给企业“库存管理”把把脉开开药方。每一家尝试减少库存和库存相关成本的公司都具备其独一无二的优势，同样也面临其特有的问题。

通过管理实现库存优化是公司的关键目标，你需要密切关注库存，并每天付诸行动才能维持来之不易的优势。因为这样做能够改善客户体验、增加销售、降低成本并最终提高盈利能力，因此值得企业为之付出。以下是库存管理中最常见的十大误区，一起来看。

误区之一：绩效考核面过窄

症状：过于偏重预测：在试图提高供应链绩效的时候，公司通常会从调整预测管理流程入手。但在不了解你的需求以及预测误差的根源时，这是不明智的做法。

如果过分强调预测的准确性，则即使预测准确性提高，补给率和库存周转率都不会获得改善。对客户服务或库存周转率缺乏评估：只有持续给客户提供令其满意的服务，公司才能实现长期、可持续发展。

不过，管理库存的人通常并不了解客户需求是否得到了很好的满足。同样的，如果不了解库存在“价值创造和传递”的过程中周转的速度，公司也无法管理库存水平。

日常规划常常是基于订单缺货量统计：这完全是一种被动行为模式。快速变化的今日市场要求企业积极进行库存规划，以满足当前需求。如果客户的需求总是无法在其指定的时段内满足，他们就会转投竞争对手的怀抱。

解决方案：追踪所有产品线的补给率和库存周转率：产品经理应当始终掌握这些指标。补给率应当每天进行量度，库存周转率的量度则应根据销售和产品周期而调整。重要的是，经理必须追踪这些指标并加以改善。

制定符合实际的预测误差指标：在不出现SKU（库存量单位）缺货的前提下，你需要就你所能接受的预测误差制定切实的指标。通常各公司预测的结果误差为±10%，相当于两天左右的库存。

考虑到公司常常有数周或数月的库存，这是个很小的数字。有效的预测管理和库存规划需要准确的数据，因此精确的预测误差指标是必不可少的。

误区之二：让资质不足的员工管理库存

症状：一种“我们公司不一样，因为”的情绪：每家公司都面临库存规划方面的挑战（例如需求浮动）。不能从战略库存管理中受益的公司是不存在的。

分散库存管理：如果让未受过专门的仓库管理培训的仓库管理者、办公室职员和其他员工来做库存管理方面的决策，那么可以肯定，库存浪费将充斥于整个流程。采用这种模型的公司通常没有明确的库存规划目标或战略。

缺乏正式的培训项目或与专业同行的互动：库存管理是一项专业技能，需要从业人员事先接受相应培训，并在实际操作中不断进行学习。

强调“购买”过于规划：买家进行采购，但规划者进行战略决策以达成目标。纯粹从"购买"角度来考虑库存规划意味着每天都可能会丧失改进的机会和财务上的收益。

解决方案：认识到库存管理需要专业技能，并进行相应的招聘和培训：正如财务报表上有着相当可观数量流动资金的公司会聘请专业投资顾问一样，有着相当可观数量库存资产的公司也应当拥有专业的库存经理。

为库存管理理清责任：公司常常无法回答这样一个问题："谁负责使库存水平支持战略目标的实现？"如果没人承担这一职责，那么这些库存规划目标将永远无法实现。尽可能集中进行库存规划：这能提高流程标准化程度，并让库存更透明，便于进行一致的管理。

误区之三：预测管理缺乏规范的流程

症状：没人对预测管理流程负责，但每个人都对预测有诸多诟病：说到库存管理，如果没有人对预测的准确度负责，组织将永远无法获得准确的预测。

太多的无效预测和/或不准确的预测：这通常反映出预测管理流程中缺乏协作以及（来自内外部的）反馈。如果无法获得准确的信息反馈，就不会有准确的预测。

通过调整预测来管理库存：库存过多时人们的自然反应通常是调低预测，从而让系统消耗掉多余库存。与其他问题相比，这一做法将使得库存规划与客户需求脱节，存在完不成订单的风险，有可能影响客户满意度。

解决方案：将预测管理设为全职岗位：如果不希望指定某个人来做，那就把这项工作指派给一两个知道预测需要借助协作来完成的员工。

在销售和运营规划（S&OP）会议之前举行每月预测协作会议：在这一会议中，公司高管应当审核、调整（如需要）和批准每月销售预测，最好是以产品系列为单位。除非你知道一些信息是规划人员所不知道的，你才能推翻预测结果。

各公司推翻预测的理由经常都是错误的，例如"直觉"或"让数字显得更合理"。这是无视客户实际需求进行规划。实施确保预测准确性的措施：让维持预测准确性的员工或部门担起责任，这也是持续不断地改进预测管理和库存规划的前提之一。

误区之四：不在内部进行沟通

症状：诸如促销和新品上市这样的突然性事件没有传达到所有相关部门：为了让所有职能部门支持战略库存管理目标，这些部门的经理必须掌握关于预测管理和库存规划的最新信息。

如果做不到这一点，那么公司内部可能没有S&OP流程或该流程效率不高。“一劳永逸”式销售预测：公司有时会错误地给予其预测管理软件系统完全的信任，以为他们不需要检查数据或进行调整。你要小心这种想法。

需求是会改变的，因此预测也应该进行调整。没有整合信息/存在多套不同的数字：这种情况的出现往往是由于公司各部门各自为政，部门经理并未一起做规划。举例来说，负责库存补货的部门与销售部门使用的预测数字不一样。与此同时，财务部门使用的预测数字又是另一套。

解决方案：使用“真正的”S&OP流程：召集 会议，以就当月规划达成共识，包括需求端（销售和运营）和供应端（生产、采购）。在公司的业务方案中明确责任：确保这些方案中的所有措施都符合公司的整体战略目标。

误区之五：不与客户对话

症状：为大客户服务时手忙脚乱：我们常在服务于大宗采购商的公司看到这种现象。每个人都等着这类大宗订单来了之后才开始规划。讽刺的是，整体的客户满意度却因为这种随意性的规划而受到影响。

“要命”的意外采购订单：这说的是那些无法预见、让整个系统压力大增的订单。频繁临时调度资源（例如加班、加急）会降低这些意外订单的利润空间。

订单周期不规律：尽管需求变动是必然的，但作为最佳客户是不应该出现这种情况的。同样地，供应商应当了解其最佳客户的促销日程安排，并根据其峰值进行规划。

解决方案：定期与客户交流和拜访客户：供应商库存规划人员应当定期拜访客户，以了解驱使客户补货的因素；然后创建内部流程以配合其补货节奏。

与关键客户共同开展协作预测和/或制定补货计划：例如消费者商品行业的协作规划/预测/补货（CPFR）就是基于合并库存或预测的补货技巧。另一个常见项目即为供应商管理库存（VMI），让供应商负责管理客户库存。

误区之六：强推预算

症状：公司上下以“预算”为当务之急：投入大量资源（时间和精力）做规划和更新年度预算；然后由预算推动决策。这种思想一般是由高层自上而下灌输的。

不愿从事SKU（库存量单位）层面琐碎的预测工作：这一现象通常会伴随公司对预算的极度重视出现。公司让预算凌驾于各产品系列的销售预测之上，却自认为是进行了合理规划。这种"假S&OP"流程往往会导致极端不准确的库存规划。

解决方案：衡量预算与滚动销售预测之间的差异：差异的存在是不可避免的。最有利的做法是通过库存管理技巧处理这一差异，而非强制通过预算来决定SKU（库存量单位）层面的预测。如果差异太大，改变预算，而不是改变预测。与预算相比，预测可能更接近真实情况。

误区之七：使用再订货点管理库存

症状：使用spreadsheet软件系统管理库存和/或使用经济订货点/经济订货批量（EOP/EOQ）：这些方法不能让你了解客户需求，而客户需求是做预测需要的关键信息；这种对客户需求的不了解必然会导致过剩库存和对客户需求响应不及。

制作和配送部门使用不同的数字：这反映出配送库存并未与生产日程安排相关联。未向供应商提供信息：这意味着你再一次错过了利用战略库存规划来降低成本、提高绩效的机会。

一般来说，供应商和客户均能从协作库存管理中受益。

解决方案：采用阶段性库存规划：使用来自规划和配送信息系统的信息开始进行长期规划。公司不仅应当知道今天的库存需求，还要提前知道数周以后的需求。

有了这些信息，就可以管理送货时间、整车载货量和其他变量，以最低的成本获得最佳的客户响应度。采用阶段性产品生产日程规划：这是同一个概念，但这种前瞻性的信息将提供给供应商。

误区之八：分散于各处的SKU（库存量单位）过多

症状：急于完成C类（小批量）产品的订单；或不再适用二八定律：SKU泛滥的情况通常会随着时间推移而逐渐显现，企业需要对之进行精简。SKU泛滥已造成严重问题的关键标志，就是完成较低批量产品的订单总是会造成混乱；并且/或者不再由20%的产品产生80%的销售业绩。

无库存政策：如果有库存政策，企业就要根据流程控制原则来决定是否在某个特定的配送中心储备某种产品。采购与理性规划对立：如果重视采购甚于规划，就没有人会追踪SKU水平。理性规划库存意味着当你决定储备某个产品，就必须提供理由。大量的SLOB（转运缓慢的废弃库存）和压缩库存活动：两者均显示库存过剩。

解决方案：使用ABC分析法：这种分析法将按照产品的数量区分库存。根据数量进行分类储存会提高效率。根据物品流动速度制定库存计划：这种做法将库存决策只和库存规划挂钩，杜绝了随意储备库存。

SKU合理化方案：使用这些方案定期精简SKU，包括SKU的数量和库存地点的数量。9

误区之九：用单一方式管理所有产品

症状：C类产品与A类产品的缺货同样糟糕：这种理由会导致C类库存过剩或A类库存不足，因为区别处理不同类别的库存产品才能满足效率上的要求。所有产品的库存目标都相同：这种做法是假设所有库存产品的消耗量和消耗速度都相同，这当然是不对的。

制定这种目标的公司将耗费大量的时间消化C类库存。安全库存量固定不变：同样，这种做法也是假设所有库存产品的消耗量和消耗速度都相同，从而导致低效的库存规划。

解决方案：使用ABC分析法，并将A类与B类和C类产品区分开来进行管理：如上文所述，只有这样才能让库存决策与真正的消费者需求挂上钩。应用安全时间而非安全库存：安全时间会根据预测需求自动增加安全库存，而安全库存只是固定不变的数值，必须人为进行设置，且不会考虑需求变化。

误区之十：从未尝试新事物

症状：仍然试图使用EDI（电子数据交换系统）：新兴科技让我们能够更好地在预测管理和库存规划领域进行持续不断的协作改进。

没有采取新举措，与消费者或供应商实现电子联接：这种协作元素已经成为了企业保持竞争力的必备要素。客户也要求这么做。没有人参加专业团体会议，极少关注培训：缺乏提升自我步的动力，员工就不会愿意接受改变。

解决方案：培养不断改进的心态，尝试新事物：重视持续地改进，而不是太在意新的、不一样的想法所带来的投资回报。

允许试行低成本、低风险的做法，这会让员工明白你重视他们提出的意见和想法，不会在"试错"阶段因为失败而惩罚他们。

与主要客户协作：与前些年相比，新技术让客户更容易地参与销售预测。这改善了预测管理和库存规划的准确度。与主要供应商共享采购时间表：公司不信任其供应商的日子已经一去不返。真正的协作需要大家保持畅通地交流。

总结：尽管这十大误区是最常见的，但最大的错误是不愿从战略高度全面开展库存规划。如果你公司在满足客户需求方面每天忙于"救火"，那么你就在丢失客户，并错过新的销售机会。

如今的业务都是实时进行的，这一事实意味着你要想有生意，就必须具备灵活性和响应速度，而库存水平实现优化后最明显的收益就是这两方面（还有降低成本）。尽量将C类产品集中于同一个配送中心：将这类库存合并于同一个地点使得企业可以按照数量分类管理库存，从而提高客户服务的效果和响应速度。（标杆精益）

最近，有朋友投诉说，新仓库两年前才完工，现在很多配件的库存都不准确。
经常遇到的情况是，销售订单下达时，ERP系统明码有库存，下单后仓库找不到备品备件，最终导致客户流失。
库存精准度是整车零部件生产中普遍存在的问题，因为整车零部件的备品备件SKU较多，每天零部件进出仓库的频率较高，这给库存管理带来了困难。
今天，我将和您一起分析一下，汽车零部件整车零部件的库存管理，导致库存不准确的原因是什么。

库房利用率不高

全车件仓管最经常问的问题一定有:为什么一个仓位要放几个配件，就不能做到一个仓位一种配件吗？日益增加的配件SKU跟短期内基本不会改变仓库面积导致了一个仓位会存放多种配件，导致库存出错机率增大。提高库房的利用率可以让你有限的库房空间有很多的仓位，尽量减少一个仓位多种配件的数量。

按配件品类进行分区存放可以提高库存利用率

因为同品类的配件体积相近，可以按配件品类分区来设计仓位面积。汽配仓位可以分为小仓位（木柜），中型仓位（木柜），大型仓位（木柜），灯具仓位，倒车镜仓位，散热器仓位，底盘件仓位，钢圈轮毂仓位，车身件仓位，保险杠仓位，内饰件仓位，皮带拉线挂钩仓位。这样设计出来仓位，不仅利用率高，而且也便于管理。

配件进仓贴错配件标签

配件标签是管理好配件库存的基础，配件标签包含配件编码，配件名称，属性，进仓时间等信息。严格执行有配件标签的配件才能进仓的制度，是库存管理的底层原则。库存管理的其他工作都需要遵守这条原则才能有序开展。而如果配件进仓的时候贴错配件标签，也会导致库存不准。

专人负责及库存自查可以避免贴错配件标签

库存管理的关键点是配件标签，配件到货进仓跟配件退货进仓这两个环节都由专人负责进库，退货，打印配件标签，这样可以降低配件标签的出错机率。

配件进仓上货架，出仓，客户退货等环节有发现配件贴错标签，一定要对已经进仓的配件进行自查，更改贴错的标签。

业务员在销售开单的时候，如果出现ERP系统有库存，库存仓位没配件的情况，一定要对这个配件进行动态盘点，找出库存不准的原因。

发错配件导致库存不准

发错配件也是导致库存不准的原因，销售开单是A配件，仓管给了B配件。发错配件不仅会导致库存不准，还会给下游配件销售客户造成很差的服务体验，发错一个配件，最终会延误修理厂交车时间1-3天。导致发错配件的原因有配件进仓没有贴配件标签，仓管出货的时候没有仔细核对配件是否跟销售清单是否一致，学徒工对配件没有一个系统的认识。

对新入职员工进行入职培训可以减少发错配件

目前，许多配件公司对新员工的入职培训重视不够。
新员工入职后，主要依靠老员工的帮助，效果因人而异。
系统的上岗培训可以帮助新员工快速熟悉公司的制度和工作流程，系统地学习配件知识，成为公司不可或缺的一部分。
系统的上岗培训包括公司背景培训(提高员工对公司的归属感)、公司组织职能培训(谁能解决问题)、工作流程和公司制度培训(需要做什么、怎么做、不做什么)、配件知识培训(配件知识的系统学习)、高级工作培训(如何走上员工的进阶之路)。

没有及时处理退货导致库存不准。

退货配件有一部分是客户没用上退货，可以直接进仓不影响二次销售。另外一部分是安装过，不能重新销售，需要退货给供应商的。这部分的退货不及时处理，也会导致库存不准。

规范的退货流程可以避免退货堆积

标准化的退货流程包括退货标准(可以退回什么样的配件)、供应商产品标识(配件退回给谁)、退货操作流程(查看退货、确定是否可以退货、退货入库或进入退货区、进入退货区粘贴供应商标签、打印供应商退款、清理退货)。
退货管理也是库存管理的重点。
进入退货区时，一定要贴上供应商标签，及时清理退货区，避免退货堆积，提高库存精准度，增加现金流。（姜茶）

提高备件库存管理效率可以有效降低成本，协调4S店备件库存管理迫在眉睫。
汽车零部件库存管理一直是4S店经营中的一大难题。
许多4S店的零部件库存非常大，每年的资本占用极大地消耗了公司的整体利润。
在4S店，所谓配件，就是为了缩短维修停机时间，提前准备好的各种维修配件。
与一般产品相比，它需要更高的库存水平，保持一定的库存需要资金；同时，由于配件与汽车品牌、车型、年份、入场次数密切相关，所需备件的品种和数量差异很大。
尤其是很多车型的零配件并不通用，有一定的库存就能及时满足客户需求，造成巨大的库存压力。
本文以汽车经销商L集团为例，讲述4S店如何提升汽车零部件的库存管理，希望能给行业带来启发。
(注：L集团是中国领先的全国性汽车经销商集团之一，在全国范围内拥有庞大而广泛的4S经销商网络，拥有200家门店规模。)

4S店行业配件

库存管理的特征：配件更新换代快，呆滞库存多

众所周知，汽车行业发展迅速，车型更新换代一年小改，三年一大改，但即使是小改的车型，20%的配件就不在适用新车型，这对4S经销商意味着既增加新品种的库存配件种类，又增加了呆滞库存的风险，同时带来的是资金的压力。

汽车行业配件的生命周期较短，新老车型更换，新车型的上市意味着旧车型的需求量减少和库存积压。4S经销店要保证原有车型的客户保养，在保持库存量的同时，对旧车型的库存又长时间难以消化。

在汽车行业，配件库龄大于1年的库存就算呆滞库存了，配件合理的库存标准应该维持在6个月以内一般大于80%，6个月到1年18%，大于一年的应小于2%。但是绝大多数店高于这个合理水平。旧车型的库存问题，有的品牌不提供换货，有的品牌可小量和厂家置换新的配件，但是行业规则下实施可行性很小。呆滞库存已经成为4S行业在配件管理方面棘手的问题。

厂家硬性分配的问题

汽车销售行业有着独特的行业特点，4S行业采购来源较单一，无论是汽车品牌的专营店，还是汽车品牌的独立经销商在备件采购策略上都要受到汽车生产厂商的影响，L集团也不例外。汽车生产厂家从自身的利益最大化出发，对4S经销商进行强行搭销、强制性接收，经销商在备件采购策略上，被动地拥有库存，采购主动权受限，进一步增加了对配件库存管理的难度。L集团下每个4S店都面临着厂家压货严重的问题，对配件管理只有销售权，在采购和库存控制方面，不得不面对“插不上手”的尴尬。

汽车生产商以订货量换畅销车型策略，变相要求经销商采购配件，造成4S经销商库存积压问题严重。比如，前几年部分汽车企业便强迫4S店不顾市场实际情况而购货，而4S店因为担心汽车厂家将其4S资格收回，不得不大量积压库存，通过这样的方式汽车生产厂家把库存压力转移给4S店经销商，使得经销商资金占用成本很大，甚至影响这个店的运营。L集团涉猎多个品牌的汽车销售代理权，对于受生产厂家的牵制是深有体会。缓解压货现象是迫不及待需要解决的问题。

针对厂家采购硬性分配问题，如何利用集团优势分解和消化厂家分配的库存，提高库存周转率才是L集团迫切需要解决的问题之一。

L集团自有配件库存分析

L集团要想在行业竞争中占据更多优势，争取最大利润，除了要克服上文所说的4S店行业配件库存管理的现实问题，还需要克服自身在经营管理中的以下几个问题：

配件分类笼统，加大统一管理难度

4S店行业零部件具有种类繁多、数量庞大、通用性和专用特共存等特征，在配件管理上应该有所偏好。目前L集团对配件的分类基本是依据配件所属汽车部位，分类较笼统，不利于单店和集团管理，目前配件分类依据并不能为配件采购和库存管理提供实质性参考。

L集团在统采和厂采的配件比例中，统采配件主要是基础通用保养件，例如机油、滤芯、养护产品等，日常消耗量大但是单价相对较低，占整体4S库存采购金额的20%左右；而厂采配件主要是汽车的核心配件，产品单值较高且一般不具有通用性，采购比例占整体库存的80%左右。厂采件由各品牌厂家控制，集团没有采购自主权，由此衍生的不在集团采购控制范围内的配件库存压货情况，资金成本占用很大，不利于对整个公司成本的控制。

集团硬性分配问题，进一步增加库存量

近几年，汽车经销商在与汽车整车企业的博弈中，其话语权也将逐步上升。他们的崛起将改变国内汽车整车企业和经销商以往的从属关系，特别是在汽车后市场领域，汽车经销商将占据主导地位。这也是汽车经销商解决配件库存管理问题的突破口，总之，目前国内汽车经销商集团已经开始自行小范围采购零配件。

L集团也在配件采购和管理方面逐渐摸索着前进，集团设立配件管理中心，负责日常订货，目前集团采购配件的份额达到30%左右。同时由于集团统一采购，在和供应商谈判的砝码加大，采购价格优势明显，大大降低了统采范围内配件的成本。集团采购话语权的提升和采购量的增长，在控制采购成本方面集团化经营确实较单体4S店降低了，但是伴随着新的问题——集团的二次分配。集团采购时收集的订货信息，往往是牛鞭效应的具体体现，订货量往往超出4S店日常经营的承受力，集团只能硬性摊派，变成“第二个厂家”。集团采购带来的价格优势自然削弱，反而增加4S店的库存和资金压力。

内部供应链信息共享不畅，内部供应链应用效率低下

L集团呆滞库存过多，很大的原因是没有协调好各店之间库存的调配，造成重复采购，导致极大的资源浪费。L集团面临的实际问题是店面分布较广，单体店面较多，各店绝大部分库存仍独立式管理，库存资源共享度较低。

现阶段统一库存管理方式，直接导致集团层面了解各店库存，而各店之间库存互不了解，不是真正的共享。集团也未建立有效的店面之间库存协调管理机制。譬如同样是华北区的某品牌4S店，A店和B店库存平行没有交集。集团和4S店之间也是集团对单体4S店库存，4S店和集团中心对整体库存信息不对称，库存共享性不充分，而库存共享正是供应链理论的核心基础。

集团曾经大投资地引入ERP系统管理，是国内最早实现供应链一体化管理的汽车经销商集团，但是在实践应用中并没有发挥与供应链价值相匹配的作用。L集团的管理体系是垂直化管理，集团统一管理下属4S店，而各兄弟4S店之间又是横向的关联节点，信息共享对库存共享、呆滞库存调拨、采购信息等都是有很大的经营意义。

L集团库存信息共享的提取基础环境已经具备，所有物料统一编码，利于信息共享，从采购订单、采购入库单、销售出库单一体化链接，所有的采销流程透明化，提高物料出入库及时性，销售信息更新及时。在集团范围内对整体库存整合和统一调配管理，可以加强对4S各店的库存监管，使集团库存和各店库存有可控性。因此L集团还应进一步优化内部供应链管理流程，使供应链系统和思想发挥出最大的作用。

配件库存问题的解决策略

综合4S店行业库存管理的行业性和L集团库存管理的特殊性，作为L集团公司要达到企业降低运营成本的目的，就需要在现有的基础上对产生问题的各种原因，逐个进行突破，找到适合L集团的库存管理策略，实现对整个公司的运营组合，提高公司的管理效率和经济效益。

由于行业特殊性，目前汽车经销商集团不能够和通用零部件厂商实行库存信息共享的，也不具备这种采购环境。在这里，首先提出配件分类策略，在此基础上，又提出“横向补货”策略，这两种策略相互配合，可有效改善目前L集团配件库存管理方面的问题。

ABC分类法策略

针对L集团配件库存产品种类多，缺乏库存分类管理的问题，本文建议首先采用一种库存策略对整体库存进行具体的分类，实现有针对性的对库存种类进行筛选和管理。应用较多的就是ABC库存分类法，分类策略不局限，针对行业和配件特点或经营需求，多层次、多角度地进行分类。

4S行业配件库存种类纷杂，假设我们把L集团配件按照维修业务分为三大类：

①事故型配件：风挡玻璃、大灯、保险杠、发动机、车门等较大单值的保险件；

②机修型配件：螺丝、卡扣、日常保养维护的机油、机滤、轮胎等车用组装配件；

③汽车美容类的精品配件：包围、脚垫、装甲、导航等加装类的外用配件。

每类配件再逐层细化为多层级的分类，使得每一种配件都有其标签特性。以上采用的分类法就是比较常用的ABC分类法，是一种有效的库存管理策略。

按维修业务对库存进行分类后，设定每种分类的库存控制程度，才是ABC库存管理策略的精髓所在。

A类：重点管理，日常管理做到库存准确、完整、详尽的跟踪配件到货日期，对应的订单车信息。

B类：正常管理，日常备货充足，做到定时盘点，出入库及时、月末盘点。

C类：单独管理，按照专项备货、单车订单需求订货管理，日常性一般。

在4S店实际管理中，上文的配件分类依据可以结合自店实际情况，按照多准则分类方法进行分类。配件基础属性界定是较复杂的工作，前期需要付出辛苦的劳动，但是配件属性界定后，对库存管理有很大的帮助作用，建议逐步使用条形码技术。条形码技术能够准确定义每一个零配件，方便对库存进行分类管理。

横向补货策略

1、横向补货策略的介绍

L集团提高供应链信息、共享的有效途径就是横向补货策略：通过库存信息、共享，集团协调，在汽车4S店之间进行备件的交换、互通有无，有效缓解呆滞库存，降低整体集团库存压力。具体地说就是4S店在订货时，把集团中同等级的4S兄弟店作为采购对象进行补货，达到互通有无，可有效改善店内积压库存特别是稀缺件的管理，此法能一举打破常规订货和销售管理，在实际操作中作用明显。

横向补货策略在国外的4S店行业中应用比较广泛，他们的4S店之间设立汽车配件置换点现象比较常见，实践证明配件置换点应用效果非常好，通过设立配件转换中心，采用配件定位系统进行订件和配送，可降低库存量40%左右，提高配件周转率30%，极大地降低了死库存，同时客户满意度也大大提升。

由于横向补货是一种基于供应链共享上的横向协同手段，因此对库存供应链共享程度要求比较高，首先是零配件要统一编码，各个供应链节点定义产品的唯一属性，统一编码是信息共享的前提。统一编码的好处是方便信息的查询和定位，同时各节点要保证库存的准确性，及时的出入库操作，正确的信息录入，都是保证补货效率的基础要求。

L集团目前所有库存物料统一编码管理，通过编码锁定配件，既有通用性又有唯一性。集团可以清晰地了解各店库存情况，但是局限在只有集团中心了解各店的库存情况，各店之间是相对独立的库存组织，每个库存之间互相不透明，没有做到品牌共享、区域共享，是不完整的集团库存共享。目前，单体4S店不了解其他同集团公司的兄弟公司是否有本店适用、急用的库存，集团库存管理中心在对库存调配方面功能很单一。因此，要充分发挥横向补货的优势，真正做到以集团为协调中心，充分调动和解决各4S店库存问题。

2、横向补货策略的实施要点

1)充分发挥L集团单店分布范围广，数量多的特点。L集团的汽车经销店分布很广，跨界纵深，其整体销售区域可分为西南、华南、东北、华南、京津、山东多个区域，因此可发挥集团经销店面多，部分区域集中的优势，在配件采库存管理中结合横纵库存两条线管理模式。横向线同区域，相邻店实施库存调拨，纵向线不同区域同品牌库存调拨，实现资源共享，其核心是4S平行体之间互相补充库存，从而最大程度降低企业库存管理的成本。横向补货策略在企业库存调拨方面，能够有效解决这个问题。

2)充分发挥集团优势，打破单店库存隔离。汽车生产商对独立4S店之间库存保护政策严格，造成大量有效库存不能相互间消化，形成呆滞库存。尤其是车型更新换代和不常用件的库存呆滞问题比较突出。相比较单体4S店，汽车经销商集团在处理压货库存方面是有优势的。

举例来说，A店是呆滞库存没有消耗，长期占用库存资金，B店急需某个库存，临时从厂家进货，由于是旧车型，订货时间较长，维修车辆入厂时间延长。如果A、B两店库存互通有无，即时调拨，既能解决呆滞库存问题，又能提高客户满意度，对公司的经营效率有很大帮助。但是由于行业特殊性，单店库存保密性，暂时不能消除这个隔离。

L集团目前设置的供应链库存共享范围也是局限在集团和店之间库存共享，店店之间库存隔离，当集团中心没起到协调作用时，势必会造成集团在配件订货成本和再分配中的资源浪费。但是集团可采用横向补货策略，利用集团经销商集团规模大，数量多，库存资源丰富的优势，只要设立并优化集团订货中心的功能，由订货角色转换为协调整体库存角色，可以通过各区域品牌店库存横向调拨，合理配置库存，既规避了品牌店数据保密性，又减少了集团资源内部消耗，可以极大地提高企业利润。

3、保证横向补货有效实施的两个方面

1)提高采购方的调拨积极性。作为订货方在配件采购时具有主动性，加强配件订货人员的大局意识，尤其是把集团利益放在首位，打破自我保护意识至关重要，也是保证横向补货策略有效实施的前提。建议从两方面控制，以利于零件可以准确快速和有效流通的过程。首先是集团制定严格的奖罚措施，对于积极调拨库存的经销店和库存管理人员实施绩效奖励，一旦经集团发现消极被动处理呆滞库存的公司和人员在各方面考核时予以扣分，严明的纪律是制度顺利执行的保证。

2)规范采购价格，协调调货成本问题。跨区域调货问题，最主要的就是成本问题，销售方承担物流费用，相当于增加了配件销售成本，势必也影响销售方的利益。横向补货策略是整合集团库存，只有4S店建立共同合作的目标，才能实现互惠互利。在这方面，所有公司同属一个集团公司，需要集团协调各方利益，比如所有物料调拨平行销售，即不加价销售，物流成本集团可根据处理呆滞库存金额，通过集团返利进行补偿，集团平衡各店利益的同时调动各店处理库存的积极性。

总之，4S店行业的利润在逐年下降，降低成本、提高利润是每个汽车经销商最终的目标。提高配件库存管理效率，可有效降低成本，因此协调好4S店的配件库存管理就显得迫在眉睫。希望本文给出的针对性案例分析能给业内同仁带来启示。（孙银风）

随着商贸物流高度信息化的发展，库存的内涵逐渐拓展，库存管理已经渗透到各行各业。
大多数人对“库存”有误解，认为库存是“避风港”，成功地掩盖了停机、做工差、生产延误等问题。
但事实上，对于商业企业来说，库存的好坏会影响到经营的成败。
这涉及到库存管理，那么商业企业的库存管理到底是在管理什么呢？

一、管理数据的准确性

贸易行业的竞争非常激烈。
许多商贸公司经营的产品数以千万计，品类多、出货量大，库存管理难度极大。
一些员工经常因为方便方便而牺牲数据的准确性和效率，但一旦库存数据不准确，就会给相关部门提供错误的信息基础，导致公司做出错误的决策，由此造成的损失是不敢想象的。
在日常工作中，企业要调动仓库管理人员的积极性，加强监管，实行绩效考核，做到准确；收货必须有一套仓储规则和标准，防止出现不清楚的现象；每月统计不一致的原因，分析原因，作为当月绩效考核的指标。

三、管理供应商的稳定性

零库存是商业企业追求的最佳库存管理状态，即通过实施特定的库存控制策略，将库存降至最低。
对于单一分销企业来说，供应商的供货提前期在一定程度上影响库存管理。
交货提前期是指从下订单到交付给买家的时间。
供货提前期越短，可以设定的商业企业安全库存越低，减少了流动资金和库存空间的占用，避免了库存积压带来的风险。
同时，除了控制供应商的供应稳定性外，库存管理也是产品质量的一大重点。
因此，为了最大限度地提高库存产品的质量，贸易商应定期对供应商的产品进行抽检，避免“浑水摸鱼”，将劣质产品流向下游客户。
企业要想在竞争激烈的市场中占有一席之地，就必须重视对供应链各个环节的管理，尤其是库存管理。
针对存在的问题找到相应的解决方案，制定适合自身库存管理的内部控制机制，建立库存管理信息系统，将库存问题转化为贡献利润的重要环节。

编者按：随着时代的发展，电子商务也随着时间的推移而不断壮大和发展。
本文作者将从四个部分对电子商务系统中的库存管理进行阐述。
干货都满了，让我们一起学习吧。

本文主要从四个部分来阐述电子商务系统中的库存管理，让我们一起来看看。

一、库存的概念

库存，狭义地说，是指实际储存在仓库中的货物。
除了服务商和服务信息商，基本上每个电商都面临着实物库存管理的需求。
库存管理是完成前端商品销售交易闭环的重要环节。
库存管理离不开仓库，仓库关乎销售和采购。
如图1-1所示，库存变动的影响因素主要包括销售订单、售后退货、商品预售、损益、仓库分配、采购入库等。

图1-1 库存变动的影响因素

1. 库存分层：销售层、调度层、仓库层

根据职能不同，驱动库存发生变化的单据不同，可以将电商库存管理体系分为三层：销售层、调度层、仓库层，如图1-2所示。

图1-2 库存分层

下面，逐一讲下各层需要重点注意的内容。

1)销售水平。
这一层主要面向前端用户。
一般来说，要保持前端库存与实际库存一致，也就是不能超卖。
在做预售时，使用的是虚拟库存，此时的订单只涉及销售层的库存，等待进货后推送到调度层。
销售楼层的库存决定了能否售出，能否成功下单。
在秒杀活动中，决定秒杀能否成功，在预售活动中，决定是否可以预售定金。
可售库存：指客户前台显示的库存数量。
用户根据该指示符下单购买。
当可售存货大于0时，显示为可供销售。
当可售存货等于0时，显示该产品已售完。
。
锁定库存：通常在客户提交订单后存在，并为客户锁定库存位置。
当客户在规定时间内未付款时，取消库存锁定，可售库存加1；客户支付成功后，扣减库存，取消锁定库存。
售出的库存加一，目的是为了保证客户下单后能够正常发货。
已售出存货：指已售出的商品数量。
当客户成功付款时，售出的库存就会增加。
当客户取消订单或申请售后时，库存更改流程也会相应更改。
活动库存：主要出现在促销活动中，如尖峰等，此时活动库存为独立库存，总库存的一部分分配为活动库存。
这部分库存也被锁定并相应扣除。
售前库存：这部分库存是虚拟库存，一般出现在双十一等需要拉动需求的活动中。
虽然也遵循锁定和扣减的正常逻辑，但此时的库存只停留在销售层面，只有订单才会在需要进货后才会去调度层。
2)调度层。
调度层可以理解为订单的配送中心，它决定哪些产品从哪个仓库发货。
账面库存：指仓库内的实际库存，只要不是出库，就计入账面库存。
可用库存：可发货的库存，即可派发的库存。
在途库存：发起采购订单，但库存尚未到库。
一般情况下，很多企业会将三天内的在途库存算作可用库存。
滞销库存：指损坏的、质量错误的库存。
通常，退货会先经过审核，核实质量没有问题后再上架。
以供处理。
已用库存：指已进行计划分配的库存。
3)仓库层。
仓库层对应的是实物库存，库存变化会通过入库、出库、库存来实现。
可用库存：发票传库存时可以正常发货的库存，不包括锁定库存。
锁定库存：当调度层分配仓库，出库订单传库存时，仓库需要锁定库存货位，以便后续订货、排序。
已发运的库存：已打包并移交给公司发货的相应物流，确认缺货库存。
不可用库存：盘点过程中发现质量有问题的库存，需要在挂失后从可用库存变为不可用库存。

2. 库存同步

由于触发库存变动的点不一样，库存的变动分为两个流向。

其一是自上而下，也就是从销售层到调度层，再到仓库层。

其二是自下而上，从仓库层到调度层，再到销售层。

自上而下：客户在前台下单，生成订单，相应的销售层库存扣减；然后流转至调度层，调度层分配调度仓库后，生成发货通知单，调度层库存变化；最后流转至仓库层，WMS系统同步响应，库存数据发生相应变化。自下而上：当库存实物增加时发生，通常出现在采购入库、退货入库、调拨入库时，当实际库存增加时，仓库层库存变化，通过调度层将数据同步给前台显示的销售层，连锁引起仓库层、调度层、销售层的可用库存逐步增加。

二、销售库存管理

一般情况下，销售层的库存要和调度层的库存保持一致，但是在特殊情况下，如允许超卖时、做预售时、不同活动独占库存时，就会出现预售层库存和调度层库存不一致的情况。

而销售总库存也会存在和现货库存数量不一致的情况，这种情况主要出现在允许超卖时，销售总库存可以和现货库存脱离不同步。

可销售库存、锁定库存与销售总库存的关系公式如下所示：

可销售库存 = 销售总库存－锁定库存

用户前台看到的显示库存数、下单时判断是否有货的库存数都是可销售库存数，只有可销售库存数大于购买总数时才能下单成功。

下面我们来看下单时库存的扣减和返还逻辑，如图2-1所示，以下单选择商品A，数量2件为例。

图2-1 下单时库存动作

三、库存调度逻辑

在许多电商企业或大公司，库存结构比较复杂，拥有多个仓库，仓库类型包括主仓、区域仓、供应商协同仓等，如图3-1所示。

在调度发货仓时也要考虑许多因素，包括成本、物流、商业等等，仓库调度实际也是在各种规则限制下对仓库进行调度。

图3-1 仓库组成结构

1. 库存调度影响因素

在调度仓库时，需要考虑的因素以下几点。

1）物流时效

为了迅速响应用户的需求，很多企业会在多地建立货仓，以便能从最近的区域发货，在最短的时间送到用户手上。

如生鲜业务类的企业对于仓库的需求就很大，根据公司业务规模在多地建立仓库，如在北京、上海、广州、武汉、沈阳、西安、成都等地各有一个仓库，当长春的用户下单时，会优先判断最近的沈阳仓是否有货，没有货则会选择北京仓发货。

2）仓库等级

有些企业在业务量较大时，会在同一区域内除了建立中心仓，还会建立多个区域仓。

例如华东区包括上海、浙江、江苏，其中心仓在上海，在杭州、宁波、苏州、南京等订单量较大的城市建立区域仓。

这些区域仓库存量较小，存放一些消费频次高的商品，只供应当地城市，在区域仓没货的时候，才会从中心仓发货。

另外在仓库多了以后，在前端商品判断有没有货及物流时效时，如果按照优先级顺序一遍遍去遍历判断，会影响效率，按照区域仓库进行调度，能最大程度优化判断。

3）业务需要

在业务发展时，会有部分货源从供应商直接发出，或者为了保证物流时效，在某些区域由供应商直发，这种仓库定义为供应商协同仓，再对这些商品进行调度时，就需要由调度层直接下发给供货商系统。

2. 库存调度规则

仓库类型越少，库存结构越简单，在库存调度的时候逻辑就越简单。

当然产品要跟着业务走，调度逻辑随着业务复杂度、销售渠道、仓库数量等因素的变化而增加难度。

特别是很多有线下零售店及仓库的商家，要将线下各个零售店当成区域仓来调度，这个情况的复杂度还要增加，图3-2为库存调度逻辑。

图3-2 仓库调度逻辑

四、库存控制策略

要做好库存控制，首先要思考以下几个问题。

如何优化库存成本？怎样避免浪费，避免不必要的库存？怎样避免缺货损失和利润损失？

而要解决这些问题，主要把注意力集中在以下三点。

1. 需求预测

需求有五个方面的因素需要考虑，也就是数量、时间、频率、范围以及可预测性。

数量可以是精确的数字，也可以是一个范围。时间指的是时间跨度，包括短期预测、中期预测和长期预测，短期预测的时间跨度一般在3个月-1年之间，中期预测的时间跨度通常为2年，长期预测的时间跨度通常为2年及2年以上。频率为特定时间内满足需求的次数。范围也就是数量的变化范围。可预测性包括稳定性需求、趋势需求、季节需求、周期性变化需求、随机需求以及自相关需求等。

2. 安全库存

安全库存是为防止不确定性而准备的股票。
安全库存可以防止预测消耗与实际消耗、预期运输时间与实际运输时间相差造成的损失，防止在补充周转库存时出现缺货。
当安全库存低于安全库存时，就会发出预警，启动补货行动。

图4-1和图4-2为有赞的安全库存设定类型，包括固定预警值和动态预警值。

1）固定预警值

当商品实时库存 < 库存下限，系统会将其标记为低库存，当商品实时库存 > 库存上限，系统会将其标记为高库存。

图4-1 有赞固定预警值

2）动态预警值

例如：货物需要从省外运输，采购周期很长，需要7天，需要保持12天以上的库存，才能保证正常销售。
或者一些加工产品保质期较短，不适合囤积，否则会导致库存停滞，带来损失。

图4-2 有赞动态预警值

3. 库存控制模型

库存控制要解决的问题有如下三点：

多长时间检查一次库存量（订货间隔期问题）？何时提出补充订货（订货点的问题）？每次订货是多少（订货批量问题）？

在库存控制系统中不可控的因素是：需求、订货、提前期。

可控的因素是：一次订多少（订货量）、何时提出订货（订货点）。库存控制的目标是：服务水平最高、总费用最低。

下面介绍两种基本的库存模型，即定量订货模型和定期订货模型。

1）定期订货模型

定期订货模型按照预先确定的时间间隔，周期性地检查库存，随后发出订货，将库存补充到目标水平。

如图4-2所示，Q是各次的订货量，库存检查周期仍为订货提前期。

定期订货没有订货点，每次按预定的周期检查库存，依据目标库存和现有库存的情况，计算出需要补充的库存量，然后按照订货提前期发出订货，使库存达到目标水平。

图4-2 定期订货控制模型

2）定量订货模型

电商一般采用的是定量订货模型。如图4-3所示，Q是每次的订货量，L为订货提前期，R为订货点。

定量订货预先设定一个再订货点（如图中的R），在管理中连续不断地监控库存水平，当库存水平降低到订货点时就发出订货，每次按相同的订货批量Q补充订货。

图4-3 定量订货控制模型

定量定序模型与周期定序模型的根本区别在于，定量化定序模型是事件驱动的，而周期定序模型是时间驱动的。
定量订货模型根据对材料的需求，在达到指定的再订货水平后下订单，订货时间可能随时发生。
循环订货模型仅限于在预定时间段结束时下单，并且受时间驱动。（向阳而生）

什么是库存？
如何在保证客户需求保质保量、按时交付的前提下，以最短的时间、最低的成本将库存降到合理水平？
这是一个困扰许多经理人的问题。
前言
在跳到今天的话题之前，让我们做一个笔记：
以美国为例，追逐、封锁、切断华为的芯片供应。
出于战略原因，企业提前谋划，刻意积累大量库存应对。
这种特殊情况并不是我们专业领域的重点。
这是企业战略的负担，甚至是政治问题。
喜欢举杠的朋友可供参考。
这也与任先生在用人上的“四切”理论是一致的。
也就是说，第一刀：切断高层的手脚；第二刀：切断中层的臀部；第三刀：切断基层的头部；第四刀：切断多余的营养。
在任何岗位上，秉持工匠精神，把该做的事情巩固好，专业地做好，做好，不乱猜，不该操心的事，做不该做的决定，不落入当时的三国。
杨德祖的命运。

把积压库存占用的资金，变成利润

利润 = 营收 - 成本

我认为这一公式在任何行业都适用。
大多数老板通常擅长通过下赌注、扩大地盘、扩大市场和扩大收入来增加利润。
说白了，老板们总觉得销售是唯一能给企业带来收入的团队。
然而，在全球经济不景气、市场低迷、需求日益饱和、竞争日益激烈的环境下，单纯靠扩大收入来增加利润，甚至停滞不前，已经变得越来越困难。
今年席卷全球、重创企业的新冠肺炎疫情就是一个鲜明的例子。
然后，再看一遍上面的公式，建议你在减法上更加努力。
除了扩大收入，还有另一种增加利润的方法。
它还可以通过降低成本来增加利润，这种增加利润的方式比投资于扩大收入的成本更低。
价值更大，收益更持久。
还记得上面那个将库存减少比作减肥的例子吗？
降本增效过程的实质是夯实基本功、改进管理、夯实可持续发展的过程。
在大环境不好的情况下，大家其实很难在营销层面发力。
那么，在这个时候，我们必须抓住另一个契机，修炼自己，为自己充电，保持低调，默默地练好内功，巩固好基本功。
一旦市场环境改善，大家重新开始奔跑，你的爆发力、速度和耐力都远远超过了竞争对手。
与技术和营销相比，运营上的空白其实更难填补。
这是因为蛋糕这么大，技术和产品都是有形的，复制起来比较容易。
即使你暂时领先，你也随时可能被竞争对手超越。
管理和经营都是无形的，很难在外表和精神上做到趋同。

机会不再满地都是的环境下，只有把成本、交期做下来，把效率、质量、客户满意度做上去，才是正道，也是王道。 （精益生产）

企业的最终目标是盈利。
仓储管理是制造企业管理中一个非常重要的环节。
仓储管理如果控制不好，就会给企业带来损失。
比如，库存积压占用企业大量流动资金，会增加运营资金成本和经营风险；从精益经营角度看，库存过多会给企业造成巨大浪费。
仓库管理中常见的问题是什么？

仓库运营效率低下。
在仓储管理过程中，存在物资编码没有唯一对应关系的情况，容易造成混乱和错误；如果物资管理制度和流程不规范，也会出现一码多货的情况，整体作业效率大大降低。
库存周转率。
库存差异。
库存差异主要分为几种情况：库存积压、库存不足、交叉、损坏等，这是所有仓库管理人员都会遇到的问题。
缺乏有效的监督机制。
由于仓库管理缺乏有效的监督管理机制，仓库管理人员责任感不足、工作懈怠、盘点库存不准确、单据信息不准确等，会造成不必要的迟滞和浪费。
那么，如何管理企业仓库库存呢？
仓储管理系统、标准化作业流程。

建立多方联动的仓储管理制度，促进跨部门协同增效。
同时，要制定合理规范的操作流程，仓库管理人员在操作过程中将更加规范。
如果有问题，可以通过立即咨询流程来解决。
合理划分库区，确保库存准确。
不同的材料和产品按照分类和分区管理的原则进行存储。
仓库内的材料和产品不得随意摆放。
应设计存储位置，并设置存储位置的存储规则。
产品先出应注意的原则。
此外，库存管理必须确保准确，如收发货的准确性，以避免发生少收、多发、错发的情况。

仓储管理系统的应用。
现代企业仓储管理系统已成为企业标准的仓储管理工具。
正航软件仓储管理系统，通过条码管理和自动化仓储全程管理，可以帮助企业有效提高库存精准度、发货精准度和交货及时性，还可以有效避免库存积压或短缺。
，从而增加库存周转率。

在谈到所谓的“库存管理”时，很多人将其理解为“仓储管理”，这其实是一个很大的误解。
传统的狭义观点认为，库存控制主要是对仓库中的物资进行盘点、数据处理、存储和分配。
这只是库存控制的一种表现，也可以定义为实物库存控制。
那么，如何从更宽广的视角来理解库存控制呢？
库存控制应该是为了实现公司的财务运营目标，尤其是现金流运营。
通过优化整个需求和供应链管理流程(DSCM)，合理设置ERP控制策略，辅以相应的信息处理方法和工具，在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，降低库存积压和报废折旧风险。
从这个意义上说，实物库存控制只是实现公司财务目标的手段，或者只是整个库存控制的必要环节；从组织职能来看，实物库存控制主要是仓库管理部门的职责。
从广义上讲，库存控制应该是整个需求和供应链管理部门，甚至整个公司的责任。

为什么直到现在，很多人对库存控制的认识还局限于实物库存控制？
以下两个原因不容忽视：一是我们企业不重视库存控制。
尤其是那些效益比较好的公司，只要有钱赚，很少有人考虑库存周转的问题。
库存控制简单地理解为仓库管理。
除非没钱花，否则可能会有人看库存问题，结果往往很简单，采购太多，或者仓储部门的工作做得不好。
二是ERP的误导性，特别是国内一些所谓的ERP的误导性。
一些简单的发票软件被自豪地称为ERP。
企业可以通过使用他们所谓的ERP来减少库存。
看来，库存控制可以通过他们的小软件来完成。
甚至像SAP和Baan这样的全球ERP领先者也在其功能模块中将简单的仓库管理功能定义为“库存管理”或“库存控制”。
这让我们不太了解什么是库存控制，更不用说什么是库存控制了。
事实上，要从广义上理解库存控制，应该包括以下几点：一是库存控制的根本目的。
我们知道，所谓世界级制造的两个关键考核指标(KPI)是客户满意度和库存周转率，而这个库存周转率实际上是库存控制的根本目的。

二是库存控制手段。
要提高库存周转率，仅靠所谓的实物库存控制是远远不够的。
它应该是需求和供应链管理全过程的输出，这比仓库管理更重要。
这些部分还包括：预测和订单处理、生产计划和控制、材料计划和采购控制、库存计划和预测本身、成品和原材料的分配和交付战略，甚至海关管理流程。
伴随着需求和供应链管理过程的整个过程就是信息流和资金流的管理。
也就是说，库存本身贯穿于整个需求和供应管理过程的方方面面。
要实现库存控制的根本目的，就必须对库存进行全方位的控制，而不是只管理已经获得的实物库存。
第三，库存控制的组织结构和考核。
由于库存控制是整个需求和供应链管理过程的输出，要实现库存控制的根本目的，就必须有一个与此过程相适应的合理的组织结构。
到目前为止，我们可以发现，很多公司只有一个采购部，由采购部管理仓库。
这远远不适合库存控制要求。
从需求和供应链的管理流程分析可知，采购和仓储管理是典型的执行部门，库存控制应以预防为主。
执行部门“防库存”难度较大。
原因很简单。
考核指标很大程度上是为了保证供应(生产、客户)。
如何根据企业的实际情况建立合理的需求和供应链管理流程，从而建立与之相适应的合理的组织结构，是我国许多企业值得探讨的问题。（益友）

简单介绍五种常用的传统库存管理方法

一、准时生产制库存管理方法(JIT)　　

JIT作为一种先进的生产方式，通过应用看板等工具，确保生产的同步和平衡，实施了“适时、适度、适度”的生产方式，效果明显。
准时制的基本原则是：按需定供，按需定产，即根据需求者的品种、规格、质量、数量、时间、地点等，以需求者(下一环节)的要求为依据确定供应商(上一环节)。
要求生产物资或采购物资不能多、不能少、不能早、不能迟、质量有保证地送到指定地点。
看板管理是JIT生产方式中最独特的部分，是JIT生产现场控制技术的核心。
它将传统生产过程中前一道工序的交付改为后续工序，并根据《看板》将后一道工序改为向前工序。
接上车。
按照准时化生产的理念，看板管理法将后续流程视为用户。
只有当后续流程提出需求时，前一流程才允许生产，而看板起到了传递指令的作用。
看板的功能：生产和交付的工单，防止生产过剩和超产，可视化管理的工具，改进的工具。

二、ABC重点控制法　　

　　ABC重点控制法的基本点是：将企业的全部存货分为A、B、C三类，管理时，对金额高的A类物资，作为重点加强管理与控制;B类物质按照通常的方法进行管理和控制;C类物资品种数量繁多，但价值不大，可以采用最简便的方法加以管理和控制。

在上述三种ABC存货中，由于每种存货的重要性不同，一般可采用以下控制方法：
(1)对A类库存的管控，应计算出每件物品的经济订货量和订货点，并尽可能适当增加订单量，以减少库存积压，即减少其昂贵的仓储成本和大量的资金占用；同时，还可以对该类型的库存设置永续盘存卡，加强日常管控。
(2)对于B类库存的管控，也应该提前计算每一件物品的经济订货量和订货点，永续盘存卡也可以共享和设置，以反映库存动态，但要求不必像A类那样严格，只要定期A类一般检查就足以节省存储和管理成本。
(3)对于C型库存的控制，由于C型库存数量多，单价低，库存成本低，可以适当增加每个订单的数量，减少全年的订单数量。
控制方法一般可以通过一些更简单的方法来管理。
常用的是“两箱法”。
所谓“双箱法”，就是将某一库存物资分成两箱。
第一箱的库存是到达订货点的消耗量。
当第一箱用完时，意味着必须立即下单。
申请补充已被征收和将被征收的生产部分。

三、经济批量法(EOQ)　　

　　经济批量法是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法，是指根据单位产品支付费用最小原则确定批量的方法，也是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法。

　　(1)在一定时期内,确知某项库存的耗用量/销售量，这一数量在分析期保持不变。

　　(2)每次订货成本固定不变。如订购原材料所花费的定单费、接收验货费用等。

　　(3)单件库存储存成本固定不变，如仓库保管费、保险费以及库存资金占用的机会成本等。

　　(4)库存能得到及时补充，因而不考虑保险库存。

　　经济批量法的应用是有一定限定条件的，或者说其应用有一个基本前提，那就是分析对象的使用或减少必须是均衡的。

四、再订货点库存法　　

再订货点用于指定激活补货订货策略的物料单位数。
一旦库存降到再订货点以下，就补充订单。
当需求或完工周期存在不确定性时，必须使用适当的安全库存来缓冲或补偿不确定性。
再订货点=采购提前期消耗+安全库存。
为了保证生产经营活动的顺利进行，企业必须提前几天采购库存，提前几天的天数就是订单提前期。
一般来说，订单交付期应等于交货天数。
在预购的情况下，公司再次发单时的库存数量即为再订货点。
一般来说，再订货点的数量(R)应等于提前期(L)与日均需求量(D)加上保险储备(B)的乘积(当考虑保险存量时)。
再订货点模型的表达式为：

　　R = d x L + B

五、库存盘点实践法　　

　　定义：

　　盘点，又称盘库，即用清点、过秤和对帐等方法，检查仓库实际存货的数量和质量。

　　任务：

　　查清实际库存量是否与帐卡相符;

　　查明存货发生盈亏的真正原因;

　　查明库存货物的质量情况;

　　查明有无超过储存期限的存货。

　　目标：

　　确保帐、卡、物相符。

市场上不仅有很多进销存库存管理软件，也有很多名字。
有的叫开票软件，有的叫库存管理软件，有的叫仓库管理软件。
虽然名称不同，但功能是相同的。
秦寺的发票是这样开的。
只要涉及到开票、库存管理、仓库管理、门店管理，秦四就可以开票，足够门店运营。
当然，也不排除有些公司开发了仓库管理软件和发票软件。
也有一些案例，但成本很高，最终转嫁到商家身上。

5、一体化管理

随着新零售趋势的到来，很多商家会采用线上线下相结合的方式，这就需要更强大、不断更新的开票软件。
比如，要同步库存管理、订单管理、客户管理、物流管理等，就要打通天猫和京东的电商接口。
小程序微商城已成为新的引流入口，未来发展前景不可估量。
商家在选择开票软件时，要看软件提供商是否能快速适应互联网的发展趋势，并能适时推出一套适合商家的营销。
、管理、售后维修一体化的小程序服务，让商户快速融入市场。
秦思认为，在信息时代，中小商户必须摒弃以往的粗放式管理，不仅开源，还要节流，实现精细化管理，最终实现数字化转型。
开票软件带来的好处不仅是节省成本，还能让你的业务常态化，做大做强。
它是做生意不可或缺的工具。