最初服务的功能是售后服务，即销售之后产品的问题弥补，帮助用户及时修复。比如：鞋匠做的鞋子坏了，送回鞋餔，鞋匠再给修好，让顾客继续穿。随着工业化时代的到来，产品的产量越来越大，产品本身也更加复杂，生产过程逐渐实现标准化。当产品出现故障或问题时，产品不再被送到制造厂里维修和恢复，而是有专门的售后服务人员上门来服务。

零配件业务是工业化发展的产物

服务网络离用户越近，服务响应就越快捷；专业的人做专业的事情，让客户更满意；标准化的生产，保证了不同产品上同样一个零件的一致性，服务模式也从维修变为找到损坏的零件，并更换新零件。这样的维修过程不仅更加快速、可靠，还能降低成本，保证质量。

这种服务模式的改变是工业化发展的产物。在维修服务中的一个关键要素就是零件，给产品的成千上万种零件编码、仓储，在维修中可以知道哪个零件损坏，编号多少，从而很快地在零件仓库里找到对应的配件，及时更换损坏的零件，迅速恢复产品的性能，逐渐形成了零配件的业务。

维修和配件业务最初是为了产品质保的需要，在此过程中企业逐渐发现：他们不仅可以从产品销售中获得利润，还能从质保期之后的维修服务和零配件销售中获得利益。今天，产品的竞争越来越激烈，竞争对手之间比的是谁的产品性能更好，价格更有优势。然而，不同竞争对手使用的零件不同，竞品的零件未必能装在自己的产品上，因此对零配件就形成了一定程度的“保护”，零配件业务的竞争相对小一些。

此外，零配件价值比产品低很多，客户对零配件价格的敏感度较低，当他们亟需恢复产品性能时，并不会太计较零件价格的高低，恢复产品性能的优先权要高得多，这让企业在零配件业务中可能实现更高的利润率。所以，很多制造商（特别是外资企业）从零件业务中赚了很多钱。

直到有一天，当产品的数量越来越多时，配件利润也变得越来越诱人，市场上出现了很多专门制造零部件（以替代原厂件）的企业，才打破了制造商在零配件市场的这种“垄断”。

最初零配件业务的功能是保障

最初，零配件业务的主要功能是保障，特别是质保期内的服务保障，及时更换损坏的零件，恢复产品性能，这里的关键词是“及时性”。为此，企业开始建立零件库存，因为零件库存最大的好处就是缩短了交货期，改善了及时性。

零件库存能缩短交货期，改善服务及时性

企业发现：服务越及时，客户越满意，服务能够弥补产品的缺陷，降低客户的抱怨，对提升客户口碑和市场占有率有很大帮助。为了保障服务及时性，企业对零件仓库的要求就是：“客户需要什么仓库有什么”，因为一旦出现零件缺货，往往会造成客户的抱怨，影响产品销售和客户满意度。在这种思想指导下，仓库主管的库存策略也很简单，宁多勿少，杜绝缺货，全力保证客户满意度。

然而，这种库存策略也带来了很大弊端，企业经营时间越久，仓库里呆滞库存越多。由于产品更新换代，很多零件积压多年已经无法出售，很多企业并不处理那些呆滞库存，从账面上看他们并没有损失一分钱，实际上呆滞库存已经造成了巨大的财务损失，因为这些库存已经很难变现。

在很多企业里，都出现了一种奇怪的现象：库存越来越大，可缺货的情况却越来越严重，库存周转率越来越低，导致企业配件业务投资回报率持续下降，很多老板对此一筹莫展。

随着后市场业务竞争日趋激烈，零配件业务的利润也在不断降低，很多零配件的毛利润都低于20%。如果不能控制好零件库存的健康状况，企业配件业务很可能出现亏损。不少老板并不了解其中的道理，他们只看到配件业务带来的利润，却没有看到呆滞库存每年贬值的损失，忽视了零件库存的持有成本。

我希望大家思考一个重要的问题：如果有一天你退出配件业务，你仓库里的零件库存能够以什么样的价格出手？考虑到其中的损失之后，你还能赚钱吗？

提升配件业务效率必须知道该存什么

随着配件竞争越来越激烈，企业不能只考虑配件业务的保障功能，还必须考虑配件业务的经营效率，企业必须放弃“客户需要什么仓库有什么”的库存理念。

首先，没有人能做到“要什么有什么”，那样零件库存将大到无法承受，企业也没有这个财力放置这么多零件库存。

第二，即使企业有这个财力，也不应该这么做！因为这样做的结果将导致巨大的库存积压和浪费。思考一下：一台20吨级的挖掘机，有大约4,000种零件，其中常用的保养件和易损、易耗件不到100种，95%的零件设计寿命超过10,000小时，仓库要什么有什么，意义何在？5年后故障率上升才开始需要某些零件，现在放置库存是否明智？5年以后客户还会找你购买零件吗？

第三，企业如果不能盈利，就无法生存。配件业务也必须考虑投资回报率，必须关注库存周转率这个库存效率指标。当库存周转率下降时，就说明企业库存的健康状况出现问题，如果不能采取措施提升效率，企业迟早会进入亏损区。

零件库存管理必须关注库存周转率

那么企业如何才知道该存什么零件呢？当然是根据库存历史数据的分析和挖掘，简单地讲，企业需要回答一个问题：当你今天需要某个零件时，你多久才能得到这个零件？考虑到订货周期和交货期之后，假如答案是2个月，企业就必须在仓库里至少存2个月需求的零件库存，再加上一定的安全库存（例如：1个月）来避免缺货。如果该零件每个月的平均需求量是20个，仓库里就需要至少放60个这种零件，并定期补充库存，才可能保证供货的及时性。

优秀的库存计划人员必须学会精准地计算每个零件的合理库存量，既避免不必要的缺货，又保证不出现零件的积压和呆滞，这就是现代零件库存管理给企业提出的挑战。

如果企业仍然沿用从前的方法，只依靠经验做库存计划，不仅会产生越来越多的呆滞库存，给企业造成损失，还会出现越来越严重的缺货情况，让客户产生抱怨，最终会导致客户流失，这种双重“失血”将会威胁到企业的健康发展。

从“需要什么有什么”到“该存什么存什么”，是时代进步和发展的必然结果，是企业从粗放式管理到精细化管理的转变，不做出改变的企业必然被时代所淘汰。（杰克的下午茶）

     在途库存是指尚未到达目的地，正处于运输状态或等待运输状态而储备在运输工具中的库存。如在航空、铁路、公路、管道等运输线上的物资等。处于运输以及停放在相邻两个工作或相邻两个组织之间的库存，在途库存的大小取决于运输时间以及该期间内平均需求。

  与之相对应的就是在库库存。长期以来，库存作为企业生产和销售的物资保障服务环节，在企业的经营中占有重要地位。

在给客户发货的过程中，在途运输商品仍是销售方的库存，因为这种在途商品在交给客户之前仍然属于企业所有。

还有的企业将在途库存与在库库存的理解的不够透彻，未将在库库存加入到库存当中去，这样也是错误的处理方式。

因为对于配送而言，这种处理方法并无不妥，然而在长距离的运输中,如果忽略在途库存，可能无法反映企业的真实库存水平，对于服务客户的情况缺乏一些真实性的预估。

通过对于在途库存错误想法的辨析，我们得出了一些普遍性的结论。

1 在途库存也属于库存，应当纳入到企业的库存管理范围内；

2 在途库存有别于在库库存，处理起来应当有所区别。

3 在途库存的资金占用成本一般等于仓库中库存的资金占用成本；

4 仓储运作成本、仓储维护成本一般与在途库存不相关，但对保险费用要加以考虑；

5 由于运输服务具有短暂性，货物过时或变质的风险要小一些，因此仓储风险成本较小。

针对于在途库存管理，我们也要思考如何降低。因为毕竟它们也属于库存的一部分，降低库存就意味着企业经营成本的降低。

1 选择更可靠的供应商和运输商，以尽量缩短不同存放地点之间的运输和存储时间。还可以利用计算机管理信息系统来减少信息传递上的延误，以及由此引起故延时间的增加。此外，还可以通过减小批量来降低在途库存。

2 利用计算机管理信息系统来减少信息传递上的延误，以及由此引起的在途时间的增加。

3 此外，还可以通过减少批量Q来降低在途库存，因为Q越小，生产周期越短。（这里的Q，即指经济生产批量Economic Production Lot, EPL又称经济生产量Economic production quantity，EPQ)。

如果在途库存可以得到有效地管理，那么对于市场企业用户来说，可以将在途库存量直接计算在生产计划中。

由于在途库存在运输工具中，市场企业用户不需要额外的安排仓储管理等，可以直接避免或降低市场企业用户的仓储成本。

目前，在市场企业用户的经营管理过程中，中转存货越来越偏向于小批量、高频率的运输。

再加上企业积极开展准时化战略，在途库存在企业库存总资产中所占的比例逐渐增大。现代企业的存货战略中把更多的注意力放在如何减少在途库存的数量，以及与此相关的不确定因素上。

好的管理让公司库存达到优化是公司的一个目标。我们需要密切关注库存，并且每天还要做好仓库各项事宜。因为这样做能够增加销售、降低成本并最终提高盈利能力，因此值得企业为之付出。

在库存管理的过程中，有些企业会产生一些管理上的误区。这些误区会导致与初衷相反的结果，即明明想做好库存管理却导致了库存管理混乱的问题。

我们总结了其中的一些问题，并与大家分享，共同探讨这些问题，尝试给出一些答案，希望能帮到大家。

误区一：将库存管理看成仓库管理

从供应链的角度来看，库存无处不在，有原材料库存、半成品库存、在制品库存、在途库存、成品库存、试制品库存、样品库存、不良库存等。

在信息化时代，每一个实物库存通常都会相对应地反馈在系统里。而系统中的库存，并不只是简单的一个料号或产品号，它往往与交易数据（进出库、移动、数量、日期、责任人等）、关联数据（在BOM中的位置、可替换产品信息等）等一系列信息相互绑定，管理起来就更为复杂。

同时，这些数据并不是静止不变的，它可能每时每刻都在变化，由此产生的大量数据如果缺乏管理，很容易给供应链造成巨大的麻烦。

假如我们把所有的库存都串起来，会发现我们其实通过库存看到的是一个端到端的供应链。我们看到的是库存实物的流动、库存信息的流动以及由此产生的与库存关联的资金的流动。这正是我们供应链上的三大要素“实物流、信息流和资金流”。

因此，从广义的角度来说，库存管理是从库存的角度来管理整个供应链，它的重要性不言而喻。

误区二：上ERP就能解决库存问题

问题：信息系统（如ERP）搭建是供应链架构中的重要部分。上ERP可以解决什么，不可以解决什么，作为供应链架构师应有非常清醒的认识。

首先，ERP解决不了流程本身的问题；其次，流程的设计和梳理是ERP实施的关键，也是供应链架构师的工作之一。还有ERP更重要的在于操作者，操作者能做到高效使用吗？

解决方案：首先要明白这些：ERP带来的是效率的提升，过去通过人工操作的流程，可以通过系统来自动化，时效性大大提升。库存的问题本身是流程的问题，因此ERP解决不了流程所导致的库存问题，但是可以帮助我们提高库存管理的效率和准确性。

例如，过去盘点需要手工计算，ERP可以通过外接简单的扫描枪进行输入，扫描数据进入系统进行比对即可完成盘点。当然，再好的系统、再好的流程，都需要好的执行，好的ERP的实施，需要供应链架构师的深入参与。

误区三：库存周转率越高越好

问题：提高库存周转率，对企业有诸多好处。它可以降低企业运营所需要的净运营资本，提高企业的资金利用率；它还能够增加企业面对市场危机时抵御风险的能力，提高供应链的灵活性。那么怎样提高库存周转率呢？

解决方案：根据库存周转率的计算公式：库存周转率= COGS/平均库存从公式很容易得出，提高库存周转率可以通过两个方式：一是增加销售量，另外一个是降低平均库存量。提高销售的办法主要是提高上下游的协同效率，能够准确快速保质保量地满足销售端的需求。而降低平均库存，主要可以通过三个方法：1.降低安全库存；2.提高交货频率；3.降低呆滞库存。

但是库存周转率不是越高越好，它需要满足一定的前提条件，即，不会因为库存周转率的上升而导致客户的交货满意度下降，不会因为保持灵活性所付出的成本超过了企业所能承受的成本压力。因此，库存周转率通常需要结合其他几个指标一起来衡量。

误区四：用统一方式管理产品

问题：C类产品与A类产品的缺货同样糟糕。这种理由会导致C类库存过剩或A类库存不足，因为区别处理不同类别的库存产品才能满足效率上的要求。所有产品的库存目标都相同，这种做法是假设所有库存产品的消耗量和消耗速度都相同，这当然是不对的。制定这种目标的公司将耗费大量的时间消化C类库存。安全库存量固定不变，同样，这种做法也是假设所有库存产品的消耗量和消耗速度都相同，从而导致低效的库存规划。

解决方案：使用ABC分析法，并将A类与B类和C类产品区分开来进行管理。如上文所述，只有这样才能让库存决策与真正的消费者需求挂上钩。应用安全时间而非安全库存，安全时间会根据预测需求自动增加安全库存，而安全库存只是固定不变的数值，必须人为进行设置，且不会考虑需求变化。

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关于Smart WMS

Smart WMS 凝聚了天津小蜜蜂在仓储行业多年的洞察经验，以及15年的信息技术积累。

融入了多个行业仓储管理的新特性，全面优化多仓库、多货主、库存、计费管理、业务系统等功能，并推出无人值守自助提货、仓配一体化、电商直播带货、整散分离等解决方案。

面向不同业务形态的功能，致力于为客户提供更多、体验至上的信息化服务，提升仓库运营效率。（江南水乡栖身之所）

库存持有成本是指和库存数量相关的成本。包括库存商品所占用的资金成本、库存服务成本、仓储空间成本以及库存风险成本。

通常，在年销量一定的条件下，库存周转率越高，单位商品在仓库停留的时间就越短，两者成反比关系。相应的资金成本、保险以及库存风险成本也和库存周转率成反比。总的来说，库存周转率越低，持有成本就越高。

库存持有成本

库存持有成本的主要构成

1、资金成本

资金成本

库存投资的资金成本是指库存商品占用了可以用于其他投资的资金，不管这种资金是从企业内部筹集还是从外部筹集，比如卖股票或着从银行贷款等，对于企业来说，都因为保持库存而失去了其他投资的机会。因此，应该以使用资金的机会成本来计算库存持有成本中的资金成本。事实上，资金成本往往占持有成本的大部分。

2、库存服务成本

库存服务成本

库存服务成本由按货物金额计算的税金和为维持库存而产生的火灾和盗窃保险组成。一般情况下，税金随库存水平的不一样而有所不同。库存水平对保险费率没有什么影响。

3、仓储空间成本

仓库空间成本

仓储空间成本可不等于仓储成本，它只包括那些随库存数量变动的成本。而仓储空间成本通常和四类常见设施有关：工厂仓库、公共仓库、租用仓库、公司自营或私人仓库。这四种仓储条件下，仓储空间的成本是不同的。

在工厂仓库条件下，仓储空间成本可以忽略不记。

公共仓库的费用通常是基于移入和移出仓库的产品数量，也就是搬运费用，以及储存的库存数量，也就是储存费用来计算的。

租用仓库是指通过签约占用别人仓库的一段规定的使用时间。

在公司自营或私人仓库条件下，一般直接计算库存物资的库存持有成本。

4.库存风险成本

库存风险成本

库存风险成本一般包括如下几项：废弃成本、损坏成本、损耗成本、移仓成本。

1）废弃成本是指由于再也不能以正常的价格出售而必须处理掉的成本。

2）损坏成本是仓库营运过程中发生的产品损毁而失去使用价值的那一部分产品成本。

3）损耗成本多是因为盗窃造成的产品缺失而损失的那一部分产品成本。

4）移仓成本是指为避免废弃而将库存从一个仓库所在地运至另一个仓库所在地时产生的成本。（嘉华cppm采购认证）

各位物粉可能认为这是一篇标题党，但小编想告诉大家，如果你的库存不在安全期，后果很严重！首先我们来思考一个根源性的问题，如果一切生产活动按照计划进行，不发生任何延误，且质量数量全无异常，那么，请问还需要安全库存吗？答案当然是“不需要”，但这三个前提现实吗？答案当然是“不现实”。

以下三类情况会造成库存问题：需求变动，到货延误，异常消耗（质量问题，库存差异）。

制造业内，库存通常分为时间库存和实物库存。

时间库存表现为物料早到

比如安全库存值为1小时，那么意味着下午2点需要使用的物料应该在下午1点到工厂（假定到厂后无需特殊处理，且送线时间忽略不计），时间库存的设置原则是安全库存值需要高于物料的紧急补货时间，在生产和到货时间不稳定的情况下，时间库存的设置可以比较好的保证生产。

比如一个物料的紧急补货时间是10小时，则安全库存最好设置在10小时以上。但是，当每次到货的零件种类基本相同时，我们可以选择用两次到货的间隔时间来代替紧急重新获取时间，即 安全库存值需要高于 两次到货的间隔时间。

比如，对于一家企业，虽然紧急补货时间是 10小时，但每5小时就有一批到货，且每次到货中的物料基本相同，这样的话可以考虑把安全库存设置在5小时以上。（但此时需要注意，如果连续出现两次意外，有可能会出现问题，而选择安全库存值高于紧急补货时间则无风险）

实物库存表现为物料多订

以上两个库存策略可以单独使用，也可以配合使用。说到这里，大家可能会问，这安全库存一定要遵循这两个原则吗？当然不是，对生产连续性要求不是非常重要的企业，停线往往是性价比最高的选择，小编就参观过某生产企业，安全库存值很低，只要缺件停线，员工马上打开音乐，在线旁开始跳舞，一直跳到物料到位，可以重新生产（各位物粉可以自行脑补广场舞），其反应时间之快，动作之娴熟，绝对跳了不是一次两次了。因为产量低且生产工艺简单，企业也要权衡相关的成本来做出自己的选择。

所以衡量停线的损失和维持安全库存的费用是非常有必要的，常见的做法是：平均停线损失*年停线次数VS安全库存成本（材料财务成本+仓储搬运成本+相关运营成本）

综上所述，安全库存相当于保险，它可以在问题发生时及时解决问题，在平时增加大家对稳定生产的信心，安全库存不仅是为了解决紧急问题，有了安全库存，企业可以在稳定生产的基础上作更高级别的规划 ---比如柔性生产等，这和社会经济发展是同一个道理，越是稳定的社会，越会产生复杂的投资和理财，而不稳定的社会，人们倾向于满足实际的需求，苏黎世最发达的生意是银行，而华雷斯（墨西哥最混乱的城市）最发达的生意是棺材铺。

说到这里，大家似乎明白了安全库存的重要性，那么是不是安全库存值越高越好呢，当然不是了，一方面，高库存代表着高成本，多的资金占用，另一方面高库存会掩饰很多现场的问题，而这些风险无时无刻不威胁着生产的顺利进行。（汽车供应链与物流）

你真的会降库存吗？

01 你真的会降库存吗？

小丽是某快消品行业的计划员，与众多爱岗敬业的年轻人一样，她每天早来晚走，兢兢业业地守护着主计划，生怕出一丁点差错，给企业造成不必要的浪费。

但是，前端销售人员并不在乎工厂里的库存，为了保住可能出现的商机，不停的增加预测，日子临近时又频繁砍单，导致工厂的库存天数、呆滞库存占比和库存金额都低于行业标杆水平。

工厂从来不会同情弱者！

年终因为超额完成销售任务，销售人员获得集体嘉奖并享有出国旅游的福利，而计划部却因为库存超标惨遭罚款。

年轻的小丽实在气不过，向着自己的主管愤愤不平地说：“凭什么！”

“凭什么？”笔者把话接过来，“就凭你没有真正的管理库存！”

“库存是销售瞎预测造成的，跟我有什么关系？”小丽自然不会接受我的说法。

“你有监控销售的预测准确率吗？你有提醒销售通过打折促销等手段及时清理呆滞库存吗？你有建立机制让不听话的销售拿不到货吗？

统统没有！

你只是在心里默念着库存高起与你无关，不愿做摇铃人。这个板子自然要打在你的头上！

你真的会降库存吗？”

02 降库存=减肥？

听了我的话，小丽的情绪逐渐平复，心理有一些变化，开始思考问题之所在。

“其实，降库存并不难。 它的道理跟减肥一样。”我缓和语气，微笑着说。

“减肥？好像是这么一回事啊。”小丽开始跟上我的思路。

“降库存就是把库存取消吗？

肯定不是！

因为库存是果，而非因。

库存与需求、计划、商机、供应、物流等众多环节强相关。哪个环节没管好，都会产生库存。

这就如同减肥，吃减肥药只能让人一时瘦下来，之后一定会反弹，因为人的生活习惯未变，怎么可能持久？”

“对。减肥要靠长期锻炼并养成习惯。”看来，女孩对减肥颇有心得。

“你说得很好，隐喻了降库存的方法，就是 建立机制、强力监督并长期落实。就拿销售预测不准来说，预测不准就不能管理库存了吗？

请你想一想，在这种情况下应该怎么管理库存呢？”我故意卖个关子，引导小丽。

03如何设立目标?

小丽毕竟有一些工作经验，这个问题难不倒她。

“仔细想一想，确实有办法。

例如，我可以调出每一位销售的预测记录， 计算每个人的预测准确率，再排序。

对于排名靠前的销售，我可以较为信任他们的预测，优先排产。

对于排名靠后的销售，我要按照准确率挤压他们预测中的水分，在产能紧张时，不给他们供货。

对于呆滞库存，我可以采取同样的办法，不帮我清光呆滞库存的销售，在产能紧张的情况下就拿不到货。”

“完全正确。你看，只要你想管理库存，就会找到办法。

你不需要硬塞给销售任何KPI，也不需要找他们的老板投诉，而要让他们来求你，因为你能决定谁拿到货，谁拿不到。

话虽如此，我们不能忘记自己是为终端客户服务的，不能一味搞“窝里横”，要以满足客户需要为中心。

其实销售担心的只是失去商机，所以习惯性的调高预测。那么，为了帮助销售获得商机，你还能做什么呢？”

我在继续启发这个年轻人。

小丽闭着眼睛思考了一会，接着睁开双眼，认真的对我说：“这也是我一直顾虑的问题。

如果不想失去商机，就要 加大安全库存管理的颗粒度，需要至少每周评估供应风险、产能风险、库存量、库位和销售预测的关系，及时调整安全库存的最大最小值，同时对于已经供不上量的外购件，预付现款以便及时建立外购件的战略库存，保证供应链的持续性。

等到供应危机过后，再取消外购件的战略库存并削减成品的安全库存，就能做到 ‘多一分浪费，少一分不对’。”

“你说得有道理，这就如同一个人在减肥的过程中要天天过秤，了解自己的体重是否最优，如果过重或者过轻就要及时采取措施，尽快调整到最佳状态。

但是，直到现在，你的一切想法仍然无法落地，你知道为什么吗？”我依然在卖关子。

“我没有设立目标。”小丽很聪明，已经意识到了问题。“这也就意味着，当我过秤时，无法判断我的体重是否合理，所有的机制也就无法启动。

可是， 我需要设立哪些目标呢？”小丽已经到达库存管理认知的极限。

04 建立正确的KPI

“我们需要 建立一套KPI，能够反映供应链真实水平的KPI。

例如，很多公司都声称对客户承诺的达成率很高，但是客户满意度调查的结果却不理想。

这是因为他们没有测量客户真实的需求，即客户计划交货达成率，是指客户要货计划的达成率。

而客户承诺的达成率是指你的公司在接到客户的要货计划后，承诺的新交期的达成率。

举例来说，如果客户下周五要1000件货，你做到了，客户计划交货达成率是100%；而如果客户下周五要1000件货，你承诺送500件，也做到了，那么，你的客户承诺的达成率是100%，因为你履行了承诺，但是客户计划交货达成率只有50%。

可见，只有客户计划交货达成率才能与客户满意度挂钩。

只有满足了计划交货达成率，客户的供应链才会获得更多弹性，否则客户就是在迁就你，牺牲供应链的弹性。

同样的，对于供应商的交付KPI，你要去衡量自己的计划交货达成率，而不是供应商承诺达成率。

关于库存管理的 三大指标—— 库存天数、呆滞库存占比和库存金额，你要了解行业标杆的指标并不断接近甚至超越。

到那时，你的公司将成为业界降库存的新标杆。

要记住，管理降库存KPI的诀窍就是—— 聚焦到点、层层考核！就像人在做减肥运动时，要手脚协调、反应敏捷。”

“原来做计划有这么多学问，我得好好实践一下。”小丽眼中泛着光芒，是成长的希望之光。

“你之前做的计划可以被销售随意加单/减单，搞出一堆呆滞库存，热销品却又做不出那么多，导致计划做了也白做，相当于没有计划。

现在好了，通过我教授的三招：

（1）按销售的历史预测准确率分配产能；

（2）按销售预测与供应风险的关系设立安全库存；

（3）建立正确的KPI，与行业标杆看齐并层层考核。

你将通过不断优化的绩效指标，努力提升计划在公司的地位。

加油！”

故事到此结束。谨以此文，与供应链的奋斗者们共勉！（ 采购小姜）

库存，企业压货越多带来的资金周转上的压力，造成成本压力。企业生产管理，库存是为了满足未来需求而暂时闲置的有价值的资源。库存有两重性，一方面保障了供应链正常运行，另一方面又占用了大量资金，增加了供应链成本。

如何进行库存管理制度优化，有效的降低库存成本?

首先，要合理的进行库存品的分类。其次，就是二维度的库存管理。一是库存精度，账面库存记录与实际库存温和程度;二是库存鲜度，对存货周转率上的要求。

1、库存精度的提高，保证账面记录的准确性，经常性核对账面与实际库存数，进行循环盘点与定期盘点法。

2、库存精度的提高。可以将所有的作业关键点展开，把所有的作业过程复制到图纸上，判断是否存在可以简化、合并的作业，在作业层面上尽可能压缩库存误差发生的机率，然后，找到需要改进的地方，即要明确问题的所在，从而确定改进的方向。

3、鲜度提高。库龄、库存周转率、库存总量限额等，而库存鲜度是与其不同的概念，它涉及供应链管理上诸多环节，包括需求部门、计划部门、采购部门、审批部门、仓储部门等。

再次，库存管理制度优化，通常存在的问题，明确实效的改正。

1、标识不清。规格型号，长期库存部分已变质、失效，使用部门不变核对库存，造成重复采购，给物资采购工作与仓储管理带来大困难。

2、预算做不到位。过程控制、事故备件、轮换备件定额未指定，导致超预算情况出现。

做好本职工作，认真对待每一个细小环节，加强与各个需用部门的沟通配合，能够及时准确提供帐内物资与帐外物资的库存情况等尽可能降低不可用库存量。（新易咨询）

一、引言

“电商之死，始于库存，始于资金链的断裂”，库存经常成为压垮电商企业的最后一根稻草。作为网店经营者，经常有这样的困惑，网站的经营 SKU（品项数）已经琳琅满目了， 用户还是反映买不到商品；产品有销量、有爆款，但无效益，挣了一堆库存；库存多，占压资金，减少了销售推广的投入，影响了销售额。

因此，网店经营者一直面临着一个两难的境地，库存多，资金压力大、经营费用高、库存风险大，缺货率低、客户满意度高；库存少，资金压力小、经营费用低、采购费用高，库存风险小，但缺货风险高、造成客户流失。

二、库存概述

电子商务企业应用仓库管理系统 （Warehouse Management System—WMS）能够有效提高库存管理水平，以保证在满足客户服务水平的条件下，在合适的时间、发出合适的采购商品数量，并对库存绩效进行管理。

一个良好的 WMS 系统，会提供补货规则设置，与补货规则设置有关的参数 有库存分类、安全库存、订货点和订货批量等参数。安全库存、订货数量和订货点的设置与供应链上上下游企业的合作、市场预测和需求变化相关。与库存绩效管理有关的参数有库存管理 KPI 指标和在此基础上生成的库存报表，方便电子商务企业进行库存管理。

电子商务库存：库存是维持企业经营活动的必需品，生产、采购、销售过 程都离不开它。库存管理往往反映了企业的经营结果，是企业内部运营和外部市场综合作用的结果。

1. 库存认知

库存是指暂时闲置的用于将来目的的资源，包括处于制造加工状态和运输状态的物品。

既然是闲置的资源，为什么企业要保持库存？保持一定的库存，能够平衡供求关系，满足市场的波动、需求的变化；能够稳定生产，解决外部的不稳定性和生产的均衡性的矛盾；能够实现生产、流通的规模经济，帮助生产系统和物流系统的合理化，降低单位成本；拥有合理的库存，能够保持企业经营的弹性，应付一些不确定性和风险 性因素的干扰，保持企业经营活动的正常的开展。

1）不同企业库存管理的目标

一是持有一定数量的库存，支持规模化运营。通过库存，合理调节采购、生产和分销的达到规模化运营，降低单个商品的成本；

二是保持合适的库存量，在企业现有资源的约束下，提供合理的客户服务水平。企业的资源是有限的，包括资金、仓储和物流，在维持一定客户服务水平下，持有合理的库存，既不能过度积压也不能短缺。即在一定的服务水平下，综合考 虑订货成本、持有成本、缺货成本所构成的总成本最低；

三是“零库存”，是以准时生产方式（JIT）为基础，按需 供应的库存管理理念。零库存是个相对的概念，在电子商 务企业中，一件代发，就是零库存的一种应用形式。

2）企业内部不同部门对库存的认知

生产部门希望持有规模库存，规模库存能够保证生产的连续性，规模生产也能够降低单位成本。

规模库存能够满足市场客户的需求。采购部门希望规模采购，能够获得价格折扣、付款优惠、分摊采购费用，降低单位采购成本，保证企业生产的正常运行。

市场部门希望库存中类目、数量越多越好，客户需要的各种型号和品类，库存都能满足其需求，保证销售的进行。售后部门，希望库存能够满足客户的退换货需求，提高客 户服务水平，希望持有库存。

财务部门从成本和资金利用效率的角度，希望库存越 少越好。仓库部门，希望批量进、批量出，减少库存操作成本。库存越多，库存运作和管理费用越高，希望库存越少越好。高频次的进货、移库和出库也提高了库存运作的成本。

2. 电子商务库存结构分类

电子商务企业运营中，由于商品的销售和发货，在时间、空间上是异步进行的，即客户在网站前台下订单、商家发货、客户收货，存在着空间和时间上的间隔。

这种异步销售过程，电子商务企业的库存，也具有特殊性，具有不同的类别。电子商务平台内的商家利用用户下单购买、收货和退 货的时间差，对库存进行分类管理，能够降低库存风险，维护客户满意度，提高经营绩效。根据消费者下单购买、商家发货、消费者收货或者退货，库存的作用，电子商务企业库存可以分为，可销售库 存、订单占用库存、不可销库存和调拨库存。

1）可销售库存，即网站前台显示的库存

网店客户下单时，前台网站会首先向后台系统发出要求，检查订单产品数量与当前可销售库存数量。若可销售，库存数量 > 订单产品数量，则前台网购成功，否则会通知 客户库存不足。如果下单成功，该客户购买的库存则会被预留下来，变为 订单占用库存，用于后续的发货，系统中可用库存数量减少。

商家可以规定网店的库存减少有方式，一种是下单减 库存，另一种是付款减库存。如果下单减库存，客户不付 款，那么这部分库存一直会被占用，影响其他客户的购买。在大促阶段，库存的减少，有助于督促客户加紧购买，提高转化率。对于有分仓的网店，可以根据客户的收货地址，根据分仓的库存数据，千人千面，显示可销售库存，以帮助客户购买，达到更好的客户体验。客户下单到收货的时间段，大于商家的采购、发到货时 间，商家可以设置虚拟库存，作为可销售库存。

2）订单占用库存

当生成订单时，产生订单占用库存，用于发货。电子商 务由于订单生成、付款订单有效和发货在空间、时间上处 于异步状态，此时设立订单占用库存，表明该库存处于待 发货状态。订单占用库存，一方面保证该订单的用户有货 可发；另一方面，防止其他客户下订单时，库存无货可发的 情况。而处理订单时，针对的只是已经被订单所占用的库 存，与前台的销售无关。订单出库后，系统中扣减的也只是 订单所占用库存。

3）不可销售库存

产品由于质量、包装、返修或者未检没有上架等原因， 无法销售，但占用库存、资金和空间。

4）锁定库存

在促销中，希望某一个区间段只能销售一定的数量，以 降低促销成本，掌握促销节奏，可以设定锁定库存。

5）调拨库存

对于分仓间的调拨，有库存调拨占用库存和在途库 存。这些库存不能用于即时发货，但有的可用于未来的 销售。

6）在途库存

企业采购订单生效，供应商已发货，未入库的库存。

三、电子商务库存管理策略

电子商务企业在 WMS 系统中把库存分为为可销库存、 订单占用库存、锁定库存、不可销库存、在途库存和仓间调 拨库存，明确了库存的状态和可应用性，提高了库存管理 的绩效。通过和 ERP 系统相对接，方便对库存进行精细化 采购和管理。

1. 供应链库存管理策略

传统库存控制方法中，企业在各节点都是根据来自下 游企业的信息进行市场需求预测，确定自己库存量和库存策略。这种方式，造成牛鞭效应，会引起库存的急剧波动。通过供应商管理库存、联合库存管理、协同式库存控制，能够有效降低库存的不确定性，提高库存管理绩效。

供应商库存管理，采购商与供应商在一个共同的协议下，由供应商管理库存，以保证采购商生产、销售的顺利进行。本质上，将传统上的采购商发出订单，供应商发货、运输和入库，采购商拥有库存管理和控制，变为供应商拥有和管理库存控制权，采购商实现零库存。

供应商承担了库存的全部风险。联合库存管理，是为了克服供应商管理库存的局限性、 合理的分担库存风险，供应链中的相邻节点共同参与库存 管理，共同协调采购、运输、分仓和仓储，消除供应链中需求变异和放大现象导致的库存风险。与供应商管理库存承 担库存的全部风险，联合库存管理是一种分担风险的库存管理模式。

协同式库存管理，是指供应链中的企业达成协议，创 建共同业务计划，进行销售预测和订单预测，制订生产、 采购、运输、仓储和库存管理计划，共同承担库存的风险 和收益。

2. 供应链下电子商务库存管理策略

借鉴供应链中的库存管理策略和电子商务基于时间的 库存分类，电子商务企业可以与供应商进行合作，提高库存管理。

1）借鉴供应商管理库存，电商企业实现零库存

电商企业与供应商提前协商好供货价格、结算方式和供货标准，电商企业产生订单后，由供应商直接发货给消 费者，商品无需经过电商企业，电商企业实现了零库存。电 商企业的商品采购，既可以预先采购付款、也可以发货后 结算的方式，减轻资金压力。

2）借鉴协同式库存管理策略，电商企业建立分仓体系

在库存管理方面如果把库存合并到较少的存储点 （即 减少仓库数量），或减少仓库中备货的品类，库存水平有望 下降。一级仓由供应商负责，库存由电商企业和供应商共 同管理库存，制定例外协同。电子商务企业建立分仓，由一 级仓或者供应商的仓库直接发货到分仓。电商企业通过分 仓备货、实现就近发货、区内配送，实现快速交货。仓间的 调拨，也可以通过一级仓进行和协调。实行仓储多级管理， 结合 ABC 分析法，A 类商品三级仓库全部备货；B 类商品 只是上两级备货，前置仓不备，有需求时临时调剂；C 类商 品则只集中于总公司仓库。

3）借鉴联合库存管理策略，做好大促活动

在双十一、大促期间，电商企业可以与供应商、平台、 平台物流服务商合作，共同预测销量、预测需求的空间分 布，制定库存计划。通过供应链的协同，利用平台提供的数 据和工具，降低大促预测不准，造成库存积压的情况。

四、电子商务库存管理指标

库存管理是在投资有限的情况下，使库存量保持在合 理的水平上，面对市场波动，在正确的时间、地点、供应适量 的所需的物品，以最低的成本达到一定的客户服务水平。即掌握库存量动态的变化，考虑销量、到货周期、采购周期、特殊季节、特殊需求等几个方面的变化，适时、适量提出订货， 避免超储或缺货。合理持有库存数量，控制库存资金占用， 加速资金周转，减少库存空间占用，降低库存总费用。在 WMS 中设置电子商务库存管理的指标主要有：

1. 库存准确率

一个周期内，库存准确率 = 真实库存量（件数或金额）/ 账务库存量（件数或金额）。反映企业真实库存和账务相符的程度，是企业库存管 理水平的体现。

2. 库存耗损率

一个周期内，商品损耗率 = 商品损耗量（件数或金额）/ 商品在库总量（件数或金额）。商品损耗率又称库存商品自然损耗率，是指在一定的 保管条件下，某商品在储存保管期中，其自然损耗量与入 库商品数量的比率，表明，企业在库的管理水平。

3. 库存缺货率

一个周期内，库存缺货率 = 缺货量 （件数或金额）/ 需 求量（件数或金额）。缺货率高说明库存没有满足市场的需求，会造成销售 额的下降，降低企业的信誉。

4. 商品周转率

一个周期内，商品周转率 = 售出商品量（件数或金额）/ 平均库存量（件数或金额）。商品周转次数 =360/ 周转天数 =360×周转率。商品周转率越高，资金利用率越高。

5. 品类库销比

一个周期内，库销比 = 库存量 （件数或者金额）/ 销售 量（件数或者金额）。库销比是检测单品库存量是否合理的指标，比率高说 明库存量过大，销售不畅；过低，则可能是库存数量不足。

6. 商品品类动销率

一个周期内，商品动销率 = 动销类目数 / 仓库总品类数。动销率是对整个仓储商品的品类进行管理。动销率越高，表示品类的管理和策划越成功，仓储利用价值越高。动 销率小于 100%表明有滞销商品。此时需要分析每个 SKU 的动销率，特别是要分析 SKU 动销率低的原因，判断是选品、 视觉营销、文案还是引流的问题，根据问题调节运营策略。

7. 品类售罄率

一个周期内，售罄率 = 销售量 （件数或金额）/ 总进货 量（件数或金额）。售罄率反映了产品的销售速度，可通过售罄率来判断滞销品和畅销品。（PM小诗）

电商系统有一个绕不开的系统，那就是库存体系。库存体系的设计对于电商的货物扭转有着非常重要的作用。想要设计一套库存体系首先就是要了解库存是什么、为什么做、库存的变化、缺货怎么办。今天我将围绕以下几个方向来详细讲解一下电商中的库存体系。

一、库存是什么

广义：具有经济价值的任何物品的停滞与储藏，是供将来使用的所有闲置资源。

狭义：就是仓库里存放的东西。

二、库存从何而来

对于仓库而言，所有的库存一开始均来自于采购入库。

从各销售平台层面讲，允许先有库存再销售和先销售再有库存（预售）两种模式。

三、为什么要做库存体系设计

保持一定的商品库存是为了减少供应商供货不到位或不确定性带来的风险，是满足一些计划之外的意外需求或者临时需求，并且实际的需求和预测是有差异的。

1）库存过少带来的风险

• 可能产生应对紧急订单的困难，造成客户投诉或因此失去市场或客户；
• 产生供应风险，需启动紧急计划；
• 因供应风险的产生，可能导致紧急采购，进而引发采购成本的上升；
• 因可能产生供应紧张，造成因此产生的紧急配送或空运，增加物流成本。

2）库存过大带来的风险

• 增加仓库面积和库存保管费用,从而提高生产成本；
• 占用大量的流动资金,造成资金呆滞；
• 造成成品和原材料的有形和无形损耗。

3）负库存带来的风险

• 增加商品的不明损耗；
• 产生缺货；
• 损失商品毛利。

四、电商系统的库存体系

商库存体系分为了三层：销售层、调度层、仓库层。

1. 销售层

指我们前台的商品数量，也就是我们平时在电商 app 前台看到的库存数量，销售层库存不足时，前台就显示缺货，无法售卖。

这一层主要面对前端手机用户，一般情况下，前端库存要和实物库存保持一致，即不能超卖。但是做预售时，就是虚拟库存，下单时涉及到的库存动作只在销售层，待到备货之后，再推送至调度层。

销售层的库存决定是否可售卖，下单是否能成功。在秒杀时，活动库存决定了是否可以秒杀成功；预售时，预售库存决定是否可下定金预定。

可销售库存：网站前台显示的库存，可以对外售卖的库存。当“可销售库存>0”时，前台网站则会显示商品可销售;而“可销售库存=0”时，前台网站则会显示商品缺货。

锁定库存：用户下单锁定库存，支付后扣减库存。锁定库存指的下单时占用库存，保证客户下单后支付的订单都是有货可发，而不会相互冲突。

已销售库存：统计商品已售数量。当支付成功，商品就算作已销售库存。如果取消订单或售后就需要走相应的库存变动流程变动。

活动库存：主要是做促销活动（例如秒杀）时，分配固定数量的商品给相应的活动，这时候就需要从可销售库存中占用相应数量给活动库存。这部分库存也是走相应的锁定、扣减逻辑。

预售库存：这部分是虚拟库存，主要是拉动式需求，例如B端订货、双十一定金预售等。预售同样走相应的锁定、扣减逻辑。不同的是，预售的订单需要备货之后，再推送至调度层。

2. 调度层

调度层汇总了所有仓库的库存（仓库可能有多个），调度层负责向销售层同步商品库存，并供各大平台上的订单下载后在OMS（订单管理系统）占用/扣减/释放/返还，产生缺货信息。

调度层相当于订单的分配中心，将订单转化为发货单，按照调度规则决定哪些sku（商品编号-最小存货单位）由哪个仓库发货。（现在已经被引申为产品统一编号的简称，每种产品均对应有唯一的SKU号）。

调度层的库存分为单仓、区域、总库存三个维度，区域库存指的是这些仓库只发某一区域的，例如京东华中地区的仓库配送华中地区，北京就无法从华中地区的仓库发货。总库存即所有仓库的库存总计。

账面库存：仓库中的实物库存，只要是未出库的都算在账面库存中。

可用库存：仓库中可供发货的库存。这部分库存是可供调度的库存。

在途库存：下了采购单但是尚未入库的库存，在途库存理论上部分是可供销售的，例如T+1的在途库存，就是1日之后就可以入库的sku。

不可销售库存：仓库盘损的库存，仓库中的不良品，无法售卖的库存。这部分库存需要通过特定途径处理。

已用库存：在调度层已分配的库存。

调度层在某些方面上和前端库存有些重叠，前端库存也会分区域和总库存，但是不同的是，调度层对应的是实物，不会存在虚拟库存，流到调度层的订单经由调度后推动至仓库发货。

3. 仓库层

仓库层负责向调度层同步商品库存，每一个仓库的账面库存与调度层的仓库总库存是一致的，通过调度层的订单会下发至WMS系统进行占用/扣减/释放/返还。

仓库层的库存对应的是实物库存，出库入库盘点都会引起仓库库存的变动。

可用库存：发货单推至仓库后，仓库可以用于发货的库存，不包括锁定的库存。

锁定库存：发货单推送至仓库后锁定库存，锁定时同时去锁定库位库存。

已出库库存：已经确认出库的实物库存。

不可用库存：盘点时发现的不良品，需要报损，从可用库存转化为不可用库存。

库位：仓库中的库存是由库位库存组成的，库位上分为可用库存、锁定库存两种。

五、库存是如何变化的 1. 销售层

销售层分拍下减库存和支付减库存，拍下减库存会涉及占用，支付减库存不会涉及占用，两种方式对库存的影响，如下图所示（这里假设购买的商品是2件）：

（拍下减库存）

(支付减库存)

以上是销售层自有的库存占用/释放/扣减/返还逻辑，除此以外，销售层还会接受来自调度层的库存同步，同步行为一般定时产生。

2. 调度层和仓库层

由于调度层和仓库层库存交互的业务比较多，这个地方一起来介绍。

• 整个流程从调度层这边开始，销售处产生了新的订单给调度层；
• 正常情况下占用库存增加，如果库存足够被占用，那就占用库存层的拣货区库存，如果拣货区库存足够占用的话，那就出库，仓库的库存减少，总库存也减少，占用库存也减少，这是一个正常的流程。

中间会有几个分支：

• 在仓库层这边，假如加入拣货区库存不够被占用，那就会生成待补货订单，这个时候需要进行仓库移位，把仓库的库存移到拣货区，让拣货区的库存增加；
• 同样在仓库层这边，在盘点库存的时候，如果出现盘亏（也就是仓库的实际库少于账面库存，通常是被偷了等），那仓库的库存也要扣减，如果出现盘盈，那仓库库存就要增加，当然，如果有新商品入库，仓库库存也要增加；
• 在调度层这边库存，如果库存不够被占用后，会产生缺货订单，等待仓库补货，或者退换货等行为导致库存增加，补上之前的缺货订单，库存能够被占用。

六、缺货该怎么办？

OMS层（订单管理系统）：

缺货处理在企业内部需要运营层、客服、采购三方协作共同完成。运营负责提供可选的解决方案，如告知客服可与客户协商更换其他同类型产品或告知客户退款取消；采购负责进行订货并反馈订货到货时间；客服负责联系购买客户，向客户沟通运营提出的解决方案，如客户坚持等，则告知预计的到货时间信息。

采购到货后优先保证缺货订单中先下单的用户先发货。产品层面需要给三方提供一个协作平台，将彼此的信息共享做到透明化。

WMS层（仓库管理系统）：

缺货指的是拣货区缺货，系统需要告知仓库拣货区缺货的数量，仓库作业人员从存储区补货至拣货区可解决拣货区缺货问题。（今夜睡桥底）

库存是什么？有人说，库存是负债；也有人说，库存是商机。你同意哪一种说法呢？

两种库存

其实，这两种说法都对。

也就是说，库存有两种。

一种叫 安全库存，是为了缓冲需求、计划、生产和供应波动的主动式备库，目的是提升及时到货率，增加客户满意度，为企业赢得更多商机。

另一种叫 呆滞库存，是因预想之外的波动产生的被动式库存，如客户突然取消订单、物流没有及时提货、设备突然出现故障、原材料不齐套等等，造成浪费、增加成本。

显而易见，针对这两种库存，我们需要采取不同的策略。

对于安全库存，我们需要计算合理的水位和存放地点，过多会产生浪费，过少会丧失商机。

而对于呆滞库存，我们要从需求、计划、物流等维度对它进行持续消减。

库存为何高起？

道理讲完，我们需要进入更深的层次，了解库存高起的主要成因。

在需求端，销售预测不准确与客户订单频繁变动是确定安全库存水位时考虑的主要因素；

在物流端，近期普遍出现的运力不足以及运输时间增长问题，都会导致库存呆滞；

在供应端，材料不齐套、生产大于或小于计划、生产节拍不稳定都会导致安全库存增加或出现呆滞物料；

还有一些其他因素也会导致库存出现，如产销协同决策机制失调、无法预测未来库存、小批量多品种、安全库存设定过于保守、系统刷新太慢都会造成库存不准或库存过高的问题。

综合起来，如下图所示：

（▲库存高起的原因）

那么问题来了，既然我们已经知道库存的分类和产生的原因，应该如何降低库存呢？

先别急着“大干快上”，我们要通过恰当的分析方法找到库存的主要成因，再 “稳、准、狠”的把库存降下来。

言归正传，下面介绍这个用来降低库存的五步分析法。

五步分析法

第一步，我们需要评估哪些成因对库存的 影响大且改善的空间大，这就需要对成因进行分级分类，如下图所示：

（▲成因分级分类图）

其中，严重度是指问题发生的几率或与行业标杆的差距，衡量改善空间的大小。

影响度是指对绩效指标的影响，包括商机、库存金额、库龄和呆滞存货占比。

大中小可以套用ABC原则。没有影响就空着，这是个隐藏维度，后续会讲。

第二步，将影响度放在横轴，严重度放在纵轴，就可以 画出以下矩阵：

（▲影响度与严重度矩阵图）

输出的结果是贡献度优先级排序，如下图所示：

（▲贡献度优先级排序图）

第三步， 降低库存需要投入资源和时间。所以，除了考虑对降低库存贡献度的大小，我们还要考虑解决问题的复杂程度。

因此，我们需要评估问题的改善方向、难度与时长，如下图所示：

（▲需要评估的问题）

其中，难易度的大小可以从投资的额度、能力的要求等维度评估；时长可以划分为3个月内解决（短）、4-12个月解决（中）、12个月以上解决（长）。

其中还有一个隐藏的维度，就是难度过大解决不了，后续会讲。

输出的结果就是：

（▲复杂度排序图）

第四步，将贡献度放在纵轴，复杂度放在横轴，生成 降库存策略矩阵，如下图所示：

（▲降库存策略矩阵图）

其中，我们将不同的降库存机会分为优先、速赢、战略和非关键这四个象限。

毫无疑问，优先是指容易达成且成绩较大的降库存机会，我们当然要优先去做；速赢是指虽然成绩较小，但是可以快速完成的降库存机会，我们放在第二位去做；对于需要较大投资且长期努力但是能够获得较大成绩的机会，我们视为战略机会，放在第三位去做；至于投入大、周期长、产出低的降库存机会，我们可以最后去做或者放弃。

除了这四个象限，大家还记得那些没有出现问题的机会吗，即影响程度为零的机会，虽然它们现在没有造成库存问题，但是将来供需情况如果发生很大的变化也有可能出问题。

因此，我们需要设定相应的绩效指标，用来监控这些机会，以便及早制定措施。

对于那些没有解决办法的问题，我们只能放弃，可以归类为瓶颈。

至此，我们完成了对降库存机会的分级分类分析。

最后，第五步，我们需要从绩效指标、责任人、投资等角度对库存成因逐一 制定改善方案并定期监控。（改善方案并不孤立，而是与需求管理、计划管理、供应管理、全面质量管理、精益生产等都相关。）（采购小姜）