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如何用Excel做原材料库存账龄分析表方法/步骤3:
第三步：原材料库存库龄分配；
操作说明：分配原理，基于仓库出库采用先进先出法（最早采购进来的物料最先出库），用每月采购入库数据来分配基点库存结余数据。
示例：12月底，物料代码：AAA10016，期末库存数为：7,921，12月采购入库：4,788，11月采购入库：3,209，4月采购入库：7,136等等，由最近期往后推。
根据先进先出法原理~库存结存数为最近采购入库的，那么7,921库存数库存库龄分配为12月采购入库：4,788，11月采购入库：7,921-4,788=3,133。
结论：1月以内库龄为4,788，1-2月以内库龄为3,133，以此类推。
现在来推算图中库存库龄情况：
3个月内，公式：
=IF(SUM(C3:E3)>B3,B3,SUM(C3:E3))
方法/步骤4:4到6个月内，公式：
=IF(SUM(F3:H3)>B3-O3,B3-O3,SUM(F3:H3))
方法/步骤5:6到1年内，公式：
=IF(SUM(I3:N3)>B3-O3-P3,B3-O3-P3,SUM(I3:N3))
方法/步骤6:1年以上，公式：
=B3-O3-P3-Q3
方法/步骤7:集合缩略图（结构图，可能看不清）
方法/步骤8:第四步：库存库龄分配完后，可根据基期（时点）的物料加权后的成本单价计算库存金额，匹配出库龄金额情况。
制作完成。
注意事项理解制作原理及IF函数的运用；文中示例放入EXCEL中查看，可能更容易理解；有疑问可以留言，将会第一时间回复，谢谢点赞！ -
呆滞库存的处理办法
在企业的经营中特别是制造业，在运营了一段时间后，经常会出现一些常年不用却依旧存在的库存。这些或是因为放置以旧多年不用，或是因为技术改革、产品更新等原因无法再利用的库存，都有一个统称——呆滞库存。呆滞库存不仅对企业的运营生产没有帮助，还会占用企业的资源，因此，企业要对其进行一定的处理。那么，作为企业的财务人员，在面对呆滞库存时该如何进行账务处理呢？不同的呆滞库存处理其账务处理办法又有什么不同么？就让我们一起来看一下！
呆滞库存的账务处理
再利用就不必多说了，依旧作为原材料或库存商品等处理即可，那么小编就用案例为大家讲讲如何对呆滞库存的转售或报废进行账务处理吧。
1．报废处理
【案例１】
小李公司购买了一批价值80万元（不含税）的化学原料，结果出现意外项目停止了，项目停止后，这批材料对小李公司无用，又担心长期放置对员工身体有害，于是决定做报废处理。则，做账务处理如下（假设增值税税率为16%，以下单位统一为“万元”）：
借：管理费用——存货报废 80
贷：原材料 80
借：生产成本 12.8
贷：应交税费——应交进项税（进项税转出） 12.8
温馨提示：如果存在计提减值准备的,还要充减值准备,借贷双方负数体现，账务处理如下：
借:管理费用--计提的跌价准备或资产减值损失
贷:存货跌价准备
2．退货或转售处理
【案例2】
依旧以【案例1】中的数据为例，如果小李公司没有做报废处理，而是以80万元转售给了其他公司。则，做账务处理如下（以下单位统一为“万元”）：
将呆滞库记入待处理财产损溢
借：待处理财产损溢 92.8
贷：原材料 80
应交税费——应交增值税（进项税额转出） 12.8
转售后剩余净损失
借：营业外支出 12.8
贷：待处理财产损溢 12.8
转售后取得收入
借：银行存款 92.8
贷：待处理财产损溢 80
应交税费——应交增值税（销项税额） 12.8
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库存分析是物流特定分析中的一个项目。它集中于分析库存绩效和生产率
库存分析是物流特定分析中的一个项目。它集中于分析库存绩效和生产率。分析时应考虑有关的货物销售量和库存周转量，并在ABC的基础上完成。
库存分析是物流特定分析中的一个项目。它集中于分析库存绩效和生产率。分析时应考虑有关的货物销售量和库存周转量，并在ABC的基础上完成。如使用递减次序列出十项销售和库存的商品种类，物流经理即可迅速地确定对运输和库存水平最有影响的产品种类。
库存分析软件通过简单的拖拽，即可创建表单。对于收集来的数据，可在后台批量管理、分享，团队成员可按条件筛选、查询数据。
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制造业库存问题的6个原因和降低库存的8个方法
从会计和财务的角度看，库存是一种资产，一定周期时间需求的安全库存是必要的。但是，过高的库存和较低的库存周转率，占用大量的资金，增加了仓储费用、产品拣选时间和大量的劳动力成本，定期或不定期的盘点，也会占用更多的时间，最严重的是，高库存会对企业的现金流会造成巨大的压力，甚至有企业因库存问题而关门倒闭。
尽管很多企业把降低库存或是零库存提升到了战略高度，但是库存问题总是反复出现：不是缺料，就是库存高企；不是无法交付，就是库存积压报废。库存过量有很多原因，归结起来，导致过多库存常见的原因有：
1、只考虑直接采购成本
如果一个零部件的年度需求量为200件，供应商的报价提供三种方案：A方案MOQ 200 pcs，单价90美元；B方案MOQ 100 pcs，单价95美元；C方案MOQ 50 pcs，单价100美元。A方案全年直接采购成本为18000美元，B方案全年直接采购成本为19000美元，C方案全年直接采购成本为20000美元。很多企业会选择A方案，理所当然地认为买来的库存作为资产，根本不考虑库存管理费用和资金成本，也没考虑零部件切换和升级的风险，低价格采购最终可能导致高运营成本。
2、担心潜在的销售损失。
生产计划的制定，源于销售部门的销售预测，销售预测的准确性，直接关系到整个供应链的成本。销售往往不是卖不出去产品，而是害怕有市场需求时没有产品卖，同时，销售预测在大多数的情况下可能过于乐观，他们更希望有丰富的产品种类和数量来获取更多的销售机会。很多工程机械企业在今年年初对国家新型城镇化的预期过高，害怕失去争夺市场的机会，第一季度备了大量了整机和零部件库存，结果第二季度国内整个行业非常悲观，库存也相当“壮观”，各大企业纷纷减产或是停产。
3、客户取消订单。
在现有的信用体系不完善的商业环境里，尽管违约的风险在逐年降低，但是客户取消订单的情况也是屡见不鲜，尤其是一些不具有法律效力的口头约定、合作意向或是备忘录。另外由于很多不可控的因素导致订单取消，都会造成整个供应链环节的库存积压。
4、需求和库存管理体系不完善。
很多企业的需求计划不是基于客观的需求，而是一种感性的决定：原材料价格便宜，多买点；零部件交期较长，多买点；运输风险大，多买点……订货周期没有滚动需求预测的支持，也不采取不积极措施管理库存，对库存周转率、老库存消化意识度不高，对质保期较短的产品也不实施先进先出（FIFO），甚至不为产品和零部件进行ABC分类。
5、供应商的表现不良。
供应商交货周期长，采购方不得不备足安全库存来弥补供应商交货问题，以应对缺料风险；供应商提供的MOQ过高，尤其是独家强势供应商，采购方不得不以MOQ数量订货；供应商的质量、交付不稳定，采购方不得不提高库存数量来承担供应商的责任。
6、产品设计变更或废止。
库存不仅仅包括成品库存，也包括半成品库存、原材料库存、委外加工库存以及经销商（代理商）库存。很多产品由于功能缺陷、政策变化或是市场需求变化而不得不进行设计变更、产品升级或是产品废止，都会在原材料、半成品、成品等环节产生库存。
除了上面常见的原因外，一个企业库存过高，往往不是某一个单一的因素导致的，原因可能是多方面的，库存高企的背后，更多的是流程、制度、体系不完善造成的。过多的库存对企业没有太多好处（投机性低价采购除外），消除多余的库存是非常重要而且必要的。那么，如何有效地降低库存？
1、把库存管理提高到战略高度。
建立完善的流程和体系来管理库存，从前端的销售预测、销售需求，到中间的生产、组装，到后端的采购，都需要进行严格的流程管理和控制，而且必须在公司内部自上而下地、持续地贯彻和实施。
2、衡量库存对销售预测的风险
销售预期总是很丰满，实际销售总是不容乐观。对于没有落地的销售预测，首先要评估成品库存对销售支持的程度。销售预测为100台机器，实际订单可能只有70台，这就需要衡量低库存对销售预期的支持能力，或者可以采取分批生产、分批发货的方式降低风险。
3、完善采购管理体系和采购策略。
考虑综合采购成本，高价值的零部件，可按需下单采购；中间价值的零部件，可以根据生产计划建立一定数量的安全库存，实施最小批量订货；低价值的零部件对资金占用不大，可以采用经济订货批量（EOQ）。
4、建立整个供应链协同机
销售端与客户建立紧密的沟通，提高销售预测的准确性，实现销售和运营计划的快速、准确传导机制；运营部门根据需求计划安排合理的生产计划；物流部门建立分销和仓储网络，确定最佳的仓储方式和运输方式，以提高供应链的灵活性。
5、压缩供应商的交货时间。
需求预测的不确定性总是随时间增加而增加，而供应商交货周期过长，采购方为降低风险就需要建立过多的库存。尤其是对于全球采购来说，长时间的运输、政治、战争以及贸易航线变更，都会影响交付时间和公司的库存数量。分析这种长周期采购的影响并尽可能压缩供应商的交付时间，选择合理的交付方式。
6、实施精益库存管理项目。
推动供应商协助实施VMI（供应商管理库存）、JIT（即时交付）、Milk Run（循环取货）等，以实际需求拉动供应，通过PFEP（Plan For Every Part）向采购和销售环节延伸，对每个物料建立跟踪体系，来识别和减少不必要的浪费，对可以有效降低库存数量，甚至实现零库存。
7、提高产品开发的可靠性。
很多企业开发新产品，未经性能模拟和测试，就发布第一版图纸，之后不断变更图纸，造成大量的样品、原材料和半成品积压和报废，产品开发和设计的不确定性，不仅会增加库存，而且增加了整个供应链的不确定性。
8、引入第三方物流支持。
第三方物流服务商有着更专业的仓储、物流、分销体系和信息技术平台支持，自建物流和仓库的成本很高，引入第三方物流服务商或是第三方供应链管理公司，将非专业、非核心业务外包，可以有效降低仓库、物流风险，提高库存周转率和资金周转速度，降低运营管理费用。
库存周转率和现金周转速度关系到企业的资金利用效率、盈利能力，甚至关系到企业的生存。减少库存，防止形成不必要的库存浪费是一个可以被减轻但是不可能被完全消除的问题。降低库存不是一个快速见效的活动，而是一个长期活动，并且库存容易反复，需要持续的关注和管理。
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什么是库存水平
“库存水平”就是库存量，可以用数量表示，也可用金额表示。一般，“库存水平”是指一定时期的平均数量或总额。
存货是占用资金的，因此，企业应在保证销售的前提下，求得存货占用和不产生缺货的平衡。
比如，一家企业每月销售1000万，为了不产生缺货，库存应保持在300左右，这个就是合理的存货水平。如果你有库存有500万，属于偏高的存货水平，应进行控制。
制定存货水平要考虑销售特点、供应商的供货、采购周期、生产周期等因素，企业可通过ERP的运用（如供应链、MRP等）从手段上解决这些问题。 -
多级库存管理
多级库存优化控制是对供应链资源的全局性优化控制方法，它是在单级库存控制的基础上形成的。
多级库存控制的方法有以下两种:
(1)中心化策略。中心化库存控制策略是将库存中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统进行控制，协调上游企业与下游企业的库存活动，这样，核心企业也同时成了供应链上的数据交换中心，担负着数据的集成与协调功能。在多级库存控制策略中，可采用"级库存"取代"点库存"来解决需求放大现象这个问题。在一个销售系统中，每一阶段或层次称为一级。系统每一阶段或层次的库存等于该级本库存加上所有下游库存。采用级库存控制策略后，每个库存点不但要检查本级库存点的库存数据，而且还要检查其下游需求方的库存数据。级库存控制策略的库存决策，是基于对其下游企业的库存状态掌握的基础上的，因此完全避免了信息扭曲现象。
(2)非中心化策略。非中心化控制策略是各个库存点独立地采取各自的库存策略。它把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心。各个中心根据自己的库存成本最优化原则做出库存控制策略，定货点的确定可完全按照单点库存的定货策略进行。非中心化库存控制策略在管理上比较简单，能够使企业根据自己的情况独立地做出决策，有利于发挥企业的自主性和灵活性。
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社会库存
社会库存，实际上是保障生产流通正常进行的一个"蓄水池"。当期市场供大于求时，蓄水池水位上涨;反之则下降。
因此，一般而言(以钢材为例)，钢材社会库存量显著膨胀，表明了市场供应压力增大，行情难以扬升。
必须指出的是，并非在任何场合下，库存量的增加，都一定是供应过剩结果，当然也不能够得出价格必然跌落的结论。
所谓社会库存，必须是涵盖了生产企业的产成品库存、加工企业的原材料库存、流通企业库存;既包括已经入库的库存，还包括在途的库存等，而不仅仅是一些城市钢材市场的库存量。两者之间存在着很大差异。
社会库存现状
由于多种因素的影响，目前缺乏能够全面、准确反映钢材社会库存量的权威统计数据。我们现在所能够做到的，只是根据历史经验，推测出一个所谓的"合理社会库存"。即为满足生产流通正常运行所必需的社会库存。
一个较为合理的钢材社会库存量应该是多少?通过对当前情况的综合分析，可以视为当年全部产量1.5个月的量，或者说，合理的库存周转期为1.5个月。比如，2009年中国全部钢材产量为69244万吨，那么其合理的社会库存量应当是8656万吨。要知道，在计划经济时期，人们一度努力争取的最好社会库存量，也就是年生产量3个月的周转期。计划经济时期钢材库存水平最高时，其库存量曾经占到了当年产量的50%，即库存周转期为6个月。
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库存系数
库存系数(IR-Inventory Ratio)是汽车行业经常用到的一个指标，其基本公式是用期末整车库存(金额或数量)除以当期销售整车(金额或数量)，如10月份某汽车厂销售汽车5万辆，其10月底库存成品车为4万辆，那么其当期库存系数为4/5=0.8。
但一般行业大都是用库存周转率(ITO-Inventory Turn-over)来衡量企业的运营及供应链管理水平，如Gartner每年搞的所谓供应链多少强(2017年是25强)，就是用库存周转率这个指标。
库存周转率是个年化指标，分子是销售的物料成本，分母则是期初、期末的平均库存，这个库存是包括企业所有的BOM(物料清单)库存，但设备、备件等非BOM库存等除外，它反应的是企业投资于产品库存的现金流周转效率，如某企业2016年库存周转率12次，表示该企业的库存资金一年周转了12次，差不多一个月一次，对应的总库存持有天数(DOS-Days of Supply)就是365/12≈30天。
但库存周转率这个指标很多人其实是不熟悉的，包括有些搞了很多年财务管理的人，甚至是一些国内上市公司的所谓CFO，他们也搞不清楚库存周转率跟现金流的关系，特别是这个所谓的"年化库存周转率(Annualized ITO)"，很多人更是搞不清楚。
在这里先给大家举个例子，2017年，从1月1号到10月31号，假设某企业按照自然日历，总销售额100亿人民币，物料成本比例80%，那么销售的物料成本(分子)就是80亿人民币，过去10个月平均库存为10个亿人民币(分母)，那么，其年化库存周转率就是:
(80/10)x (12/10)=9.6次
后面的12/10就是指过去10个月年化为一年12个月的库存周转率。
由此我们可以推导出其年平均库存持有天数(DOS)为365/9.6≈38天，如果已知其ARD(Account Receivable Days，应收款天数)/APD(Account Payable Days，应付款天数)，就可以算出该企业的现金流周转周期(C2C，Cash to Cash)为38+ARD-APD。 周转次数则是需要乘以80%，那就是12x0.8=9.6。
由此，我们可以推导出IR的公式，令:
ITO=年库存周转率目标，MC%=物料成本百分比，S为月度销售额，INV为平均库存，那么，根据库存周转率年化公式:
ITO=12 x MC% x S/INV
INV=12 x MC% x S/ITO
INV/S=IR=12 x MC% /ITO
那么，这个IR的公式在供应链管理实践中有什么意义呢?
我个人认为，其意义主要体现在如下三个方面:
1. 库存规划(Inventory Planning)简单化:如果你的年库存周转率目标是20，物料成本还是80%那么，根据IR公式，你的IR=12x0.8/20=0.48，也就是说你每个月的库存不能超过预计销售额的0.48倍，否则目标就达不成;
2. 库存监控(Inventory Monitoring)简单化:因为已经定出来了IR的目标，从而由IR目标可以推算出每个月的库存目标，所以你随时可以用销售额乘以IR目标看现在的库存是否达标;
3. 直观地分析整体库存结构(Inventory Structure)合理性:理论上，销售额越大，库存绝对值可以越高，反之，越低，只要你供应链管理水平或业务模式没有发生革命性变化，库存/销售额=IR这个系数就不应该有重大变化，否则就可能是出了问题，譬如说你1月份销售额是10亿人民币，库存是10亿，IR=1，而到了二月份，你销售额是20亿人民币，库存是18亿，IR=0.9，这似乎还可以接受，但如果你二月份的库存只有10个亿，IR=0.5，则几乎是不应该发生的。
由此看来，库存系数(IR)的确是比库存周转率(ITO)更容易理解一些，特别是对于那些非财务、供应链管理人员来说。
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供应链库存管理
供应链库存管理是指将库存管理置于供应链之中，以降低库存成本和提高企业市场反应能力为目的，从点到链、从链到面的库存管理方法。
特点
供应链库存管理的特点供应链库存管理的目标服从于整条供应链的目标, 通过对整条供应链上的库存进行计划、组织、控制和协调, 将各阶段库存控制在最小限度, 从而削减库存管理成本, 减少资源闲置与浪费, 使供应链上的整体库存成本降至最低。与传统库存管理相比, 供应链库存管理不再是作为维持生产和销售的措施, 而是作为一种供应链的平衡机制。通过供应链管理, 消除企业管理中的薄弱环节,实现供应链的总体平衡。供应链管理理论是对现代管理思想的发展, 其特点主要表现为:
其一, 管理集成化
供应链管理将供应链上的所有节点看成一个有机的整体, 以供应链流程为基础, 物流、信息流、价值流、资金流、工作流贯穿于供应链的全过程。因此, 供应链管理是一种集成化管理。
其二, 资源范围扩大
传统库存管理模式下, 管理者只需考虑企业内部资源的有效利用。供应链管理模式导入后, 企业资源管理的范围扩大, 要求管理者将整条供应链上各节点企业的资源全部纳入考虑范围, 使供应链上的资源得到最佳利用。
其三, 企业间关系伙伴化
供应链管理以最终客户为中心, 将客户服务、客户满意与客户成功作为管理的出发点, 并贯穿于供应链管理的全过程。由于企业主动关注整条供应链的管理, 供应链上各成员企业间的伙伴关系得到加强, 企业间由原先的竞争关系转变为"双赢"关系。供应链的形成使供应链上各企业间建立起战略合作关系, 通过对市场的快速反应, 共同致力于供应链总体库存的降低。因此, 库存管理不再是保证企业正常生产经营的措施, 而是使供应链管理平衡的机制。
模型
VMI(供应商管理库存)
零售商有自己的库存，批发商有自己的库存，供应商也有自己的库存，供应链各个环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同且相互封闭，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，从而导致需求变异放大，无法使供应商准确了解下游客户的需求。供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，VMI)这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想。
VMI策略的关键措施主要体现在如下几个原则中:
1)合作精神。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和客户(零售商)都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。
2)双方成本最小。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是通过该策略的实施减少整个供应链上的库存成本，使双方都能获益。
3)目标一致性原则。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题都通过双方达成一致。
4)连续改进原则。供需双方共同努力，逐渐消除浪费。
JMI(联合库存管理)
联合库存管理的思想可以从分销中心的联合库存功能谈起。地区分销中心体现了一种简单的联合库存管理的思想。采用分销中心后的销售方式，各个销售商只需要少量的库存，大量的库存由地区分销中心储备，也就是各个销售商把其库存的一部分交给地区分销中心负责，从而减轻了各个销售商的库存压力。分销中心就起到了联合库存管理的功能。
从分销中心的功能得到启发，对现有的供应链库存管理模式进行新的拓展和重构，提出联合库存管理新模式一基于协调中心的联合库存管理系统。
联合库存管理体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理客户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，使供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。
VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把客户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。JMI是一种风险分担的库存管理模式。风险分担表明如果把各地的需求集合起来处理，可以降低需求的变动性，因而当把不同地点的需求汇集起来，一个顾客的高需求很可能被另一个顾客的低需求所抵消。需求变动性的降低能够降低安全库存。
CPFR(共同预测、计划与补给)
通过对VMI和JMI两种模式的分析可得出:VMI就是以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的优化运行。通过几年的实施，VMI和JMI被证明是比较先进的库存管理办法，但VMI和JMI也有以下缺点:①VMI是单行的过程，决策过程中缺乏协商，难免造成失误;②决策数据不准确，决策失误较多;③财务计划在销售和生产预测之前完成，风险较大;④供应链没有实现真正的集成，使得库存水平较高，订单落实速度慢;⑤促销和库存补给项目没有协调起来;⑥ 当发现供应出现问题(如产品短缺)时，留给供应商进行解决的时间非常有限;VMI过度地以客户为中心，使得供应链的建立和维护费用都很高。
随着现代科学技术和管理技术的不断提升，VMI和JMI中出现的种种弊端也得到改进，提出了新的供应链库存管理技术，CPFR(共同预测、计划与补给)。CPFR有效地解决了VMI和JMI的不足，成为现代库存管理新技术。
协同规划、预测和补给(Collaborative Planning Forecasting&Replenishment，简称CPFR)是一种协同式的供应链库存管理技术，它能同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量。
CPFR最大的优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动。同时CPFR采取了一种"双赢"的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及方案实施办法，以库存管理为核心，兼顾供应链上的其它方面的管理。因此，CPFR能实现伙伴间更广泛深入的合作，它主要体现了以下思想。
1)合作伙伴构成的框架及其运行规则主要基于消费者的需求和整个价值链的增值。
2)供应链上企业的生产计划基于同一销售预测报告。销售商和制造商对市场有不同的认识，在不泄露各自商业机密的前提下，销售商和制造商可交换他们的信息和数据，来改善他们的市场预测能力，使最终的预测报告更为准确、可信。供应链上的各公司则根据这个预测报告来制定各自的生产计划，从而使供应链的管理得到集成。
3)消除供应过程的约束限制。这个限制主要就是企业的生产柔性不够。一般来说，销售商的订单所规定的交货日期比制造商生产这些产品的时间要短。在这种情况下，制造商不得不保持一定的产品库存，但是如果能延长订单周期，使之与制造商的生产周期相一致，那么生产商就可真正做到按订单生产及零库存管理。这样制造商就可减少甚至去掉库存，大大提高企业的经济效益。
随着经济的发展、社会的进步，供应链也得到更进一步的发展，原有的库存管理模式也逐渐显示出其缺点和不足。在充分认识原有库存管理技术弊端的同时，有针对性的提出相关的改进措施，不断完善和改进供应链中的库存管理技术。
CPFR模式弥补了VMI和JMI的不足，成为新的库存管理技术。当然CPFR模式也不是任何场所都可以使用的，它的建立和运行离不开现代信息技术的支持。CPFR信息应用系统的形式有多种，但应遵循以下设计原则:现行的信息标准尽量不变，信息系统尽量做到具有可缩放性、安全、开放性、易管理和维护、容错性、鲁棒性等特点。
问题解决途径
供应链库存管理不是简单的需求预测与补给, 而是要通过库存管理改善客户服务, 提高收益水平。供应链库存管理内容主要包括: 采用商业建模技术对企业的库存策略、提前期和运输变化的准确度进行评价; 测算存货经济订货量时, 考虑对供应链企业的影响; 充分了解库存状态, 确定适当的服务水平。目前, 供应链管理下的库存管理存在的问题主要集中在信息、供应链运作、供应链的战略与规划三方面。这些问题表现为以下方面内容: (一) 未形成供应链管理要求的整体观念许多供应链管理系统没有针对全局的供应链绩效评价指标, 各节点企业各行其道,导致供应链的整体效率低下。
(二) 信息传递系统效率低下供应链库存管理强调协作和信息共享, 供应链各成员企业的需求预测、库存状态、生产计划等, 都是供应链库存管理的重要内容。企业要对客户需求作出快速有效的反应, 必须实时准确掌握分布在供应链各成员企业的信息。目前, 许多企业的信息传递系统尚未建立, 供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的, 使短期生产计划实施困难。因此, 应建立高效的信息传递系统, 有效传递供应链库存管理信息, 提高供应链库存管理绩效。
(三) 供应链存在不确定性供应链库存的形成原因可分为两类, 一类是出于生产运作需要建立的一般库存, 另一类则是为防范供应链上的不确定因素建立的保险库存。企业在制定库存计划时, 无法顾及不确定因素的影响, 如市场变化而引起的需求波动、供应商的意外变故导致的缺货、企业内突发事件引起的生产中断等, 都会对库存产生影响。不确定因素是企业建立保险库存的主要原因。研究和追踪不确定性对库存的影响, 是供应链库存管理面临的一大挑战。
(四) 缺乏合作与协调性供应链上各成员企业是一个整体,需要各成员企业的协调合作才能取得最佳的运作效果。但企业间如果缺乏相互信任, 就会增加企业间协调与合作的困难。企业间缺乏相互信任, 是供应链企业之间合作关系不稳固的根本原因。因此, 需要在各成员企业之间建立有效的监督机制和激励机制,促进企业间的沟通与合作。与建立企业内部针对各部门的监督机制和激励机制相比, 建立企业间的监督机制和激励机制困难要大得多。
(五) 产品设计未考虑供应链库存成本的影响现代制造技术使企业的产品生产效率大幅度提高, 毛利率较高。但是, 供应链库存的复杂性常常被忽略, 使产品生产过程中节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本抵消。同时, 在供应链结构设计中,需要考虑库存成本的影响。
基于供应链库存管理的特点和供应链库存管理存在的问题,应从以下方面完善供应链库存管理:
首先, 必须树立供应链整体观念。
要在保证供应链整体绩效的基础上, 实现供应链各成员企业间的库存管理合作, 需要对各种直接或间接影响因素进行分析, 如供应链企业的共同目标、共同利益、价值追求等。要在信息充分共享的基础上, 通过协调各企业的效益指标和评价方法, 使供应链各成员企业对库存管理达成共识, 从大局出发, 树立"共赢"的经营理念, 自觉协调相互需求,进而建立一套供应链库存管理体系, 使供应链库存管理的所有参与者在绩效评价内容和方法上取得一致, 充分共享库存管理信息。
其次, 要精简供应链结构。
供应链结构对供应链库存管理有着重要影响。供应链过长, 供应链上各节点之间关系过于复杂, 是造成信息在供应链传递不畅、供应链库存成本过高的主要原因之一。优化供应链结构, 是保证供应链各节点信息传递协调顺利的关键,是搞好供应链库存管理的基础。因此, 应尽量使供应链结构朝扁平化方向发展, 精简供应链的节点数, 简化供应链上各节点之间的关系。
最后, 将供应链上各环节有效集成。
集成供应链上各环节, 就是在共同目标基础上, 将各环节组成一个"虚拟组织", 通过使组织内成员信息共享、资金和物质相互调剂, 优化组织目标和整体绩效。通过将供应链上各环节集成, 可以在一定程度上克服供应链库存管理系统过于复杂对供应链库存管理效率的影响, 使供应链库存管理数据能够实时、快速地传递到各个节点, 从而大大降低供应链库存成本, 对顾客需求做出快速的反应, 提高供应链库存管理的整体绩效。
运行机制
供应链库存管理强调各节点企业的长期合作, 需要一种明确的制度安排来强化各节点企业合作的持久性, 以抑制各节点企业的机会主义行为。诺思曾经证明: 当交易成本为正时, 制度是重要的。建立合理的供应链库存管理机制, 是保持供应链库存管理系统稳定健康运行的重要方法。供应链库存管理机制的建立应主要从以下三个层次着手:
第一层次, 建立供需计划协调管理机制。
包括建立共同合作目标、库存优化计划和协调控制方法、信息沟通渠道, 建立利益分配和激励约束机制、风险分担机制, 以保证信息在供应链上传递的准确性和及时性。
第二层次, 建立供应链库存运行机制。
主要包括制定合同规则、协作交易规则、库存信息共享规则、订单处理规则以及应收、应付账款财务结算规则等与供应链中库存物流运作相关的各种规则章程, 以保证供应链上各节点企业相互合作的良性循环和生产经营的顺利进行。
第三层次, 建立供应链库存管理绩效评价体系。
如运用财务指标、内部流程评价指标考核企业间的合作程度与经营状况。通过对考核结果的分析比较, 发现库存管理中存在的问题, 及时采取改进措施。
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清库存的六种方式【信息篇】
年初把卖的差的，一直压着没办法卖出的产品需要清理清理了，你压在仓库 几百件上千件一开始选错产品而卖不出去的产品压在仓库你一样还是亏的，因为你还是需要交储存费用。
“有些刚刚开始做亚马逊的人选品时没有做好充分的调研会选一些已经市场过分饱和的竞争对手太多的产品，老手有时候也会犯错，没办法，生意嘛不是每次都要赚的，我们要学会learn from mistake，总结我们的过错，渐渐成长。”
好了废话不多说了，我们是否处理掉该产品，自己做个简单的计算就好了。
多久没有订单？投放广告还是一动不动完全没销量，自己考虑是否要处理
我在这篇文章介绍比较简单粗暴的方式：
1、调价格 放一段时间，或许一个礼拜到十天，比如从同行最低价格再低个3-5美金，调价试试看，会不会有变化 ，如果有变化，恭喜你这个价格你可以亏的稍点，还能卖掉这批货。
2、调价之后如果你的预算允许的情况下，每天开10刀的自动广告 开个7天试试会不会有变化 ，会不会引来一些转化量，如果有你可以保持这样的模式，但是一定记住你的ACOS% 一定小于等于你的盈亏平衡点，不然你这个广告开的照样亏，还不如不开。
3、在eBay 上上架这个listing ，从FBA仓库调货，你可以适当的调整eBay上的价格，毕竟你的或在美国或者英国，你的价格有一定的优势，说不定在eBay上卖掉这部分产品
怎么做估计你们都知道，如果eBay 上有订单，你把订单信息填到以下位置：点击inventory>Manage Inventory>Edit>Create fulfillment order ,在这里填进去ebay 客户的信息就可以 。
4、直接让亚马逊处理掉，销毁你的产品，总比占库存，你在库存里压着交这个仓储费好很多。
5、移除 FBA仓，捐给某个福利机构（你根据你产品的特性），你可以谷歌上可以找到很多当地的福利机构，你虽然亏了钱了，但是你可以通过这种行为做一些PR工作，你可以在你的facebook page 可以发软文，或者并且 你发了软之后你可以把你的文章link 连接到这个福利机构网站，这样你的品牌可以获得小小的关注，总比销毁好很多。
6、转手给新买家，你在facebook group 尤其是只有卖家的group 里面经常看到一些人转手亚马逊产品的信息，一般打算在亚马逊上卖东西的新卖家会买你的产品，尤其是这个时间段是非常好的，因为马上春节了，所以新买家都急着找产品，他们又怕春节放假了耽误他们的时间可能会买一些转手的产品先练练手，这个时间段是非常适合转手给当地的new bee 卖家，反正我们转手出去，其他的我们不管，让这个新卖家自己折腾去吧。
虽然今天的内容并不算是特别干货，并没有给到你不亏钱可以把产品通过deal网站清掉的方法或者list，但是你的产品已经一年卖不动了，你再放到deal 上面折腾，你在deal网站上还是花几百美金，所以这个以上的方法你需要自己去衡量，但是转手给新卖家的这段时间千万不要错过了，这段时间非常适合把一些压库存让你头疼的产品转手给其他人，让鬼老们让他们头疼去吧。 （跨境电商策）
