在保障生产运行的情况下，为达到合理占有库存资金的目的，提出了一种基于备件库存相关特性分类的备件库存管理方法。该方法将备件的库存方式进行分类，根据分类结果定义备件的分类树，将缺货成本、库存成本、采购成本、零件使用频率、备件供应情况和备件需求预测作为分类节点问题，使用模糊神经网络，确定其中需要多属性判断节点的值，最终依据备件分类树和库存策略表，实现对备件的分类库存管理。最后，给出了某特钢集团企业资源计划系统中该模块的软件实现。

0.引言

设备维护与备件库存管理是生产企业的管理重点。备件库存管理与其它物料库存管理相比，在很多方面表现出不同的特点和要求。由于缺货而导致的损失可能很高，必须保证足够的备件供应；备件需求的偶然性很大，因而很难准确预测；备件的种类很多且不同备件的价格差异很大。这些特点和要求导致生产企业的备件库存量很大，占用资金量多，且库存的周转率很低。因此，备件库存管理的目标是在维持正常生产的同时，尽量减少库存量，合理占用资金。

提高备件库存管理水平不但可以提高设备的保障度，而且可以降低库存占用资金，因此，国内外都在进行对备件库存控制的研究。

如ABC(activitybasedclassificatlon)分类基础上的ABCD分类的备件库存管理方法，基于需求分类的备件库存管理方法等。这些研究在一定程度上体现了备件库存管理的特点。本文在现有研究成果的基础上，结合备件供应的特点和备件与生产等方面的关系，提出了基于面向库存的备件多属性分类的备件库存管理方法。

1.备件库存管理研究

备件的库存保管种类和方式多种多样，但主要集中在两方面：①在理论上建立备件库存管理的数学模型，随后采用各种优化方法进行优化，以得到最优库存；②建立在备件分类的基础上，根据每类备件的特点采取不同的策略，进行库存管理，以达到同样的目的。经过比较，笔者采用的是后一种模式，不同的是笔者首先将备件可能的库存管理策略进行分类，然后根据该分类结果再对备件进行分类，最后得出备件的库存管理方案。

2.备件库存种类

备件的库存管理方式与普通物资的管理方式有很多不同。本文根据某特钢企业的实际情况，将备件库存方式分为六类。

(1)零库存在备件库中不保持备件库存。

(2)按时购买根据需要，在预用期之前将备件准备好，平时该备件也是没有库存的或存在剩余库存(即使用时没有用完的备件)。

(3)最小合理批量库存可以满足备件的保障要求，是按允许采购批量可以得到的最低数量，该数量是在满足需要量条件下允许采购批量的最小整数倍。所谓允许采购批量是供货商可以提供的最小包装或发货数量。

(4)经济批量库存可以满足备件的保障要求，是按经济批量可以得到的最低数量，该数量是在满足需要最条件下的经济采购批量的最小整数倍。所谓经济批量是指库存、采购和供应综合成本最低的采购数量。

(5)批量库存备件库中保存的按经济批量采购的适度的备件数日。

(6)卖方库存卖方存放在买方仓库内，但是买方平时领有，卖方负责日常管理维护，并以一定的周期结算，通常是财务月或财务年。

在对库存分类的基础上，可对备件进行分类。

3.面向库存的备件分类

由于备件种类繁多，不同备件之间的差别也很大，因此对备件的分类管理目前在生产企业中十分普遍。由于备件的情况比较特殊，分类方法也多种多样，但常见的多为一维的(基于备件某一个属性，如常见的ABc法)，多维属性的分类相对少见。由于备件库存的多样性，仅用一个属性对备件进行分类，无法全面刻画备件在库存方面的特征。在与某特钢企业的合作中，笔者认为为充分描述备件库存管理方面的特性，至少需要六方面属性支持。即备件的缺货成本、使用频率、库存成本、采购成本、需求预测准确度和供应敏捷程度。基于这六个属性，笔者提出面向备件库存的备件分类法，并给出该企业如图1～图4的分类树。将每种属性分为高、中、低三种情况，根据每个属性的值决定下一步的走向，分类的结果与库存管理策略相对应。

(1)备件的缺货成本

备件缺货成本主要指如果设备故障需要备件叉无法获得所造成的损失，这些损失不仅应考虑生产方面，也应考虑相关其他方面。

(2)备件的使用频率

备件的使用频率主要指备件库中备件被使用的可能性，如果备件使用频率高，表明备件被使用的可能一降大。

(3)库存成本

备件的库存成本主要是指备件在备件库期间可能发生的成本，包括资金占用、保管费用、损耗费和积压品(废品)费用等。

(4)备件的采购成本

备件的采购成本主要指备件从发生需求到备件入保管帐之前这段时间发生的费用。

(5)备件的需求准确度

备件的需求准确度，指提供的备件需求对应实际使用在时间和数量上的准确程度，如按时更换的备件，其需求准确度就很高，而某些坏了再换的备件由于不进行预测，其时间准确度就很低。需要说明的是，如果备件很重要，一般都会采用定时维修或预防维修方式，因此需求准确度低的重要备件并不存在。

(6)供应的敏捷程度

供应的敏捷程度主要指备件从订货到收到备件的时间是否符合合同要求，以及品质是否有保证。

由此可以看出，该分类树与库存结合紧密，全面考虑备件库存特性，且简单明了、便于调整、易于理解接受，非常易于使用。

4.备件属性级别的判断

由于在分类树的节点上将每个属性的情况分为高，中，低三个级别，但是有些属性由多个因素决定，很难直接做出判断。在判断过程中，有关因素可能出现取值不确定性。模糊神经网络除具有神经网络的一般特点外，叉具有处理模糊信息的特点，并使模糊处理过程具备学可功能，能以任意精度逼近任意非线性函数。因此，笔者结合模糊神经网络将多属性决策问题转换为多属性分类问题，即将每个属性分为高，中，低三类，每个备件的该属性的值由该备件该属性上属于的那一类给出。模糊控制与神经网络结合有很多种方式，笔者选用基于模糊系统标准模型的模糊神经网络结构。

由于模糊神经网络本身就是一个多层前馈(BackPr。pagatj。n，BP)网络，其训练方法可仿照BP网络用误差反传方法学习，本文不再详述。

5.备件库存策略决策图及维护

由于备件的库存策略涉及多方面因素，某种备件的库存策略并非一成不变，当相关属性发生改变时，应对其运行库存维护决策工具，及时改变库存策略，避免不应该的损失。如判断标准发生变化应及时调整判断树和相关神经网络的权值，使之适应新的需求，避免工具进行错误的判断。

6.应用实例

在某特钢企业企业资源计划(EnterpriseRe-sourcePlanning,ERP)项目的实施中，为了更好的对备件进行管理，笔者根据本文提到的方法设计了备件库存策略的决策系统。

软件在浏览器／服务器(Browser／server，B／s)模式下开发，使用Java2平台企业版(Java2plat—formEnterpriseEdition，J2EE)和Oracle数据库来实现。神经网络的权重最初在Matlab软件中模拟好，作为基础数据存储在数据库中，上线后使用调整模块可以实现权重的重新设置。该模块主要用来识别某种备件应该使用何种方式来进行保管，其中的调整模块是预留的人为干预接口．出于某种原因，如备件材质的价格即将全面上涨，原来备用一个的就需要全面考虑一下是否可以暂时在库存中多保留几个。该系统运行一年多以来，某钢厂备件大件库、备件库和露天库在判读新备件入库保管策略的同时，对原有库存备件中的库存策略进行改进，不仅减少了库房人员工作量的20％，而且处理了大批闲置备件，释放流动资金近197万元，同比库存量减少13％，减少库存场地6％，取得了明显的经济效益。

在现有研究成果基础上，考虑多种与库存策略有关的备件的属性，对其中多因素决定的属性，使用模糊神经网络对其最终的属性值进行定量分析，根据可能的备件库存方式，依据库存策略有关的属性对备件进行了分类，并形成了备件库存决策矩阵。在某特钢企业中的应用表明了该方法的可行性和可理解性。（设备人）

2021年8月份中国电商物流运行指数发布，数据为110点，比上月回落0.5个点。从9个分项指数看，总业务量指数、农村业务量指数、物流时效指数、履约率指数、成本指数、人员指数、满意度指数有所回落，实载率指数、库存周转指数有所上升。

中国物流与采购联合会相关负责人表示，受7月份本土疫情扩散及洪涝灾害影响，8月份电商物流需求继续回落，且回落幅度进一步扩大，总业务量指数达到年内新低。疫情和洪涝灾害等多重因素导致消费趋缓，需求减弱，中部地区较为明显，总业务量指数和农村业务量指数分别下降3.5和3.7个点。“后期来看，随着我国本土新增病例清零以及中秋国庆节临近，电商物流市场需求有望止跌回升。”

此外，上述负责人对8月份中国电商物流运行情况进行了进一步解读。他指出，一是电商物流总需求继续回落。8月份，总业务量指数为124.3点，相比上月回落1.6个点。分地区来看，西部和东北部地区电商物流总业务量分别上升3.5和1.5个点，并超过全国平均水平。中部和东部地区电商物流总业务量分别下降3.5和0.9个点，中部地区回落幅度较大，且低于全国平均水平。

二是农村电商物流需求继续回落。8月份，电商物流农村业务量指数为123.2点，比上月回落2.9个点。分地区来看，西部地区电商物流总业务量上升1.5个点，并超过全国平均水平。中部和东部地区电商物流总业务量分别下降3.7和0.4个点，且低于全国平均水平。

据国家统计局数据显示，7月份，社会消费品零售总额34925亿元，同比增长8.5%，比6月份回落3.6个百分点，两年平均增长3.6%,环比下降0.13%。1-7月份，全国实物商品网上零售额58130亿元，同比增长17.6%，较上半年回落1.1个百分点；占社会消费品零售总额的比重为23.6%，较上半年回落0.1个百分点。

该负责人表示，电商物流供给效率进一步提升，库存周转指数和实载率显著增长，并分别创出自2017年和2019以来的新高。但满意率、物流时效、履约率和人员指数小幅回落，供给服务质量有待进一步提升。（乔雪峰）

精益生产方式认为：“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。

精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。精益生产方式为什么将库存看作是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？因为库存会造成下列的浪费：

1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。

当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。

2、使先进先出的作业困难。

当库存增加时，新入厂的材料或零件压在原来的材料或零件上，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新入厂的材料或零件，原来的材料或零件长期放置会带来质量等一系列问题的发生。

3、损失利息及管理费用。

当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。

4、物品的价值会减低，变成呆滞品。

当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期积压，特别是当产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。而且为盘活这些积压物资，又需要进行额外的投入。此外由于放置的时间较长，市场价格下降，造成实际价值降低，成本升高，利润减少。想一想库存中的积压物资，当初是以什么价格购入，而目前的价格是多少，就会明白了。

5、当库存增加时，需要额外增加放置场所，占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。

另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，精益生产方式认为库存会隐藏问题点，而“问题”在精益生产方式中被认为是利润的宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利润便会不断地产生。

库存隐藏问题点，造成下列后果：

1、没有管理的紧张感，阻碍改进

库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。

2、设备能力及人员需求的误判

由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。由于有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。

通常，过度库存的浪费主要表现形式有：

1.额外仓储及搬运

2.在制品包装

3.公用设施成本高

4.盘点困难

5.需求更多的处理资源（人、设备、货架、仓库、系统）

到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”——出现故障怎么办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步、创造利润（发现问题、解决问题就是创造利润）的步调自然变慢了。无怪乎精益生产方式称库存为万恶之源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要尽一切办法，将之降低，力争零库存。（注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度”。）

通常，造成过度库存浪费的原因有：

1.为了加大保险（“顾及安全”）库存

2.产品的复杂性

3.生产计划不均衡

4.市场预测/管理不力

5.工作负荷不平衡（明显瓶颈或集结等）

6.供应商货运不确定

7.换型时间长

8.工序低效能

9.员工不稳定

10.孤岛或候鸟式作业

11.不合理的激励制度等

试举图例如下：

候鸟作业的库存

对于机械制造业，一般可通过如下方式减少消除过度库存的浪费：

1. 加强产品的研发和企划能力，缩短产品的量产准备周期，提升产品的竞争力。

2. 加强对经销商的管控，获取第一手的市场资料为决策提供数据支持。

3. 持续研究市场和分析竞争对手，寻找自己产品的市场轨迹线，科学制定销售预估。

4. 以拉式生产方式编排生产计划，按订单需求生产；对产品进行分类，针对不同的分类设定不同的库存目标，对于需求量小的产品不备库存，充分考量平准性；最小批量编排上线序列。

5. 提高计划的作业频度及准确性，建立符合企业实际的区域计划变动准则并贯彻执行之。

6. 以拉式生产方式管理生产过程，实行标准化作业，借助暗灯等系统确保生产的异常得到及时发现并迅速处理。

7. 加强生产执行中人、机、料、法、环、测等的管控，将生产异常的影响降到最低。

8. 对零部件区分专用和共用并分别进行管理。

9. 采用及推广看板、序列等低库存甚至零库存的零部件交货方式。

10. 优化装车搭配、运输方式和运输路线，提高运输效率。

11. 推广循环取货（牛奶式取货）方式。

12. 优化从上游供应商到下游经销商直至终端客户整条供应链的资源配置，推广供应链的共赢理念。

13. 借助计算机系统对需求、计划、生产执行、库存、运输等进行管控。

14. 业务流程和生产流程双管齐下，持续改善，实现单件流动的流线生产，消除在制品结存。

实现单件流动的流线生产方式有自动化流线、人工手送等多种方式，企业可以根据实际情况进行设置；但无论那一种，其目标都是不断进行改善，消除各种浪费，为迈向工厂无人化奠定基础。

消除过度库存浪费的实战案例

化油器厂液刹金加工车间钻床组精益布局改善

改善前，钻床组属一个典型的功能式布局，孤岛作业现象异常突出，工艺不流畅，产生大量的在制品库存，占用大量的存放场地，现场拥挤不堪，而且又无形中放大制造周期。改善前现场状况如下图所示：

同时，由于功能性布局，将工序人为切割，致使工艺路线错综复杂，中间过程搬运多，搬运距离遥远，产生了大量的搬运浪费，进一步影响了生产效率和制造周期。改善前现场的物流状况如下图所示：

为消除功能式布局所带来的弊端，液刹金加工车间决定对钻床组进行精益布局改善，即以现状布局为基础, 通过消除人、机、料、法、环各个环节上的浪费，来实现五者最佳结合的布局的改善。经过前期紧张的调研、准备，钻床组精益布局于2008年5月实施，于2008年7月结束并通过验收，精益布局所获得的效果十分明显：

1、现场在制品结存大大降低：改善前，125油泵体及B05油泵在制品结存分别在4000件、2000件以上，改善后，125油泵体及B05油泵在制品结存都下降到1000件左右，分别下降了75%、50%。

2、作业面积明显减少，现场显得宽敞明亮：改善后现场作业面积由原来的156平米减少到132平米，减少了15%。改善后现场状况如下图所示：

3、搬运距离大大缩短，现场物流顺畅：改善前，125油泵体及B05油泵的搬运距离分别为130米、251米，改善后，125油泵体及B05油泵的搬运距离分别为119米、142米，分别下降了8%、43%。改善后现场的物流状况如下图所示：

4、制造周期明显缩短：B05油泵钻床加工周期较原来缩短2小时，产品125T-30生产周期较原来缩短4小时；

5、生产效率显著提高：钻床组班组整体的加工生产效率较原来提高30%左右。

专家解析与评述：

所谓功能性布局就是根据设备的使用功能及特性在现场进行分类设置。在传统企业经常可以看到这种布局的存在，它看起来整齐美观，便以管理，但实际上有很多弊端。因为功能性布局只从设备着眼，其它生产要素如人员、物料、作业方法、作业环境等欠缺考虑，使得功能性布局经常出现孤岛作业，从而产生大量的在制品库存，占用大量的存放场地，现场拥挤不堪，物流不流畅；同时，由于孤岛作业人为地进行工序切割，使工艺路线错综复杂，产生了大量的搬运浪费；最终影响了制造周期及生产效率，甚至造成产品品质下降。（精益管理咨询顾问）

关于供应链，从一个捕鱼/卖鱼的故事说起。

已经想不起在哪里听到的这个故事了，也许是我最早想出来的也不一定，10年前就讲了第一次了，目的就是为了让工厂的人知道自己的斤两。

看到没有，从借到钱，到收到钱差不多要用1年！当初借到的一百万美元，不管克林顿卖鱼赚没赚到钱，都要给银行11万多利息。

另外，仔细一看，发现工厂生产的时间很短（2%），标准化的工艺，自动化的设备，所以周期时间短，占用的资金很少。

所以在供应链里面，生产往往被看作：

生产的人呢，总是这种感觉

不过整体上看，生产确实是毛毛雨了。

商务谈判的时候，把收付款条件/运输方式变一变，改动3个字母，就能把生产部门几年改善节约下来的钱省出来（费进去）。

钱除了有价钱外，还有个名词叫做机会成本。就是说克林顿借的这个一百万，不是拿去卖鱼，而是拿去炒房地产，能赚到的钱——金钱永不眠的呀。

这么看来，克林顿要想赚到钱，那么怎么定价呢？我们假设工厂一共做了10万瓶罐头，那么一瓶罐头至少卖到12.5美元才可以。这里面工厂的成本只占2%(资金成本）+2%（固定资产折旧+人工成本）。八十块一瓶的美国鱼罐头，傻瓜才吃，克林顿等着破产吗？

不能，只要把供应链改一下，就可以赚到钱了。

如果对于原材料，采用下线结算，对于成品，我们预收定金呢，这样，我们就能用客户的钱，直接去付供应商的钱了，不生产，就赚到了。那直接跑路不是更好？——没有几个人能像乔布斯/马斯克那么有号召力。

对于有品牌的大公司，像苹果，搞垂直整合，控制供应链的全部，像黑洞一样，吸干行业的全部利润。

还能怎么搞？只做上表里的7---工厂生产。只做供应链里的一部分，虽然利润不高，但是只有资金周转快，赚的总数还是可以的，社会分工越精细，规模效益就越大，效率就越高。

台湾的一群代工厂，以富士康为代表，专攻生产制造，搞水平整合，大到可以直接和苹果谈判。在这种公司里面，生产的人才真正有底气。

还能怎么搞？做一艘万吨级的远洋渔船，在北太平洋打渔，直接在船上生产罐头，直接开船到广州，再在南太平洋打渔，生产罐头，卖回美国。这样优化了供应链的各个部分。但是万吨远洋渔船太贵了！！！想想就算了。

还能怎么搞？做离岸生产，把工厂直接开在广州，本地养鱼，代理销售。这样整个供应链的结构就被彻底优化了。但是这个罐头就不是美国罐头了。

奔驰宝马在这么干。

还能怎么搞？不做生产了，直接做贸易，做二道贩子，从广州收货，贴牌，然后销售。万一前面某一个环节出了问题，那就赔死了。

还能怎么搞吗？最彻底的方案是，在这个行业内，看看谁做的最好，直接把他收购掉，就一了百了。

把这个供应链首尾一连，就成了VSM（价值流图），想想自己/公司的定位，就知道怎么改善现有的流程了。

鱼还是那条原来的那条鱼，游在太平洋里。供应链就可能不是原来的供应链了，等着你去改变。

关于库存的概念。

如果直接人工成本3%，与其费劲的提高无数个产品的效率，还不如稍稍改变一下库存策略来得实惠。

库存指标模拟

公司为什么要控制库存水平，说到底是为了财务指标好看。库存就是钱，少一毛钱库存，就多一毛钱的现金流。如果这些库存是你用银行贷款“买”来的，你就明白了。

举个栗子：

某产品，客户月需求是600个，你公司的日生产能力是200个，客户月底提货，这时，你有以下5种排产策略，也就相应有了5种库存方案：

方案1：没有任何安全库存，根据客户订单安排原材料，半成品/成品生产，按天出货。这种方案对付不了流氓客户和流氓供应商的。

方案2： 按月需求安排原材料的安全库存（每月1次收货），根据客户订单安排半成品/成品生产，一次出货。这种对付不了流氓客户。

方案3： 根据生产计划安排原材料收货（每月1次收货），半成品/成品生产，准备成品库存，一次出货。这张能对付一般的流氓客户

方案4：准备原材料/成品的安全库存（月）。这种可以对付流氓客户和流氓供应商

方案5：准备原材料/成品的安全库存（日）。这种可以对付一般的流氓客户和一般的流氓供应商

这5种方案中库存状况如下图。

总体状况：

成品库存状况，阴影面积（要注意原材料成本占总成本的%）

原材料库存状况，阴影面积（要注意原材料成本占总成本的%）

从这些图里，我们能看出来，如果能做好供应商和客户需求预测，我们能将库存控制在很低的水平（0.48%）。如果做不好预测，两头又遇到流氓，那么库存水品就直飙到14.25%，之间有30倍的差异。

如果产品的毛利润是15%，那么可能全部利润就都被库存吃掉了。

所以好的供应链策略才能做到事半功倍的效果。

不能让生产主导工厂的生产，让站的高的物流去做才是王道。（宋黎明）

商业企业的现金来源，主要有零售商品销货款、从银行提取的现金和其他收入的现金。

　　根据现金管理制度和结算制度的规定，每个企业都必须在银行或其他金融机构开立存款户，借以办理存款、取款和转账结算。商业企业的现金收付频繁，业务量大，涉及的经办人员多，很容易造成差错，而加强对现金的管理是我国的一项重要的财务制度，企业对现金的收付，必须严格执行《现金管理暂行条例》和《现金管理暂行条例实施细则》。现金管理的主要内容包括以下几个方面：

（一）规定现金的使用范围

1.支付给职工个人的工资、奖金、补贴、福利补助费、差旅费等款项。

2.支付给不能转账的单位或城乡居民个人的劳务报酬和购买物资的款项。

3.在转账金额起点（一般为1000元）以下的零星支付款项。

4.确需现金支付的其他支出。

（二）规定现金的库存限额

　　为了加强现金管理，减少闲置的现金，通常由开户银行核定企业库存现金的最高限额。

　　根据我国的现行规定，企业日常零星开支所需要的库存现金数额由开户银行根据企业的实际情况来核定。一般不超过企业3～5天的日常零星开支的需要量，而离银行较远、交通不便的企业，虽可以放宽限额，但最长也不得超过15天的日常零星开支。库存限额一经核定，要求企业必须严格遵守，不能任意超出，超过限额的现金应及时存入银行。如若情况变化，企业需要增加或减少库存限额的，应向开户银行提出申请，由银行核定。

（三）规定不准坐支现金

　　所谓坐支现金是指企业用收入的现金直接支付自己的支出。坐支现金是国家所不允许的，企业在经营活动中收入的现金，应在当日就送存银行。为了加强银行的监督，企业在向银行送存现金时，应在解款单上注明款项的来源；支取现金时，应在现金支票上注明款项的用途。对于那些违反现金管理制度所规定的款项，银行则有权拒绝支付。

　　总之，企业的货币资金，除了在规定限额以内可以保存少量现金以外，其余的都必须存入银行。企业的一切款项，只有在规定范围内可以采用现金结算，其余都必须通过银行办理转账结算。只有这样，才有利于调节货币流通，节约现金使用，集中企业闲散资金支援国家建设。（侠客岛）

企业库存准确，是ERP上线正常运行的基础，如何保证企业库存的准确性？

经常也会遇到客户说，要买个进销存软件，解决库存的问题。其实很多的问题，不是软件的问题，而是内部管理和规划的问题。也有很多的中小企业，知道自己的管理比较乱，库存也比较乱，但是又不知道如何开始整理，更好的解决这个问题？今天我们就来分享一下，从多方面的分析，解决库存异常的问题。

企业仓库库存乱，管理不好的根本问题是什么？找到根本的问题点，才能更好的解决问题。

一、企业内部管理制度的问题。

仓库领发料非常随意，又不及时做账，经常补账，造成数据异常。企业仓库管理，一定要按规矩做事，否则很难保证数据的正确性。一般只要按照以下原则执行即可:见单收料，见单发料，及时作业。这里的见单是ERP系统的单据，这样才能保证每次的送货单，发料单及时进入系统，保证当日事，当日毕。若有特殊情况，则需要制定特殊的规则，比如夜班没有人员领发料，则需要固定一个时间，比如每天10点之前，必须把夜班的资料输入完成等。形成公司的管理制度，大家都按照此标准去执行，特殊情况，特殊处理，什么都有规矩可循，这才是管理制度执行的基础。

制定管理制度，什么都有规可循

二、基本资料建立有问题？

很多的公司，盘点之后前几天还好，过了几天，数据又乱了，主要是什么原因？

物料编码有问题，没有做到一物一料号的原则，这个是管理规则的问题，需要内部讨论，修改编码的方式，达到一物一料号，这个也是做ERP系统的基础。若基础的资料都有问题，库存乱是迟早的问题。

三、定期盘点，解决仓库异常造成的问题。

定期的盘点，能够发现一些没有正规操作造成的问题，可以及时的发现问题，解决问题，这个也是企业内部稽核方面一个重要的管理机制。若公司的物料非常多，可以分物料种类盘点，或者动态盘点，达到数据长期准确的目的。

建立好物料卡，将仓库库存按位置放好

四、形成仓库的工作标准作业指导书。

ERP的上线之后，一般都有一个规则，要做好仓库这个岗位的标准作业指导书，现在技术这么发达，可以直接录音做成视频，让每个人看到视频就知道该怎么做。特别是异常情况的处理方法，形成公司仓库管理的标准，这样才能让信息化尺寸的运行下去。并且要求仓库每月从系统出相关报表，进行库存数据的稽核检查。

库存的管理，是企业对物料管控的核心，也是非常基础的，这个也需要各部门的配合，一个老的顾问也说过，ERP系统的上线，若库存做准确了，基本上达到及格的水平了！若您企业的仓库库存经常有问题，可以从以上的几个方面试试，看看有没有效果。

有了好的管理工具（ERP系统），好的管理制度（内部制度），有目标的去执行，一定是可以把库存做准确的。（CEO管家）

面对快速变化的市场，全球化趋势的盛行，竞争的日渐加剧，以及产品生命周期的不断压缩，制造业企业不得不重新思考自己的供应链规划和运作。现代化供应链变得日益复杂，往往需要数百（有时甚至数千）家合作伙伴、供应商、分销商以及客户更紧密地合作。

过去十几年来，供应链的复杂度正在飞速增加，几乎所有制造业企业对此深有体会。今天的消费者对产品和服务的个性化需求越来越高，制造商其实也深有同感。产品种类的激增催生了更大的需求波动和行业转移，因为制造商开始发现，自己越来越多的收入竟然源自变化速度缓慢，但数量极为众多的产品。原本的库存管理策略，例如凭直觉进行的粗犷式管理以及通过“均码”方式规划需求，已经无法应对当今制造业供应链所造成的挑战。那么，当今制造商主要会面临哪些痛点？

长尾：间歇性需求和「无法预测」的SKU

制造商早已可以顺利应对与快速变化的产品相关的正常需求模式。然而长尾需求的增加使得制造商必须不断努力与之适应。

最初，长尾需求主要困扰着分销商和大规模在线零售商这种主要承担销售职责的组织，然而制造业的最新趋势使得长尾需求开始蔓延到整个制造业的不同环节。产品种类的增加使得补货频率随之增加，因为需要应对越来越多产量少但具备独特性的产品和零件。随着这种变化的加剧，制造商开始在“间歇性”需求预测和“波浪式”需求等方面遇到挑战，不再像以往那样面对平滑变化的需求模式。大部分组织无法精确预测这些SKU的需求，同时还在艰难地高效管理长尾商品，这会导致服务水平下降和资源的浪费。但这并不是SKU增加造成的唯一影响。

SKU位置数量爆炸式增长

产品种类的增多还导致供应链遇到越来越多的SKU-位置（SKU-L）组合。跨越不同底立位置倍增的组件和成品数量以及相互独立的库存水平，也会进一步让供应链变得更复杂。

为了应对数量激增的SKU-L，很多公司通常会通过分割策略将SKU-L分组为任意的片段，并为所有产品设置相同的目标服务级别。这种方法通常会对产生糟糕的库存建议，无法考虑到消费者或产品行为之间的逻辑差异，例如高利润产品线或业务关键项目通常需要更高服务级别。产品种类的激增不仅会再需求预测和众多SKU-L组合的管理方面带来挑战，还有可能导致制造商犯下重大错误。

对波动的需求反应过度

面对压力，并且不确定该如何管理日益复杂的供应链，很多制造商开始后知后觉地提高库存级别，以便为不可预测的客户需求提供库存缓冲。然而如果不能完全理解需求推动因素，只是简单地增加新库存，这种做法往往会适得其反。如果缺乏仔细规划，制造商会发现自己面临成本超支或库存过剩等问题。

长鞭效应（bullwhip effect，指的是供应链上一种需求变异放大的现象），又进一步加剧了这种情况：销售点需求的略微增加，会导致需求沿供应链被逐级放大，使得预测结果极为不准确，进而导致产量过剩。

由于大部分制造商无法有效预测慢速变化产品的需求变化，这也会导致长鞭效应会在长尾情况下产生更扭曲的结果。

例如，由于名人效应带来的某款产品销量剧增35%，店铺可能认为这代表着后期还会有更大增量，于是将供货商的补货订单数量增加了70%。发现订货量大增，于是工厂决定将产量增加140%。不幸的是，对于整个供应链上的不同梯队来说，需求被人为放大了，这会导致工厂、供货商和店铺最终为过剩库存付出沉重的代价。

面对当今供应链难题，制造商需要通过现代化的库存优化解决方案来帮助自己应对长尾需求，以及数量激增的SKU-L组合。

很多供应链管理者都在努力在客户满意度和释放运营资金之间寻找最佳平衡点。新一代库存优化解决方案可以帮助制造商转变低效率的库存管理实践，应对这一挑战。我们可以通过三个方式，通过智能、自动化的库存优化方式实现业务的转型。

很多制造商通常会用过时的线性方法管理库存。库存管理不善是造成制造商效率低下的原因之一。传统库存管理方法严重依赖低效甚至不科学的流程，例如经验法则、任意分割和猜测。这些古老的机制缺乏适应实时变化市场条件的响应能力，并催生出被动的、容易出错的方法。

为了消除这些问题，成功的制造商正在实施智能化工具，借此利用内外部数据跨越整个供应链调整库存水平。在高级分析技术帮助下，这种多级库存优化系统可以将绩效不佳的库存转变为敏捷、迅速响应、积极主动地业务成功因素。

随着消费者对差异化和个性化产品的需求不断增加，制造商必须通过更多种类的商品加以适应，“均码”的产品已经无法有效满足客户对服务水平的预期。例如，当今车主对车胎、轮毂、方向盘等零配件的风格和样式提出了更多要求，但是对这种个性化“长尾”商品的需求是非常零散的。为了在整个价值链中实现始终如一的服务承诺，必须有效协调适应不同的人员、零件、产品和服务。

为了实现服务水平目标，有效应对产品种类的剧增，同时高效使用运营资本和资源，当今领先的制造商都在借助灵活的系统进行自动化的需求建模和库存优化。只有最大限度提高库存效率，才能在高水平服务和低运营成本之间取得平衡。

领先的制造商正在通过高级分析和成熟的数据处理技术实现供应链的现代化转型。借助这样的转型，制造商可以进一步提高服务水平，释放运营资金。此外通过实施高度自动化的系统，制造商也可以帮助员工充分利用现代化供应链专业知识，不再只是专注于繁琐的库存管理、预测和数据管理任务。

在将数据融入现有的智能库存优化解决方案后，制造商还能进一步简化运作，降低成本，释放人力资本。库存优化是一种易于实施的转型活动，并能对制造商的底线产生重大、深远的影响。

多年来服务于企业客户的微软，有着庞大的生态体系和广泛覆盖的合作伙伴网络。在供应链管理与优化方面，很多合作伙伴基于微软平台和技术，开发了丰富多彩的创新解决方案。

例如ToolsGroup基于微软云技术开发的Multi-EchelonInventory Optimization（MEIO）就是一种功能全面、易于使用的多级库存优化解决方案，通过高级分析能力驱动的智能优化引擎为该解决方案提供了一系列灵活功能。

借助这套解决方案，制造商可以使用自己现有的数据进一步提高服务水平，降低成本，将分析能力拓展至下游组织，借此实现进一步优化。其专利的自主学习分析能力极为可靠，即便对于慢速变化的产品和间歇性需求同样有效。

很多客户已经通过ToolsGroupMEIO获得了巨大收益，例如一家汽车零部件制造商借此将客户服务水平从92%提升至98%，同时库存减少了15%，实现了价值600万美元的运营资本改善。（微软科技）

JIT作为一种先进的生产方式,通过看板等工具的应用，保证了生产的同步化和均衡化，实行“适时、适量、适物”的生产，效果明显。

JIT的基本原理是以需定供、以需定产，即供方(上一环节)根据需方(下一环节)的要求，按照需求方的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将生产物资或采购物资，不多、不少、不早、不晚且质量有保证地送到指定地点。

看板管理是JIT生产方式中最独特的部分，是JIT生产现场控制技术的核心，他将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。看板管理方法按照准时化生产的概念把后道工序看成用户，只有当后道工序提出需求时，前道工序才允许生产，看板充当了传递指令的角色。

看板的机能：生产以及运送的工作指令、防止过量生产和过量运送、进行“目视管理”的工具、改善的工具。

ABC重点控制法的基本点是：将企业的全部存货分为A、B、C三类，管理时，对金额高的A类物资，作为重点加强管理与控制;B类物质按照通常的方法进行管理和控制;C类物资品种数量繁多，但价值不大，可以采用最简便的方法加以管理和控制。

上述ABC三类存货中，由于各类存货的重要程度不同，一般可以采用下列控制方法：

(1)对A类存货的控制，要计算每个项目的经济订货量和订货点，尽可能适当增加订购次数，以减少存货积压，也就是减少其昂贵的存储费用和大量的资金占用;同时，还可以为该类存货分别设置永续盘存卡片，以加强日常控制。

(2)对B类存货的控制，也要事先为每个项目计算经济订货量和订货点，同时也可以分享设置永续盘存卡片来反映库存动态，但要求不必像A类那样严格，只要定期进行概括性的检查就可以了，以节省存储和管理成本。

(3)对于C类存货的控制，由于它们为数众多，而且单价又很低，存货成本也较低，因此，可以适当增加每次订货数量，减少全年的订货次数，对这类物资日常的控制方法，一般可以采用一些较为简化的方法进行管理。常用的是“双箱法”。

所谓“双箱法”，就是将某项库存物资分装两个货箱，第一箱的库存量是达到订货点的耗用量，当第一箱用完时，就意味着必须马上提出订货申请，以补充生产中已经领用和即将领用的部分。

经济批量法是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法，是指根据单位产品支付费用最小原则确定批量的方法，也是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法。

库存管理的话题，一直是经久不息的热点话题，供应链职能里的每一个角色，或者采购、或者计划、或者仓储物流，甚至供应链职能外的财务、销售都时不时把库存放在口边；此外，无论是理论研究还是实践经验的角度，也都能搜索到无数的文章和分享，让人无所适从。那么是否有一些基本的共性的思路帮助从业者理解和管理库存呢？

本文则从通常存在的对于库存管理的误区、库存存在的根源、基本的库存管理思路来一一阐述。

库存管理常见的误区

“日前在今年5月22日的杭州全球智慧物流高峰论坛上，阿里巴巴创始人兼董事局主席马云表示，菜鸟网络的第一责任，不是让快递多快，菜鸟最重要的目的是帮中小企业消灭库存，从而促使实体经济效率提高”。

让快递更快、更有效率、更透明，我相信马云爸爸的菜鸟网络可以做到，但是消灭库存这个远大的目标，不知道马云爸爸准备如何消除？快递运输何时开始和库存挂上对等关系的？除了这种误区之外，还有以下几种库存管理的认识误区。

误区1、库存管理就是仓库管理

仓库管理是确保收货、保存货、发货准确和高效，而库存管理是如何让企业的库存水平的指标最优，两者虽然有一些多多少少的影响但不是因果或者对等关系；

这个误区在近年已经被供应链专业人士不断强调和普及，如果还有人把管理仓库当成管理库存混为一谈，基本可以把他/她作为外行来看了。本文不去另行赘述原因了。

误区2、库存管理就是要不断降低库存金额

降低金额是库存管理的一个目标，但并不是终极目标；库存金额绝对高还是低不代表库存管理的好坏，库存结构的好坏，呆滞库存和正常流动的库存是同样作用吗？

近年来在各界人士的普及下，大家都能共识在库存绩效的指标是库存周转率（InventoryTurnover Rate）或者库存在手天数（Days On Hand），当然与其他指标一起进一步影响现金流周转周期。

误区3、库存管理等同是经济订货批量（EOQ- 定多少）和再订货点（ROP-何时定）的确定

这个误区是最经典的误区，笔者在工作里碰到各种各样有类似认识的同事。但这不过是两个公式，即使夸大这两个公式的作用，充其量是工具而已，市面上任何一个ERP软件都能实现这种计算，再不济的Excel也能实现，但是为什么各个公司库存管理的绩效仍然千差万别呢？通用电气ITO是3.8而艾默生公司ITO是6.1，相差近一倍。

库存存在的根源

库存为什么存在？试想一下如果你是一个生产公司，客户订单要求的交期前，如果你可以从容的安排采购、生产和运输，那么你还需要成品库存或者原材料库存吗？

根本原因之一如下图1所示，因为企业在交付产品之前的各项活动时间总和> 客户要求的交期，为了让客户满足或者主动抢占客户，不得不在原材料或者半成品或者成品上备上库存，来达到较短的交期。在当前客户要求越来越挑剔、竞争越来越激烈的情况下，交期问题导致的库存考量将会越来越重要。

图1 库存存在的根本原因之一

根本原因之二是应对供应链的风险，如天灾人祸罢工导致的供应短缺或者需求异常波动，此时库存以应对不确定性的缓冲剂的形式存在。

此外的其他种种原因以笔者的观点来看，都是上述两种原因的引申和变异。

基本的库存管理思路

了解了常见的误区和知道存在的根源后，在保证一定服务水平的情况下，究竟怎样管理库存，让库存变得更少，或者准确的说让库存周转率更快呢？

1),如下图2 在精细化耕作的各流程内及流程间处理时间持续缩短的方向和框架下；

2),首先重视需求预测，通过诸如S&OP/CFPR流程的帮助下，衡量和提高预测精度；

3),然后在选取好的再定货点策略上保持定期的参数更新；

4),最后不断的清除占用仓储空间、产生库存成本压力的多余和呆滞库存，用有限的空间和资金储备有用的产品库存；

图2 基本的库存管理思路框架

无论如何，库存管理是一个系统工程，往大了说甚至可以代表了供应链管理或者企业管理；但并不意味着库存管理无从下手，抽丝剥茧的根据企业优先级在上述四个环节/步骤上做点点滴滴的改进，必然能够实现在一定的客户服务水平的条件下的库存最优。

小结

本文作为库存管理的总述，目的在于建立正确的库存管理认识和库存管理思路，所谓大道至简，以共性作为参考，为未来的展开介绍奠定基础。

今后笔者将会进一步技术层面和案例层面剖析上述四个方面的思路要点和有效的搭配使用。（物流沙龙）