库存是什么？如何在确保客户需求按质、按量、按期交付的前提下，怎样以最低的成本，在最短时间内把库存降到一个合理水平？这是困扰很多管理者的一个难题。
始进入今天的主题之前，先做个说明：
以美国四面围追堵截、卡脖子断供华为芯片为例，企业出于战略考量，提前布局、特意囤积大量库存以作应对。类似这种特例，不是我们专业领域聚焦的范围。这是企业战略层面的担子，甚至掺杂政治上的事。喜欢抬杠的朋友供参考。
这也与任总的用人“四砍”论相吻合。即、一砍：砍掉高层的手脚；二砍：砍掉中层的屁股；三砍：砍掉基层的脑袋；四砍：砍掉一身营养过剩的“赘肉”。
在什么位置，就秉持工匠精神，把你该做的事夯实、做专、做精，千万别胡乱揣测，操不该操的心，做不该你做的决策，别到时候落个三国志中杨德祖的下场。
认知“供应链”
对于本土企业来说，商业的暴利时代正在消失或者说已经过去，利润开始逐步建立在管理水平的基础上。新冠疫情冲击，全球经济下滑，商业重创、订单锐减的大环境下，降本增效成为了刚需。
库存是企业成本构成中的关键部分，也是大头。近来，关于仓库管理、库存控制论，市面上真可谓百家争鸣、百花齐放。但这其中也不乏有些“三无人员”滥竽充数，到处胡说八道误人家业。
这里说的“三无人员”是指：
● 没有学过（专业性）
● 没有干过（实践性）
● 也没有提炼总结过（系统性）
那么，库存是什么？如何在确保客户需求按质、按量、按期交付的前提下，怎样以最低的成本，在最短时间内把库存降到一个合理水平？这是困扰很多管理者的一个难题。
今天，我们不妨试着解读这个难题。从以下视角进入，也许你能豁然开朗，进而理出头绪，去解决一个个因库存问题困扰你多年的管理难题。
《金刚经》里有个“四句偈”，释迦牟尼说：“若复有人，于此经中受持，乃至四句偈等，为他人说，其福胜多”。我们怀着对金刚经与释迦牟尼的顶礼崇拜，斗胆在库存控制中也总结出如下“四句偈”，在此为他人说。
库存管理“四句偈”
● 库存是结果，而不是根源；
● 降库存是手段，而不是根本目的；
● 库存是必不可少的“恶物”
● 把积压库存占用的资金，变成利润。
亲身案例
在展开解读上面四句话之前，我们先进入一段案例。
10年前参与的一个供应链咨询项目，亲历了业界一位老师的降库存大法。甲方是一装备制造行业龙头上市公司，光成品库存就常年保持在10多个亿的水平。老板觉得库存资金占用太大，再三要求降库存，可自己的团队，年复一年蒸不熟也煮不烂，就是搞不定。因此老板转变思路请了个咨询公司，想借助外脑实现这一目标。
借助外部资源去解决长期困扰企业的一些难题，确实有其独到优势，这思路没错。但外部资源的水平的确良莠不齐，老板们一定要火眼金睛明确辨识，不然往往欲速不达，适得其反。
此案例中的这位老师，不知道是怎么说服甲方拿下这个项目的，我们不得而知。签完合同后，他撸起袖子、奋笔疾书很快就拿出了项目方案。他告诉甲方说你之所以有这么高的库存，是因为你目前的这种生产方式就不对，这里我们索性把甲方当前的生产方式给它命名为推式生产，即 Make to stock。老师说你应该完全采用另一种按订单生产的方式，这里我们也索性将此种生产方式命名为拉式生产，即 Make to order。
老师说，这样将生产方式由推式生产，革命性地转换成拉式生产，一个库存也不留，完全靠落地的订单去拉动整条供应链，你的库存不就降下来了吗！不但降下来了，而且还轻而易举地实现了零库存... 这位老师灵机一动，一念之间甲方10多亿的库存就给消掉了，这种情景，也许我们唯有在《西游记》孙大圣的72变中才能看到，这是多么了不起的壮举...！
项目后期这位老师还不忘自拟表扬信，说自己通过管理变革，为客户抹掉了数十亿的库存成本。还游说甲方的项目负责人，在自拟的表扬信上盖上了甲方的大红公章，沾沾自喜装进兜里，作为下一个项目打单的护身法宝.... 这位大师厉害吧！这手段，看得出来是个“运作高手”！
见识了这位老师如此对库存的理解，以及此般“灵丹妙药”式的降库存大法，多年以后想起来依然内心万般感慨！使我忍不住拿起钝笔，草述一些自己对库存管理领域的拙见，抛砖引玉，欢迎各方有识之士共同探讨，指教斧正。
这种搞“库存运动”式的降库存法，不但不能持久性的把库存降下来，反而为整条供应链注入了更多的变动因素。那么无论你有没有库存，客户的需求是真实客观，而且是不可逆转的。为了应对一落地就是急单的客户需求，从销售到采购再到生产，甚至整个供应链后端，都救火式地忙的不亦乐乎，不得不投入更多的人力物力财力去应对，结果，成本没降下来反而增加了，甚至根本就无法满足客户需求，造成客户投诉、客户流失。
下面，我们进入库存控制中的“四句偈”，逐一展开，详细论述，汝今谛听，当为汝说。
库存是结果，而不是根源
库存就像一面镜子，它只是把你企业管理中的诸多问题，以存货的形式表象了出来。也有人将库存比喻为冰山，上面能看到的部分是库存，隐藏在海平面以下的部分才是巨大隐患。
库存的高低取决于企业的整体运营水平，尤其是供应链的管理水平。再具体点说，就是企业供应链的集成度，供应链上各个职能间的协作效应，供应链对客户需求的响应能力，供应链上的“三个流”即信息流、物流、资金流的整体优化及协同水平，以及企业对供应链管理的重视程度，追本溯源，就是企业一把手对供应链的认知度。
这里强调认知，因为这些年做咨询走访过很多企业，有的公司现如今连供应链这个职能部门都没有，由此可见，这种企业对供应链的认知程度与管理水准。
优秀的管理，一定是先从正确的认知开始。认知模糊不清或者偏离方向，即便貌似天天抓管理，也是南辕北辙、盲人摸象，拆东墙补西墙，补丁上打补丁，治标不治本。而且企业成长越迅速、发展的越大、积累的问题随之越多就会越麻烦，时间久了最后从量变到质变，迟早有一天，将成为压倒骆驼的最后一根稻草。
说到这里，也许有人心存疑问，你不是在说库存管理吗？咋还又说上供应链了呢，库存与供应链之间是个什么关系？
回答：库存管理是供应链管理七大板块中的一个板块。除了库存管理，供应链管理还包括：采购管理；计划管理；物流管理；进出口贸易；商务客服；数字化平台建设。
说到数字化平台建设，也许有人也会问，你咋还把IT范畴的内容放到供应链管理领域了呢？这是因为，供应链上的“三个流”运行的优良与否，直接透视出你企业供应链管理水平的高低。如果信息流不集成、不准确、不高效、不透明等等，就会影响到物流的“5个正确”管理指标，以及资金流的良性应收、应付、总账体系。所以，我们索性把企业信息化平台建设这一职能也纳入到了供应链管理门户。企业里单纯的IT职能，其本身偏技术特性，而象ERP\MES\CRM\SRM\PLM\WMS\TMS等这种管理信息系统，要点在“管理”两个字上，重心在业务梳理上，而不是在写代码和运维上。
降库存是手段，而不是最终目的
库存不是简单地由某一个独立而绝对的因素造就。库存是企业运营中诸多不合理的结果。是各业务环节中，错综复杂、相互交织的多个因子共同日积月累、相互堆砌的结果。那些散落在运营环节中的不合理因素，才是造成库存的根源，它们才是真正的罪魁祸首，库存只是以结果的形式把它们表象出来而已。降库存用一句话来表达，就是要干掉企业运营中的那些不合理因素，这听起来似乎不难，但真正做到谈何容易！首先让你把那些造成库存的不合理的因素一个一个找出来，就不是一件容易的任务，不信你去试试看！
降库存的第一步，就是先要沉下去，走进业务、深入其中，找出那些错综复杂造就库存的根源，这也是关键的一步。
我们一再强调库存是结果，不是根源，降库存是手段，不是最终目的。从库存这个结果开始，分析原因，逐层递进，刨根究底，多问几个“为什么”，直到挖出造成库存的根本因子，然后把这些因子一个个梳理、量化、归类、分析，看看哪些可直接根除，哪些是由多种错综复杂的不合理日积月累共同作用的结果，这种因子直接拿掉可能当下就会影响到交期、质量、客户服务水平，甚至关乎企业长远战略等重点指标，这种情况就需要更进一步地追本溯源，做更深层次的分析量化，拿出更加充分全面的数据，以供管理层综合考量，系统决策。有些可能需要从顶层设计进入，去梳理流程 、完善制度、调整组织架构、优化业务职能、建设更加匹配业务发展的信息系统平台、搭建精益管理体系等多措并举，综合提升企业管理水平，方能把造就库存的这些因子一个个彻底铲除。
打个比方说，降库存就像一个人减肥，你需要下定决心，制定一套系统的健身计划，经历一段比较艰苦的历程，方能甩掉满身肥肉练就一身肌肉。要靠这种正面务实、阳光积极的手段去实现，而不是被人忽悠整天沉溺于这个丹那个药的，或者天天硬撑着不吃饭，甚至有人干脆把胃切掉一部分这种歪门邪道的套路。
不容易做到的往往才是有意义的，反过来讲，有意义的往往是不容易做到的。管理没捷径，唯有脚踏实地、辛勤耕耘、多做实事，才能多产粮食，是正道，也是王道。
每次讲库存管理，说着说着就延伸到了供应链管理。讲供应链，不知不觉就升级到运营管理层面。讲运营，又不得不兼顾到横向协同的研发、营销两驾马车。慢慢的，工作久了，积累多了，你就会发现其实管理是相通的，尤其是要解决一些日积月累的老问题，你试着从顶层视角进入，可能会更加容易一些，成本也低，效率也高。
运营、研发、营销作为制造业的三驾马车，在拉动企业发展中的使命，以及它们各自扮演什么样的角色。
库存是必不可少的“恶物”
库存是供应链上的三个流，即信息流、物流、资金流没有达到协调优化状态，而用来弥补缓冲这些缺陷的必不可少的“恶物”。
“零库存”是供应链管理追求的愿景之一，但实现这个目标的路途坎坷而漫长。为了应对一落地就是急单的客户需求；销售预测准确率常年徘徊在50%以下，或者压根就没预测；劣质供应商动不动就涨价断供撂挑子；产品升级迭代需要过渡；产品质量问题频发；物流不给力常常延误送货等等，这些客观存在但又不合理不可控的因素，使我们不得不与库存这个必不可少的“恶物”相依为伴。但相依为伴不等于听之任之，这其中能做的事很多，我们需要做的就是，既要确保客户订单按期交付，又要将存货压倒一个最低水平，要找到同时满足这两个条件的最佳优化点，降低存货，控制成本，提高库存周转，减少资金积压，落实供应链这个职能对利润的贡献，这也是我们反复强调供应链管理的价值所在。
那么具体如何降库存？还是回到上面的观点，每个企业的情况不同，造成库存的因子也不同，需要下沉到业务中，去深入调研分析，先把这些因子一个个地罗列出来，再运用相应的管理工具一个个干掉它们。那么通常都是哪些因子造就了库存，又有哪些工具可消灭它？下面我们基于从业经验，随手列举一些以供参考。
供应商开发环节粗放 ，供应商群体庞大、鱼龙混杂，供应商绩效考核不善；采购人员的业务水平层次不齐，时而下错单下重单，来料检验合格率低，物料退换流程混乱；供应链团队中的计划职能，他们的水平直接决定着库存的高低，遗憾的是有些公司压根就没有供应链这个部门，也就没有专业的三大主计划职能；库房管理水平差，常年账实不符、呆滞积压、超期变质，生产要的没有不要的堆积如山；对第三方物流商的甄选考核不健全，导致常态化的送货延误，为此不得不用更多的存货缓冲；ERP项目是典型的豆腐渣工程、形象工程、面子工程、形同虚设，其核心功能模块MPS（主生产计划）、MRP（物料需求计划）压根就没用起来，或者勉强运行但算出来的结果与实际出入太大，进而形成牛鞭效应，不是多买造成积压，就是少买断供无法保障生产；产品种类复杂混乱，研发BOM不准确、更新不及时，替代料混乱，一物多码、一码多物；生产布局不合理，工艺流程不健全、生产作业不标准导致大量在制品积压；质量管理缺失产生大量残次缺陷品；销售预测不准，需求频繁变更、订单时而取消等等。造成库存的因素的确太多太多了，多的数不胜数，运营中的每个不合理都可能是产生库存的因子，所以需要我们专门投入精力和时间、投入人力、物力和财力，认认真真地把它当回事去对待...因为，它真的能给你带来真金白银。
那么，到底何如消除以上这些造成库存的因子，有什么具体措施？
方法对策有的是，不然我们何德何能在这里谈管理！但大家务必要有这样的概念：在这里，我们毕竟是仅仅通过一篇帖子，单向地输出自己对库存管理的见解，尽管用了6000多字的篇幅，但从解决问题的视角，这种方式肯定没有做一次现场培训、答疑互动的效果好，更没法与正式立项、有针对性地做一个管理咨询项目相提并论，帮你去解决一个个很具体问题！这不是去你公司对你的现状进行了详细调研、对你的需求进行了客观分析、对你的业务进行了细致梳理，经过反复论证之后给出的独家解决方案，更不是陪伴式的咨询服务，与你一道将方案里的具体措施一个个落地、考核量化，让你看见实实在在的真金白银！
这里，基于从业经验，从宏观上列举一些常用的工具，供大家参考：精益管理相关工具：DMAIC、VSM、FI、VMI、EOQ、FIFO、TPM、TQM、7S管理、存货周转、安全库存、5WHY分析、鱼骨图、看板、可视化、标准化等等；大部分企业的ERP系统用的不好，软件本身具备的很多功能根本就没用起来，下大功夫去优化你的ERP系统，尽可能让MPS\MRP跑出来的结果更靠谱一些，让ERP真正发挥企业资源计划的价值，而不是形同摆设。
MES\CRM\SRM\PLM\WMS\TMS\营销云等这些与ERP协同的管理系统有没有、运行的怎样，是否真正达到了信息集成、资源共享、协同运作、实时响应、整体优化、系统决策的管控效能；打通从市场营销到销售、计划、采购、研发、生产、质量、仓储、物流等端到端全业务流程，拉通从线索到回款整条线上的业务流，在供应链上合适的转换点，采用推拉相结合的生产方式等管理理念。这些都是非常专业、非常务实的方法工具，优秀的企业都在推行，这也是从成功到卓越的桥梁，就看你上不上道入不入行了，以及对供应链、运营管理的认知处在哪个阶段。这里不再啰嗦，有缘我们项目实操中见。
把积压库存占用的资金，变成利润
利润 = 营收 - 成本
我想这个公式在哪个行业都成立。大多老板通常都善于通过跑马圈地、开疆扩土、拓展市场、扩大营收来增加利润。说直白点就是，老板们总觉得销售是唯一能给企业带来创收的队伍。
但在全球经济萧条、市场低迷、需求日趋饱和、竞争日渐激烈的大环境下，你再单纯通过扩大营收来增加利润，已变得越来越困难，甚至止步不前。今年横扫全球、重创商业的新冠疫情就是鲜明的例证。
那么，再看上面的公式，建议你多在减数上下功夫。增加利润除了扩大营收，还有另一条出路，就是通过降低成本也能增加利润，而且这条增加利润的出路，要比你投入扩大营收的成本更低，来的更容易，产出的价值更大，收益也更持久。
还记得上面提到把降库存比喻为一个人减肥的例子吗？企业降本增效的过程，其实质是夯实基本功、提升管理、固化可持续发展的过程。当大环境都不好时，在营销层面其实大家都很难发力，那么这时候就要抓住另一个机会，自我修炼、养精蓄锐、韬光养晦，默默地把内功练好，把基本功夯实，一旦市场环境好转，大家重新开始起跑，你的爆发力、速度、耐力已经远远超出竞争对手一大截。
与技术、营销相比，运营的差距其实更难弥补。这是因为蛋糕就那么大，技术、产品又是有形的，复制相对容易，即便你暂且领先也随时可能会被竞争对手弯道超越。而管理、运营是无形的，形似、神似都很难做到。
机会不再满地都是的环境下，只有把成本、交期做下来，把效率、质量、客户满意度做上去，才是正道，也是王道。（本文完）
(赵炘阳)
