我有一个朋友，候总，他开了一个生产花生油的厂子，每天生产1000桶花生油。我跟他聊天，问他，你现在的设备，有没有满负荷运转？他说没有。我又问他，如果满负荷运转，每天能生产多少桶呢？他说，大概能生产2000桶。我又问，那你为什么不每天生产2000桶呢？他笑了，说，生产2000桶，根本卖不出去，现有市场的消化能力，就是每天1000桶，生产多了，只会积压在仓库里。
重点来了
我：“我要是从你这里进一些花生油，最低能给我到多少钱一桶？”
候：“咱们是老朋友，最低也得90元一桶了，再低了干着没什么意思了。”
我：“你每天的这1000桶花生油，每桶的成本是多少钱？卖多少钱？”
候：“场地、水电、人工、原材料都加起来，一桶的成本大约在80元左右。我批发给粮油店，是每桶100元，他们再往外零卖，每桶120元左右。”
我：“就是说，这1000桶油，已经把你的场地、水电、人工成本都分担了是吧？”
候：“是的。”
我：“你原有的这1000桶该怎么卖怎么卖，如果你每天再额外生产1000桶油给我，你的场地费会增加吗？”
候：“不会。”
我：“你的水电费会增加多少？”
候：“几乎可以忽略不计了。”
我：“你付给工人的工资会增加吗？”
候：“给工人都是按月发工资，生产多少都是拿那些钱。”
我：“也就是说，额外生产的那1000桶油，只有原材料的成本了，那原材料的成本，一桶是多少钱？”
候：“一桶大约65元左右。”
我：“在你每天固定生产的1000桶之外的这1000桶，哪怕每桶只赚一块钱，也是额外的纯利润，对吧？1000桶每天多赚1000元，一年就是三十六万的额外纯利润。这样，我不能让你只赚一块钱，我每桶让你额外赚5块，你每年可以多赚一百八十万的纯利润。按70元每桶给我吧。”
思考过后
候：“好吧。”
就这样，零售价120元/桶，批发价100元/桶，成本价80元/桶的花生油，被我70元/桶拿到了。
二，积压的产品
积压的产品这一条，是大家都能想到，也是最常见的一种库存。旺季来了，开足马力生产，但是一到淡季或者销路不畅，马上会有堆积如山的产品积压。积压在仓库中的产品，不仅面临过期或霉变的风险，而且产生高昂的仓储费用和保养成本。我又有一个朋友王总，生产某品牌蛋白饮料。因为种种原因销路不畅，大量的产品积压在仓库里，保守估计有十万箱。
我：“你的饮料往外批发，一箱多少钱？能赚多少钱？”
王：“量大的话，批发20元一箱。成本在15元左右。市价零售可是要到45一箱的。”
我：“仓库的租金成本和维护成本，每月得多少钱啊？”
王：“大约每月5000元吧。”
我：“你预计这些饮料，你自己能卖掉多少？”
王：“按这款产品现有的销路来看，多说也就能卖8万箱，因为饮料的保质期是一年，半年之后，随着离保质期越来越近，会越来越不好卖。”
我：“那就是说，剩下的这2万箱饮料，你不但要为它支付每月5000元的仓储费用，卖不掉过期之后也一分钱拿不回来是不是？你的成本和利润已经在你能够卖掉的那8万箱饮料里面出了，剩下的2万箱饮料与其白白浪费掉，还不如趁着没到保质期，还有价值的时候处理给我，哪怕一箱卖1块钱，相比扔掉，也是2万元的纯利！而且，越多的人喝你的这款饮料，它的知名度也就越高，用户的消费习惯也会慢慢养成，更有利于这款饮料的销路。我也不会真的一箱只给一块钱，我一箱给你五块，你能有10万的纯利，怎么样？”
王：“成交。”
这样，我用远低于成本的5元/箱的价格，拿到的2万箱饮料。
三，闲置的设备
酒店客房大家都住过，但是大家有没有想过，酒店的客房有没有保质期呢？看似是没有保质期的。但是，因为客房的特殊性，每天中午12点之后，前一天的住宿费就永远也收不到了。所以，客房其实是保质期非常短的一种商品，它的保质期只有24个小时。行业平均的客房入住率，只有25%到30%左右。也就是说，70%+的客房是闲置的。这次我没有朋友开酒店，我直接去找的酒店老板万总谈。
我：”万总，咱们客房有多时间？入住率大概有多少？“
万：”客房有200间，平时的入住率大概有35%左右。“
我：”如果您的客房多了一间入住，您需要额外支付清洁工人工资吗？需要额外增加服务人员吗？楼层的电梯或者大厅的灯光，会增加额外的费用吗？房间内额外的水电费和一次性物品的成本大概是多少？“
万：”你刚才说的这几点都不需要额外增加，增加的只是房间内的这个成本，大约10元钱左右。“
我：”假设您有100间闲置的客房，如果能够入住，哪怕一间刨去成本只赚10元钱，一天也是1000元的纯利是吧？一年就是36万。这36万元的纯利，对您的酒店来说，也是一笔不小的收入吧？当然，我不会让你一间客房一天只赚10元，我让你赚40元，这样你一年能额外增加146万元的纯利润！怎么样？按50一间给我吧。“
经过几次沟通，酒店老板接受了我的思路，我以50元的价格，拿到了市价两百多元的客房。
认真读的朋友可能会发现，虽然行业不同，产品不同，库存不同，但是，沟通的思路都基本相同。所以，剩下的两点"浪费的空间“和”不产生价值的资源“我就不展开讲了。大家要有善于发现库存的眼光。
有人会问，这些产品你拿到手里，怎么处理？积压在你手里卖不出去，到时候过期变质了，不也是血本无归？别急，且听我下面讲解：易物的思维
烧饼换棉被的故事
一个卖被子的，一个卖烧饼的 。在一个寒冷的夜晚同时住进了一家破庙。 两个人互不理会，一个吃饱了睡在庙里东南角，干冷着！ 一个盖上被子睡在了西北角。干饿着！ 两个人心想:要是对方主动找我，我肯定和他合作。 结果第二天早上，一个冻死了，一个饿死了！ 记住：主动找你合作的人，不一定是求你，也可能是帮你……
试想一下，如果卖烧饼的拿自己的烧饼换一下对方的棉被，他们两个是不是都能很好地活下来？有人说，烧饼换棉被，卖棉被的吃不了那么多烧饼，如果只拿棉被换几个烧饼，明显赔了，肯定不能换！是的，棉被的价值比烧饼要高很多。但是，拓展一下你的思路，如果拿2个烧饼换棉被的一夜使用权，如何？如果你是卖棉被的，把白天没有卖出去的棉被，晚上借给别人盖一下，换回了可以填饱肚子的烧饼，你愿意吗？当然会换！
在库存的概念中，我们讲到了几个案例，如果把它们跟易物的思维结合起来，会产生什么样的结果？
一个饭店，毛利在50%以上是必然的，因为毛利低于50%就很可能赔钱。如果这个饭店不是太忙，中午和晚上有空余的餐桌，这就是它的库存。我们用库存的思维跟老板谈，多一桌客人，你的房租，人工，水电成本并不增加，增加的只有食材的成本。那么，你的餐卡可以几折给我？OK，7折。再融入易物的思维，我能不能不用现金跟你交易？你的饭店炒菜用油吧？客人来了，要喝饮料吧？我这里的油和饮料，都按成本价给你，平时批发价要100元的花生油，算80元一桶（70元谈下来的），批发价20元一箱的饮料，算15元一箱（5元谈下来的）。这些产品都是你少不了用的，你自己要是买的话，肯定比这个价格要贵。我用成本价7000元的油和饮料，换你的1万元餐卡，你不但省了很多钱，而且我还帮你宣传，帮你拉客人。
问题来了，生产花生油的候总，有没有需要请客户吃饭的时候？吃饭的时候，喝不喝酒？喝完酒，去不去KTV？外地来了客户，需不需要住客房？
KTV里卖不卖酒水饮料？KTV的老板，需不需要去饭店吃饭？需不需要住客房？过年过节需不需要给员工发花生油当福利？
酒水饮料的老板，需不需要KTV？需不需要去饭店吃饭？需不需要住客房？过年过节需不需要给员工发花生油当福利？
要是再把纸箱厂加进去呢？
再把推拿按摩减肥美容健身加进去呢？
再把……
有人会说，这个模式看起来很美好，但是想要实现，难度太大！每个商家一家一家地谈，还得考虑哪个行业需要什么产品，产品谈好拿过来放到哪里，物流怎么运输等等一系列问题，不具备现实的可操作性。
是的，按照传统的易物模式去操作，的确很难实现。
但是，移动互联网的飞速发展，给了我们新的机会。
如果建这样一个平台，每个商家都可以在上面免费开设一个自己的店铺，可以上传自己的库存产品。在平台上面，也不是物物直接交换，而是把自己的库存换成易币，再用易币购买自己需要的产品。
例如，花生油的老板把自己库存的产能挖掘出来，放到平台上面销售，价格可以自己随意定，平台不干预。因为卖花生油的可能不止一家，同样的产品别人卖90，你卖100肯定卖的慢。卖的快了，就能把库存变成现金，卖的慢了，库存就利用不起来。假设他卖掉了1千元的油，得到了一千个易币。正好有朋友过来要去饭店吃饭，就去了在平台入驻的一个饭店消费了560元，吃完后，在平台上使用易币直接购买了该饭店560元的餐卡结账。饭店老板通过平台，把自己饭店的库存卖了出去，得到了n个560易币（并不只有花生油的老板一桌来吃饭的），正好需要进一批酒水，于是选择了一个在平台入驻的酒水批发商，用易币下单购买了3000元的酒水。酒水的批发市场把货送去之后，得到了3000易币，正好过节要发福利，于是在平台上用易币购买了30桶花生油……
平台收取所有商家5%-10%的推广费用。这些费用用来做平台的推广。
比如，平台会员采用分销模式来推广，推荐会员和推荐店铺，都会得到一定消费比例的佣金。推荐关系终身锁定，一次推广终身躺赚！只需前期做一些推广工作，即可轻松建立起自己的财富管道！推广的越多，躺赚的越多！
为了更便于会员进行推广，平台还推出了额外的奖励机制。当有新会员通过你的推广二维码关注的平台，你就会得到5个易币，而新关注的会员则会得到10个易币！
这样大的力度，何愁平台推广不起来呢？你说是吗？（易物大师）
库存，积压了企业的大量资金，尤其是呆滞库存，长期占用仓库空间，浪费大量的仓库管理人力、物力及财力，对企业现金流及管理运作带来严重影响，受到企业老板的深恶痛绝，甚至还有句说法——“库存是万恶之源”。
库存过多确是问题，但有些企业在关注库存过多的同时却忽视了库存背后的真相，是什么原因导致出现这么多的库存？主要有以下因素：
一、生产部门随意生产
在很多粗放型企业中，“随意性”的事情屡有发生，如随意回复客户，随意下单，随意变更，随意交货等。随意生产也是常见现象，有些企业生产什么由车间甚至是员工说了算，车间员工不按生产计划生产，哪款产品单价高、做起来简单就会多做。
二、采购员多下订单
有些企业物料需求计划及物料采购 由一人担当，物料请购及采购没有审核及确认，采购员为减少工作量及采购频次、满足生产的紧急需求结合最小采购量往往就会多下订单，再加之个人利益原因，使得供应商 投机取巧、见缝插针，由此就导致大批量提前于采购日期到料及超出订单需求数量的物料进入企业，如此就带来库存物料的增加，万一客户订单出现变更就会导致呆滞物料的产生。
三、仓库管理混乱
按照订单数量收货本是仓库管理运作的基本常识，但有些企业却连这基本的管理动作都做不到，仓管员随意签单收货，供应商送多少就收多少。甚至有的仓管员连物料数量都不清点，供应商送货单上写多少就是多少。有些不良供应商发现这些漏洞就会大量的送货，买些饮料或水果与仓管员拉拉关系就能过关，如此累积下来，库存过多也就不足为奇了。
四、仓库数据不准
有些企业仓库物料数据不准，物控员每做一次物料需求计划就跑去仓库清点，个别企业仓库物料标识管理混乱，点一次物料要找遍整个仓库，有时还点不清，或者今天此种物料没有，过几天又会无端的冒出来。如此物控员害怕断料自然就会多做物料需求计划而导致库存的增加。笔者辅导某家企业管理变革在调研时抽点仓库物料，随机抽查10项，只有2项账物相符，物料管理运作几近瘫痪。
五、销售预测失真
销售预测是销售环节中非常重要的一环，尤其对库存式生产企业来说就尤为重要，预测信息的准确程度直接决定着库存积压资金的多少，有些企业业务员为满足客户出货需求就加大销售预测数量，生产部门辛辛苦苦做了大量的成品库存到头来却无人问津，而业务员也就听之任之，无人追问还好，老板或主管如果追问就一句客户变更订单应付了事。大量成品库存无法销售，到最后只能打折出售，销售预测无人确认无人把控，源头失去控制必然要付出巨大代价。
六、订单变更处理失控
有些企业业务员坚守“客户就是上帝”这一信念，对客户的不合理要求也像小媳妇一样委曲求全，客户取消订单或更改物料后的损失本应由客户承担，却只能打落牙齿往肚子里嗯，接受客户取消订单或物料变更后造成的成品库存或物料积压，生怕一不小心得罪客户导致客户流失。由客户自身原因造成的损失而供应商却愿意承担，那客户就会更加肆无忌惮，如此一来客户倒是留住了，但经营风险也加大了。在外资企业中的客户与供应商如变更订单则由变更方承担变更后的损失这样基本的合作原则，在很多民营企业中运作竟然都如些艰难。不能寻求双方共同利益的合作不会长久。
七、技术变更处理失控
企业内部因产品升级、客户要求、工艺改良、物料更替等原因需要进行相应的技术变更，但变更后造成的仓库物料、成品库存如何消化处理，却是非常重要的管理环节，有些企业会进行一些处理动作，做好善后处理，但还有些企业却并未加以重视，处理一部分就不了了之，甚至在有些企业一些不负责任的部门主管压根儿就不管变更后的处理动作，只顾头不顾尾，时间久了就会造成库存的积压，笔者辅导某家企业管理变革时调研仓库，发现大量堆积了两年的卷材，累计重量有5.2吨，询问仓库主管，他却无法说明，后来了解到该批物料是因技术变更而导致的呆滞库存，变更后一直没进行处理。虽然后来进行了相应的消化处理，但还是约有1吨的卷材因时间过久生锈而无法使用只能报废处理，损失评估约10万元。
综上所述，所有管理动作的失控都只是现象，根本原因是企业没有相应的责任机制及完善的运作体系，出现问题无人承担责任，企业员工自然不会在意因工作失误造成的损失，再加上管理运作不完善而导致的各个管理环节的失控，必然会造成库存的积压。
企业要想从根本上解决库存积压问题就必须完善管理运作体系并建立责任机制，构建有流程、有标准、有数据、有动作、有确认、有检查、有责任、有改善的循环式管理运作体系。
库存指的是仓库中处于暂时停滞状态的物资。
一、这里要明确两点：
1、物资所停滞的位置，不是在生产线上，不是在车间里，也不是在非仓库中的任何位置，如汽车站、火车站等类型的流通结点上，而是在仓库中；
2、物资的停滞状态可能由任何原因引起，而不一定是某种特殊的停滞。
这些原因大体有：
①能动的各种形态的储备；
②被动的各种形态的超储；
③完全的积压。
二、库存产生的原因
作为一个制造企业，库存仿佛是个天经地义的事。库存产生和原因主要有以下几点：
1.为缩短交期。
2.投机性的购买。
3.规避风险。
4.缓和季节变动与生产高峰的差距。
5.其他诸如营销管理缺失，生产管理和制程不合适，供应来源不稳定等原因。
但是从总体运作来看，高库存投资意味着高额的现金流，高财务风险，和低效率的运作系统。
存货一般有以下几类：分别是原材料、半成品、在产品、周转材料、库存商品。
原材料是指构成产品的主要材料。举例说明：对于棉纺织厂，布匹是最终的产品，而棉花就是原材料。再如煤炭厂，焦炭是产品，而煤炭就是原材料。
半成品是指由原材料构成，又能单独出售、买卖的，构成产品的中间产品。例如，棉纺织厂的棉纱就是一个典型的半成品。棉纱是由棉花构成，最终生产为布匹，而棉纱又可以单独买卖。能够单独买卖这是区别半成品和在产品的主要特点。
在产品是指正在生产中的产品，例如汽车厂正在制造的汽车、正在印刷的图书等等，不能够单独买卖。
周转材料主要包括两类：包装物和低值易耗品。包装物举例如：啤酒瓶，快递包装盒等。低值易耗品实际上指的是低值商品或者是易损耗的商品，其中有代表性的有文具、日用品、手机等。电脑价值较高，属固定资产。
库存商品就比较简单了，主要是企业生产完成以供出售的产品。（蜗牛财经科普）
传统企业少不了生产部门。在生产过程中，需要为生产的各个环节顺利提供物资准备的库存。包括原材料库存、零配件库存、在制品库存等。而有相应的物资，就有相应的库存。而在制造业中，大多数都是希望做到柔性生产、“零库存”生产。
然而，“零库存”是一种理想化的理念，只要有库存就会有风险。还有另外一种观点，就是拥有一定数量的安全库存。怎样定位安全库存，库存多少量是安全，并且能够应对市场波动，也存在着一定的不安全问题。
定位这些问题，不妨通过数据分析，分析一些可量化的指标。通过对指标的分析和理解，得出其背后深刻的业务意义与价值。
以下，笔者根据多年经验，罗列了一整套生产和库存中的一些核心指标。
1.储区面积率
评价目的：衡量厂房空间的利用率是否恰当。
公式：储区面积率= 仓库建物面积/储区面积
评价意义：储区是仓库不可或缺的部份，因而掌握储区占整个仓库厂区的比率，可使整体作业更顺畅。若此指标小，表示储区占整个仓库面积比例不高。
2.可供保管面积率
评价目的：可供保管面积率为扣除通道後货品的可保管面积占整个储区的比例，因而此指标大小主要在于评估通道空间的安排，判断储区内通道规划是否合理。
公式：可供保管面积率 = 储区面积/可保管面积
评价意义：若公司可保管面积率太低，表示通道空间的掌握未达空间利用率，则通道可能稍宽或稍多。
3.储位容积使用率及单位面积保管量
评价目的：判断储位规划及使用的料架是否适当，以有效利用储位空间。
公式：储位容积使用率 = 存货总体积/储位总容积
单位面积保管量 = 平均库存量/可保管面积
4.平均每品项所占储位数
评价目的：由每储位保管品项数的多寡来判断储位管理策略是否应用得当。
公式：平均每品项所占储位数 = 料架储位数/总品项数
评价意义：平均每品项所占储位数若能规划在0.5~2之间，即使无明确的储位编号，也较能迅速存取货品，不至于造成储存、拣货作业人员找寻的困难，也较不会产生同一品项库存过多的问题。
5.库存周转率
评价目的：仓库中储存位置的利用率，通过合理的存储布局等堆放方法，提高仓库的可利用率。
生产-库存报表示例，仅供参考
1.库存周转率
评价目的：检查公司营运绩效，以及做为衡量现今货品存量是否适当的指标。
公式：库存周转率 = 出货量/平均库存量
或
库存周转率 = 营业额/平均库存金额
意义：周转率越高，库存周转期间越短，表示用较少之库存完成同样的工作，使积压在存货上的资金减少。换句话说，即表示资金的使用率高，利润也会因货品的周转率提高而增加。
（1）一旦库存周转率低，显示公司多数货品的周转速度慢，库存品有过多的现象，很容易造成原材料的陈腐、库存品耗费增加、保管费用和利息激增、收益性相对恶化、资金调度困难等问题。因此，若非为必要而增加库存品，或近期内大量交货，或预测将会涨价而先行购货，则公司目前之存货相对于出货量、出货金额之收益确实有偏高的趋势，应力求改善。
改善方法：
①缩减存货量
(a)若公司能自行决定采购时机及存货量，应尽量缩短货品的在库期间，也就是设法增加低量采购的次数，来减少阶段期间的在库品数量及金额，以避免过多资金的积压。
(b)建立预测与实绩之关系模式以免存货过多。
②增加出货量及营业额。有时，光是缩减整体存货量只是一种消极的方式，因若公司有可利用的储区空间而不妥善利用，也会造成空间上的浪费。因此，一旦缩减了原有在库品的存量后，应将多余的储位空间用以拓展更多客源及货品品项，以增加期间出货量及营业额。
③若公司存货太多是因为货品自订购至取得的前置时间太长，则应更确实掌握最佳的请购点，或考虑更换供货商，以减少存货积压。
（2）一旦库存周转率大，显示公司多数货品的周转速度快，此现象虽好，但有时可能发生存货不足以至缺货的情况。
改善方法：
采购期间及次数应尽量配合此周转率，最好每月能控制采购次数约等于库存周转率，且每次采购量也能配合期间销货量，如此才能良好的控制存货，不至造成存货资金积压、浪费储区空间，或存货不足的情况。而库存周转率与采购次数关系如下： ①若库存周转率＞采购次数，则唯恐造成货品在库期间过久的浪费。 ③若库存周转率＜采购次数，每次采购皆少量，则唯恐与「低价购进」、「供应不虞间断」的目标相冲突。且过于频繁的少量采购，往往会增加采购业务所需的人事及事务费，将使采购费用提高许多。
2.库存掌握程度
评价目的：为设定产品标准库存的比率依据，以供存货管制参考。
公式：库存掌握程度 = 实际库存量/标准库存量
评价意义：
①若库存掌握程度远大于1，表示实际库存超出原先预设的标准库存，原因可能在于：
(a)标准库存量定得太低，未参照实际现况。
(b)实际库存太高，存货未能有效控制管理。
②若库存掌握程度≈1 或＜1 ，表示公司的确有将库存控制在预期之内。但此时若发现库存周转率指标太小时，则表示公司实际库存相对于出货量仍太高，因而可判断现行标准库存量订的太高，恐有误以为已达目标，但实际对公司运作并无成效的假象存在。
改善方法：
针对上述两种状况，
①配合库存周转率，修正目前设定的标准库存，以符合实际营运需求。
②采行实物管理：在仓库的料架上，设计标签以载明货品编号、商品名称、最高库存量及最低库存量，然后每天定时巡视，凡达到订货点的，就以红笔做记号；然后在订货传票上将货已到者，以蓝笔做记号。如此随时掌握库存情形，将使库存控制在预期之内。
③)采行最适当的存货管制方式。存货管制的方法很多，在此提供六种模式做为参考：
此六种模式各有其适用情况及运行方法；若能考量公司本身特性，找出降低库存的最适方式，则必能达到预定目标，避免不必要的资金浪费。
3.物资入库差错率
评价目的：检测仓库部门的工作效果
4.物资领用差错率
评价目的：检测仓库部门的工作效果
5.物资缺货率
评价目的：合理控制物料库存量，减少物料缺货
6.货物损耗率
评价目的：主要用于那些易干燥、风化、挥发、失重或破碎商品保管工作的考核。为了核定商品在保管过程中的损耗是否合理
7.货物入库合理性
评价目的：合理组织人力、物力等资源，按照入库程序，认真履行入库各环节的职责，及时完成入库任务的工作过程。
8.库存结构分析
评价目的：在充分保证不缺货的前提下，以最经济的衔接使销售与库存处于最佳状态。
存货管理率
评价目的：衡量公司每单位存货的库存管理费用。
公式：库存管理费率 = 库存管理费用/平均库存量
评价意义：一旦此指标数值过高，表示公司对于库存管理费用并无良好控制。
改善方法：
应对库存管理费用的内容逐一检查，确实发掘问题所在予以改进。一般库存管理费用包括：
①仓库租金
②仓库管理费——入出库验收、盘点调查及整理等人事费、警卫费、仓库照明费、空调费、
③调温费、建物&附属设备&器具的维修费。（不包含仓库建物&电梯&升降机等附属设备的固定资产税、贷款资产税、折旧费，因其与商品在库量多少无关）
④保险费
⑤损耗费——品质恶化、破损损失、盘点调查数量不合、盘点损失等费用。
⑥陈腐化费用——退流行商品、季节品过时等费用。
⑦资金费用——以上各项只是现金支出费，而资金费用则指机会成本。像是物价下跌时的价值下跌损失，亦要计算在内。
此外，尽可能少量、频繁的订货也有助于减少库存管理费用，但过于频繁的少量订货亦会增加采购订购费用。因此仔细衡量两者间的对等关系。
呆废料率（数量、金额）
评价目的：测定物料耗损影响资金积压状况。
公式：呆废料率 = 呆废料件数/平均库存量
或
呆废料率 = 呆废料金额/平均库存金额
意义：一般来说，若物料停滞仓库时间超出其周转期间，则可视为呆料处理。
评价意义：
一旦此指标过高，应检查呆废料发生原因。一般仓库中呆废料发生原因有下列几种：
①验收之疏忽
②产品变质
③仓储管理不善，保管欠周
④存量过多、过久
⑤变更设计或营业种目之改变（出现新物料，致使旧物料废弃不用）
⑥拆解之包装材料，经济价值其低，经常集中一处以废料处理
⑦订单取消或客户退货
⑧市场嗜好变更
⑨请购不当
1.生产计划
①产量
②计划量
③计划完成率
④计划批次
评价目的：检测生产部门生产计划完成情况，监控生产进度，反映生产对订单的贡献程度。
2.生产周期
①制造周期
②在制品天数
评价目的：检测生产部门生产能力情况，保证产品生产合理分配，提高生产率。
3.按时交货率
评价目的：检测生产部门生产进度执行情况，考核生产部门的生产能力。
4.缺货次数/缺货率
评价目的：客户需要的货源因缺货或种种原因没有按时达到，一段时间后，统计缺货的数量与总发货量的比例。
1.产能利用率
评价目的：直接关系到企业生产成本的高低，分析的目的，是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距，并分析造成这种差距的原因，有针对性地改进本企业的业务流程，提高本企业的产能利用率，降低企业的生产成本。
2.劳动生产率
评价目的：企业生产技术水平、经营管理水平、职工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现，检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率。
3.投入产出率
评价目的：项目投入资金与产出资金之比，反映项目投资经济效果的静态指标，如实际收益明显低于计划，则产生预警信号。
4.产品合格率
评价目的：检测生产部门生产进度执行情况，考核生产部门的生产能力。
5.半成品合格率
评价目的：检测生产部门生产进度执行情况，考核生产部门的生产能力。
6.各工序返工率
评价目的：检测生产部门生产工序情况，考核生产部门的生产能力。
1.生产总成本
评价目的：企业为生产产品而发生的成本，是生产过程中各种资源利用情况的货币表示，是衡量企业技术和管理水平的重要指标。
2.车间成本
①车间变动费用：
②车间固定费用：
评价目的：企业为生产车间而发生的成本，精确掌控成本，从而降低成本。
3.产品成本
①产品变动成本：
②产品固定成本
评价目的：企业为生产产品而发生的成本，精确掌控成本，从而降低成本。
4.核算要素
水；电；蒸汽；空气；氮气；冷冻；热泵；
评价目的：精确掌控成本核算要素，从而降低成本。
5.设备折旧率
评价目的：检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况。
6.设备故障率
评价目的：检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况。
7.管理人员工资
8.研发费用
9.隐形成本
①报废材料
②滞库材料
1.增产效益
计算公式：（实际产量-目标产量）*目标单价*目标单耗
评价目的：开源增收，提高公司生产效益。
2.节降效益
计算公式：（目标单价-实际单价）*实际单耗*实际产量
评价目的：节流减支，降低公司生产成本。
3.生产边际贡献
评价目的：反映产品为企业盈利所能作出的贡献大小，只有当产品销售达到一定的数量后，所得品种边际贡献才有可能弥补所发生的固定成本总额，为企业盈利作贡献。
4.原粉收率
计算公式：原粉收率=成品克数/原粉单耗克数
5.单耗/累计单耗
计算公式：单耗=耗用量/产量 （数据分析不是个事儿）
十多年前，笔者刚刚接触精益生产时，一位前辈在课堂上说，库存乃“万恶之源”，有百害而无一利，并使用了一张水面下堆积石头的图片。当时笔者半信半疑，总觉得库存还是应该有那么一丁点好处的，但这个好处究竟是什么，却又说不清，更没有能力反驳老师斩钉截铁的说法，只好将这个疑问埋在心里好多年。
今年年初的新冠肺炎疫情，导致什么物资最短缺？当然是口罩和医用防护品。笔者困在家中，仅有的几副口罩也想着法子地节约使用。这时候，如果哪家工厂或商家持有大量口罩库存，就是一种莫大的优势了，甚至那些长期呆滞的库存也可能被抢购一空。笔者相信，这次疫情过后，很多企业和个人对口罩的库存决策会发生变化。那么你的决策是什么？持有更多的库存吗？
“万恶之源”说，从何而来？
随着丰田汽车的崛起，其独特的生产方式令世人瞩目。众多企业纷纷向丰田取经，然后满怀热情地导入精益生产方式。先从哪里做起？咨询顾问会说，从七大浪费出发，从库存削减切入。刚开始导入精益生产的企业，很快就从削减库存的行动中收获了好处，然后却再次停滞不前，还有不少企业几年后又回到了原点。
下面这张图片（图1），相信很多人都看到过。
如今这么多年过去，我们看到，依然有不少企业在推行精益生产时，将库存视为“万恶之源”，并高调地宣称追求零库存。似乎如果真的实现了零库存或接近零库存，企业就可以发展得更健康，比以前更赚钱。果真如此吗？
库存，真的是万恶之源吗？
企业的运营环境千差万别，没有一种生产管理方式可以放之四海而皆准。无数企业推行精益生产，学习丰田生产方式，然而真正成功者却很少。即使丰田汽车的同行，如国外的通用、福特，国内的一汽轿车、吉利汽车等等，研究和模仿丰田生产方式这么多年，虽然有些成效，依然相距甚远。《精益思想》这本经典著作中提到的精益标杆企业——线模公司，在书籍发行几年后，由于企业核心人物的更迭使得工厂又被彻底打回了原形，在制品库存再度堆积如山，经营绩效大幅下降。
学习丰田生产方式，很多人看到的是其惊人效果和具体做法，忽视的是丰田所在行业的特征和取得成功的必要条件。
无论哪一家工厂或企业，其最根本的目标，就是通过及时向顾客提供满意的产品和服务来赚钱。这里有个关键词是“及时”，我们把向顾客及时交付合格产品的能力称为服务水平。服务水平高的企业才能获得客户的信赖，才能在激烈的市场竞争中取胜。
竞争取胜的关键要素有三个，一个是质量（Q），一个是交付（D）也就是时间，还有一个是价格或成本（C）。怎样才算客户服务水平高？有两个方法，一个是备有现货，可以立即满足需求，另一个是稍等几日，即可按期交付。承诺的交付周期越短且越可靠，则客户服务水平越高。
企业服务于客户的生产管理模式大致上可分为两类，一类是库存式生产（MTS，Make To Stock），另一类是接单式生产（MTO，Make To Order）。很显然，库存式生产是以提前预备库存的方式来响应顾客需求，而接单式生产则是接到客户订单后才开始生产。既然认为库存是浪费，那么应该有更多的企业喜欢接单式生产吧？！这两种生产方式哪一种更精益？丰田汽车又属于哪一种方式呢？
答案恐怕让你意外，汽车零部件行业大多数都是库存式生产，虽然也存在少量的接单式生产。丰田汽车大约是一半对一半，即生产计划中有大约50%来自预测备库存，50%来自接到的订单。
如果行业内的客户可以接受或忍耐工厂承诺的较长的交付提前期（LT，Lead Time）和较高的产品价格（制造成本高），恐怕绝大多数工厂都会选择接单式生产。选择库存式生产方式乃是产品特征和行业竞争环境使然，只有那些通用化或标准化程度较高、产品生命周期较长、需求量较大的产品才比较适合MTS方式。而那些个性化的、品种变化快、数量少的产品更适合接单式生产。精益的方法就是基于时间竞争的策略，越快把顾客需要的产品交付出去，就能越早把钱赚到手。
要生产产品就要购买所需的原材料，经过工厂加工，形成可交付的商品。在整个生产过程的价值流中，到处都需要或多或少的不同属性的库存（原材料、在制品、成品）。库存如果过高，会伤害企业的现金流；库存如果不足，会导致生产停机或损失销售机会。
被誉为企业再造（BPR）之父的迈克尔·哈默博士说，库存是信息的替代品。如果你有充分的信息，就不需要任何的缓冲库存，可靠的信息越是不足，就需要持有越多的库存。
可见企业需要一定的库存，但并不需要太多。之所以存在超过最小必要量的库存，往往是工厂内各种问题作用的结果。比如，市场预测错误的库存、鼓励局部效率的库存、加工不良的库存、计划变更产生的库存、换产时间长的库存、设备故障停机的库存等等。因此，过量的库存是工厂内各种问题所导致的不良效应或症状，将库存比喻为“万恶之果”比“万恶之源”似乎更贴切。
毫无疑问，许多企业因为大幅削减库存而受益良多，那是因为他们的库存水平确实太高了。但是也有很多企业做过了头，以至于伤害到了企业的生产和销售。
还是用那张库存水位和石头的图片来进行比喻。为了消除那些超过最小必要量的库存，我们是先用声呐来确定石头的位置，把它们搬走，然后再降低水位；还是先降低水位，然后一头撞上去，由此发现石头？你选哪一个？
囿于时间和财力，先搬哪块石头？
水面下的石头意味着问题，这些问题的存在影响了企业经营的绩效。精益生产致力于消除浪费和彻底解决问题。如果企业当前的时间和财力有限，我们最应该先搬开哪块石头？是露出水面的石头？最大的石头？还是最容易搬的石头？
露出水面的石头，是直接影响企业当前“航行”的障碍，属于紧急的问题，如不除去，企业这艘航船就会撞上去，必须立即采取一切必要措施。这些措施当然包括暂时提高库存水位或者立即将其爆破。
最大的石头，是长期困扰经营者，使企业发展屡屡受挫的问题，它可能很重要，但未必最紧急。它也常常在危机暂时度过后远离了我们的视野，说不定哪一天又会突然冒出来。解决这类问题，可能需要花费不少的精力和代价，然而这很可能是值得的。
最容易搬的石头或最小的石头，它们代表的问题虽然细小，累积起来也很惊人。这类问题容易解决，也容易复发，必须发动群众和全员参与才可以防范。然而，这类琐细的问题也往往浪费了管理者大量的注意力，使得公司的战略目标失焦。
复杂的系统总是有其固有的简单性。那些貌似错综复杂的系统，如果仔细加以研究，往往可以找到非常简单的解决方案。如同古希腊圣贤阿基米德所说，“如果找到一个杠杆支点，我将可以撬动整个地球……”。
审视水面下的石头所代表的问题，我们发现，这些问题并非都是孤立存在的，相互之间有着这样或那样的关联，如图2所示。
从图2可以看出，“鼓励局部效率最大化”可能是工厂当前的核心问题，这一问题引发了其他多个问题，如箭头所指向的工单提前投料、工序生产过多、尽可能少换产、预防保养不足等。预防保养不足又会导致设备故障停机，进而导致生产计划变更，生产计划变更导致加班赶工增多和订单交付延误……
我们把核心问题比作水面下的某一块起主要支撑作用的石头，如果集中精力，首先搬开这块石头，其他石头则因缺乏支撑就会轰然坍塌，相应的库存水位也可以安全地大幅度降低。
因此，如果找到并确认了核心问题，精益改善就相当于找到了一个杠杆支点，可以撬动公司的全面整体改善。
如果不能找到并消除产生不良症状（如过量库存）的核心问题，我们为消除浪费所作的诸多努力恐怕就是徒劳的。因为，错误地到处发力相当于浪费力气。君不见，向丰田学习的众多企业也曾经满怀激情地号召全员参与消除浪费，最后多数却又归于平静和沉寂，而真正领悟改善精髓并成功实践的企业少之又少。
最后，回到本文开头提出的那个问题。库存究竟是“万恶之源”，还是“万恶之果”？
追本溯源，企业经营的目标是赚钱。为了实现赚钱这一目标，我们真正需要建立的竞争优势是保障产品销售的可得性。也就是，在顾客有需要的时候能够立即供应或快速生产的能力。为此，我们要么储备库存，要么储备产能。持有一定数量的库存，既不是“万恶之源”，也不是“万恶之果”，而是为了响应顾客需求的变动和实现企业赢利所必须付出的代价。
持有多少库存才能既保证销售，又避免呆滞风险呢？这是个很难回答的问题。就像这次突然爆发的疫情，是否有些企业或个人懊悔自己当初没有多储备一些口罩？疫情过后，又有多少企业会出现口罩库存过剩的烦恼？企业经营不是赌博，你不可能赚到所有的钱。我们不应当，也不可能为那些罕见的意外做好充分的准备，如果能将那些可控制的不确定性妥善处理好，能在罕见的意外发生后尽力减少损失，这也算是经营的成功吧。（曹晓峰）
什么是库存计划？
库存计划是确定组织中库存时间和数量的过程，如果正确完成，计划将使公司目标与生产和销售保持一致。库存计划对于任何和所有商业行业，尤其是电子商务都是必需的。如果没有库存计划，则每个库存决策都只是一个冒险的猜测。
必须计划和管理供应链中的库存动态。库存计划涉及供应，分销，制造，生产，计划，预测，协调和网络设计。库存计划是如此重要，因为它与现金流量和利润率直接相关。
如果库存计划做得不正确或根本不做，则可能导致可预防的大笔财务损失和库存积聚。理想情况下，您希望在市场上建立既有利润的产品快速周转。库存计划可以多种方式工作，没有一种特定的解决方案，因为它应该与您的单个业务协调。
需要库存计划工具
通过库存计划改善业务的第一步是制定计划。库存计划应该是有关未来产品和策略的清晰大纲。如果您刚刚起步并且有点迷茫，请投资库存计划工具。
有许多不同的库存计划工具，其中很大一部分是产品研究。Algopix将帮助您进行库存管理并掌握您的供应链。库存计划从原材料和制造商开始，让他们知道您要销售的数量，质量和市场。
强大的库存计划将清楚地概述业务预测以满足市场需求。
库存计划的好处
库存计划有很多好处，但最明显的好处是现金流量增加。管理库存将提高效率，消除不良投资并减少库存缩减问题。
小型企业没有犯错误的库存错误，也没有无限的库存预算，因此，对于小企业来说，根据实用性和获利能力投资产品非常重要。库存计划系统将提高生产率，销售和利润，同时降低生产成本。库存管理通过适当地协调生产，销售和贸易技术来最大化运营效率。 单击此处以阅读库存管理策略。
库存计划的另一个好处是让员工负责。将在发货，订购，定价等方面清楚地概述每个项目的数量，因此应该减少出错的机会。
除了减少人为错误之外，库存计划还将使盗窃和其他破坏性活动更加难以进行。问责制的增加将在公司的所有级别上看到。由于库存管理而产生的利润可以提供财务资源，以潜在地扩展您的业务，并为员工提供向上移动的机会，从而提高日常绩效。
库存计划的第三个好处是确定性和速度。库存计划可提供做出业务决策所需的保证。供应链中计划和管理库存动态应包括供应，分配，预测，协调和网络设计。
由于需要协调许多因素，因此库存计划对于防止购买过多或过少或购买错误的产品是必要的，这不值得冒钱或损失产品的风险。库存计划可加快完成销售的过程，从而加快库存周转时间。产品的数量和质量将是精确而准确的。（雨果网）
什么是存货？比如：在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料或物料，如包装物、低值易耗品、各种原材料；处在生产过程中的在产品，如在产品、自制半成品、委托加工物资；持有以备出售的产品或商品，如库存商品、委托代销商品等。
（两千金的然然妈）
01库存现金盘点的目的
库存现金盘点不只是单纯的数钱，它应该是根据每个企业的会计制度规定而执行。目的是为了保证账实相符、避免坐支、白条抵库、防止资产流失。
02库存现金盘点的范围
除经营部门、出纳外，企业内各部门经管的库存现金、备用金等，均在库存现金盘点的范围内。
03库存现金盘点的时间
每月应不定期的至少进行一次库存现金的盘点，为了避免被盘点人将资金转移、缺失现金补齐等情况的出现，盘点之前是不应该告知现金保管及出纳人员。
04现金盘点人员
对于库存现金的盘点，必须确保至少三人在场。盘点人、被盘点人以及监督人这是最基本的盘点人员。
05填制库存现金盘点表
盘点人员应根据所盘点库存现金的真实情况填制库存现金盘点表。
库存现金盘点表依据各自的企业情况自行制定，但在表格内应标明企业常用的货币资金金额并按照所点数量对应填入。如果你想省事，可以直接用审计的那个现金盘点表也ok啦！
现金数完成后还应根据实际情况减去未记账的付款金额，加上未记账的收款金额；调节后的合计金额应与对应的现金日记账一致。
针对一些经营部门资金流动较快或者是备用金出现的未记账付款金额或未记账收款金额，被盘点人应持有合理、合法的票据或凭证作为依据。当然这个也要根据各个企业的自身情况而定啦，只要合理合法的一些做法都可以，不必一概而论。
库存现金盘点后如果账实相符，那么我们的盘点及监督人员“签字画押”本次盘点工作就算结束啦~
重点
对库存现金盘盈或盘亏的处理
如果在盘点中出现盘盈或盘亏，那么在事后还应进一步的查找原因，并结合有关规定提出处理意见：
1、对超过存放限额的库存现金，应要求及时送交财务或填制存单送存银行；
2、对出现的现金盘盈、盘亏，应查明原因和责任，提出改进措施和方法，决不能因为是长款而放松；也决不能忽视短款出现的原因，一定要杜绝再次出现这个情况
3、对尚未入账的符合财务制度规定的收、付凭证或未报销的票据，应按规定及时入账或报销，以保证会计信息的真实准确；
4、对不符合财务制度规定的借条、坐支、白条抵库等，应说明原因，并要求其换取正式票据或及时追回款项。并告诫其不能再次出现如此情况。（对啊会计帮）
一、什么是库存管理？
根据APICS字典中的定义，库存管理（Inventory Management）是与计划和控制库存有关的企业管理分支，任何持有库存的企业都需要做库存管理，包括制造业、餐饮服务业等。
行业 | 原材料 | 在制品 | 成品 | 其他辅助库存 |
制造业 | 金属、橡胶等 | 零部件 | 汽车 | MRO、润滑油 |
餐饮业 | 大米、食用油、蔬菜、肉 | 预制菜 | 菜肴 | 厨房燃气、清洁用品 |
物料经理要确保库存在正确的时间，以所需要的数量，提供给内外部的客户。任何公司的库存管理者都会面临以下三个灵魂拷问。
1.一个SKU的库存状况应该多久被回顾一次？
2.什么时候应该下一个补货订单？
3.订单的数量应该是多少？
初看之下，这些问题似乎不难回答。我们每天都要买菜做饭，所以检查家里的蔬菜肉类存货的频率是每天，大米油盐的频率会低一些，每周看一次就行。
当我们发现存货不够时，就可以考虑补货了，现在通过电商平台购物很便利，打开APP后选择想要购买的商品以及数量，一小时之内就能配送到家。
然而，企业里的库存管理就没那么简单，SKU数以万计，电商可能达到百万级别，供应来源渠道广泛，想要管好库存着实不易。
接下来让我们聊一聊造成库存管理复杂性的几个关键问题。
6．安全库存和服务水平
企业需要规定每个SKU的安全库存水平，以及存储地点，用来平衡订单按时交付率和增加的库存成本。
安全库存的设置也是动态的，它受到一些因素的影响，包括了需求、补货前置时间，以及期望达到的客户服务水平。
简单来说，客户服务水平，也就是按时足量交付率越高，需要储备的安全库存数量也就越多。随着库存的上升，库存成本也同比上升，企业需要根据每个客户的具体情况进行判断，设定不同的服务水平。
由于库存占用了公司大量的资金，改善库存管理可以大幅提高投资回报率。这也意味着糟糕的库存管理会导致非常大的问题。在系统中保持太少的库存可能会导致的延迟交货或丢掉订单，进一步会失去客户和市场份额。
另一方面，过多的库存可能会产生负面的财务影响和更大的风险，即降低商品滞销或废弃库存损失。
在一些电子消费品企业中，产品更新迭代的速度如此之快，以至于过量生产的库存在完成销售之前就已经过时，卖不出去了。
库存管理的复杂程度就有如走钢丝一样，一方面要减少持有和运输货物的成本，另一方面要达到或超过客户服务目标。设定并定期更新库存的策略是企业保持这种平衡行为的一种方式。
但是在新冠疫情病毒大流行期间，外部市场变幻莫测的不确定性，又叠加放大了库存管理的难度。（弘毅供应链）
