据原材料市场价格变 化进行采购，材料市场价格下降了，就多采购些，防止价格上涨带来的损失，没有计划，导致存货库存积压，资金周转不灵。

2. 存货管理制度不健全

存货管理岗位相关人员责任权利不明确，导致管理混乱，很多企业把验收、保管由仓库管理员一人完成，这样容易造成管理人员利用职务之便，损害企业利益。对仓储人员的岗位职责不明确，导致存货的管理不善，存货发生变质、丢失、被盗的情况时有发生，给企业造成损失。

3. 存货管理的电算化程度不高

制造业存货种类多，对其进行核算的工作量大，很多企业电算化程度不高，导致企业存货核算的及时性和准确性受到较大影响。部门制造企业还存在手工账，保管根据票据登记手工保管账，会计根据票据进行成本核算，导致工作量增大，准确度降低，对账工作难度加大，成本核算不准确，使企业的产品成本核算失真，导致产品成本过高或过低，对企业的销售产生不利影响。

企业实现存货信息化管理就显得尤为重要了，京极WMS系统是根据仓储物流管理的建设实施经验而推出的一款专业化仓储管理软件。与传统进销存软件相比优势在于，其不但包含了正常的出入库、盘点等库存管理基本功能，重点在于可以实现仓库作业过程的管理，通过条码及PDA等技术手段，对仓储中作业动作及过程进行指导和规范，自动采集及记录相关数据，提高作业的准确性、速度，增加仓库管理的效率、透明度、真实度，降低仓储管理成本，从而提高企业的生产力和物流效率。（陌上花开2021）

很多人问我，您这本新书《全面库存管理数学分析》（预计今年12月上市）都写了些啥呢？我们能不能看得懂啊？

我的回答很简单，您不要把我的水平看得太高了，我明白的那点数学知识，你都懂的，至少理工科的人基本上都是曾经学过的，再稍微花点时间就能捡起来；即使是那些文科生，只要肯花点时间，多付出几个脑细胞，也是能搞得明白的。

但不管是理工科还是文科生，如果你能把我书中解释的这些数学知识系统地串起来，并潜移默化地应用到供应链管理实践中，那么，慢慢地，你就会觉得，你跟过去的你可能不一样了。

我说了，这既不是一本纯粹的谈供应链管理的书，也不是一本纯粹的谈数学的书，而是一本我企图把我自己20多年的供应链管理实践经验与数学相结合的书。

那么，在书中，二者是怎么结合的呢？

评价一款产品是否好卖，接到客户或销售对某个产品的预测、订单，我们首先要分析的数据是什么？

平均值嘛！

每天、每周或每月的平均销售（需求）量，这是我们做到心中有“数”的第一步，这也是本书第一章的主要内容，“平均值很重要”。

光知道了平均值还不行，因为不同的产品、SKU（库存持有单元），尽管需求的平均值可能差不多，但有的需求是上蹦下跳，有的则是很平稳，那这种需求的特性应该怎么去衡量呢？

标准差。

用标准差来衡量需求的离散程度，标准差除以平均值就是需求波动率。

而标准差的理论基础是基于对数据分布的研究，而正态分布则是所有分布中最为常见的分布。

所以，第二章的主要内容是举例说明正态分布及标准差、方差、变异系数（需求波动率）等统计学基本概念，也是供应链管理必须掌握的数学基础。

但有人说，很多产品的需求不符合正态分布，其产品生命周期也很短，能获取的样本较少，对这种需求应该怎么分析？

切比雪夫不等式及马尔科夫不等式可以很简单地解决这个问题–你可以记不住那些用数学语言表达的公式，你只要记住那些不太严谨但足够供应链管理使用的延伸结论就可以了。

所以，第三章的题目是“心中有数”-譬如说你过去几个周的平均需求是100，标准差是50，那么，你下周接单超过250的可能性有多大？

你可以做“点估计”，譬如说，我们估计下周接单的可能数量是100左右，这个估计的理论基础是大数定律，而大数定律反应的一个基本事实就是偶然中的必然。

我们还可以进一步估计这个“左右”，而这个左右通常可以用±zσ（σ是标准差，z代表几个西格玛的水平）来表示，这个叫“区间估计”，其理论基础则是中心极限定理。

针对这个250的例子，如果下周接单数量>=250，那么，这个需求是在（250-100）/50=3个σ之外，这属于小概率事件，发生的可能性不大。

这是本书第四章前半部分的内容。

基于小概率事件原理，第四章后半部分则是讲了几个假设检验。

检验什么呢？

你说你把UPH（每小时产出量）提高了10%，这很好，但这是靠运气（随机误差）呢，还是真功夫（系统误差）？OTDC（承诺及时交付达成率）由50%提高到80%，这是真正的改善吗？

通过Z、T、X2、F检验等手段，你就不会被蒙了–你至少需要掌握一个T检验。

至于极大似然估计、贝叶斯估计，其实谈的都是些符合人之常情的道理，你一看就明白。

第五章则是讲了三个分析–判别分析、聚类分析及主成分分析。

判别分析通俗地理解就是判断某家供应商、某个人是属于哪类的–需要持续改善的还是需要被直接淘汰的；聚类分析则是跟我们供应链管理经常用到的客户分类、供应商分类及物料分类等一个道理；理解主成分分析的思想非常重要，它有助于你对供应链管理KPI的深层次理解，防止你去建立各种各样的五花八门、乌七八糟的、自以为是的KPI。

本书第六章的方程、函数及微积分的知识都是很简单的，但对于需求管理及PLC（产品生命周期）的量化却是提供了很好的分析方法及思路。

至于所谓的统计预测，你只要明白本书里讲的TSCI（趋势、季节性、循环及不规则）就足够了。

本书的最后一章谈的是模拟、建模与仿真–请您千万不要被题目给吓着了！用用脑，动动手，用Excel，照着书练习一下，最终，你会发现，很多事情，其实远远没有你想想的那么复杂，但是，从此，你的抽象思维、模型思维能力就可能被打下一些良好的基础。

本书企图把那些一般人“看起来高大上”、“似乎毫无用处”的与供应链管理有关的高等数学知识及思想变成类似“床前明月光，疑是地上霜”之类的（供应链管理）人人听得懂、用得上的东西，但局限于本人的数学及供应链管理水平，我能做的也只能是这么多了，能否实现这个目的，剩下的，在很大程度上取决于读者朋友们怎么去看、怎么去用这些东西。

作者程晓华（John Cheng），全面库存管理（TIM）咨询独立顾问，《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，《制造业库存控制技巧》、《首席物料官（网络）》、《决战库存》、《制造业全面库存管理》、《全面库存管理数学分析》（TIM全面库存管理咨询）

珠宝饰品零售门店，怎么进行库存管理，这是在日常经营管理中不可忽视的重要问题。珠宝店库存管理主要是为了服务销售，所以库存管理的准则就是便利性，一定是在营业员能够用段时间就能够取到货品的当地摆放货品。依照货品的不同分类，分区划定各个品类的库存区域。能够依照产品的品种区分库存区域。或许依照品牌不同区分区域。

合理库存有两个方针，是满足日常出售需求，保证店肆出售产品的足够供应，根绝因短货形成的顾客流失。第二是资金占用合理，没有数目巨大积压货品。

为了缩短营业员的效劳时间，自己仍是建议依照热销货品、平销货品来作好库存货品的分类摆放。经过每月的守时盘点经营者能及时发现库存的结构和份额是否合理，从而为出色的库存处理作好根底作业。

小众珠宝店管理系统给珠宝店提供更加高效科学的库存管理，全方位库存管理。

公司现在每间分店里还有多少库存？总库存又是多少？饰品的库存货重还有多少？如何批量入库饰品资料？

如何更加有效率地对应饰品和图片管理？如何快速盘点库存数量？等等……，困扰多时的行业性问题，通过使用小众珠宝软件都可以全部轻松搞定。（小众珠宝中台）