很多企业对库存管理的重视程度不高。
或者认为库存管理是一个简单的数量管理问题，却对库存管理所代表和反映的更深层次、更深层次的问题缺乏认识。
重视库存管理的意义，不仅仅是数量对错的简单问题。
库存管理的意义在于，通过对库存管理的分析，可以全面反映企业在运营方面的水平和存在的问题。

库存管理的价值

节约资金占用

做生意的原则就是以最少的资金占用获取最大的利润。所以保持合理库存资金占用，是开展业务的重要基础。在目前资金成本较高的情况下，企业一定要控制合理库存资金占用，也可降低财务费用。

但现在一些企业资金状况非常不好，供应商付款都非常困难，库存却相当大，而且非常不合理。库存资金占用的合理与否，直接反映了企业管理的水平。

减少商品损失

商品损失来自三个方面：一是在门店产生的直接损失，商品在门店就要清洁、搬运，就会产生损失；二是商品减值损失，除个别品类商品外，如塑料件，大部分商品存货越长减值越大，平均每年减值10%以上；第三是存货时间长，必然影响商品质量，会严重影响顾客对门店的信任，导致顾客流失，这个损失是难以估量的。

减少员工的工作量

在货架上的商品，要每天清洁、整理，还要定期盘点，库存量大就要增加员工很大的额外工作量，并且做的是无用功。

间接反应出管理水平

如在信息系统中大量产生的负库存、负毛利商品，就反映出了企业基础管理中的薄弱问题。

反应渠道的布局合理程度

如果在门店中一个品类或几个品类动销情况非常差，或者在销售占比重达不到一个合理的占比，那店长就要首先找找门店布局上的问题，是不是通道不畅了？顾客过不去了？

反应渠道商品组合水平

周转天数、有问题商品比率等有关库存管理的指标，都直接反映了门店商品组合的水平，合理的商品组合在库存管理上表现为各项指标都是合理的，有问题的商品组合，表现为各项指标都会存在问题。

反应商品组织能力

也就是反应企业的采购水平。一是反应采购人员选择商品的能力。选择商品能力、对商品的把握非常能够体现采购人员的总体水平。选择的商品畅销，库存就会合理，商品选择的不合理，肯定就会造成库存的不合理。

反应补货配送能力

对连锁企业来说，及时补货非常重要，合理的补货时间、补货量、配送周期，会支持门店保持合理的库存水平，如果不能及时补货、物流配送有问题，就会造成门店断货或积压。

反映了员工技能

一般讲，库存结构不合理，库存金额过大的门店，管理一般是比较混乱的，团队会有问题，员工技能低下。也就是说对企业资产都不会负责任管理的门店，肯定是非常差的门店。

反映市场变化

通过对库存的分析，可以反映、预测商品市场的变化，从而指导经营调整。

反映结构是否合理

有的企业、门店可能总的库存金额不大，但结构不合理。企业非常容易发生的情况就是畅销商品断货，不动销商品大量占用库存。所以在做库存分析的时候，不能仅看总额，要对结构进行分析，特别是要关注畅销商品的库存情况。

企业对库存管理的价值作用，就是通过对库存管理各个方面的全面分析，反映出造成这些数据的问题。手段在分析，价值在数据背后所反映出的问题。

作为管理者，对库存管理数据分析，在看到数据的时刻，关键能对数据产生的过程产生联想，通过看到的数据能够马上反应出数据所代表的企业、门店的工作状况，这一数据所代表的门店对这一工作的表现。

库存管理的控制指标

负库存、负毛利商品

要高度重视，对发生的负库存、负毛利商品，要逐笔查清原因，及时调整，以防造成损失。

周转天数

根据门店供应商、物流的支持情况，一般掌握在20—40天；

有问题商品比率

一般把自进货之日起，三个月未售出的纳入到有问题商品，一般控制在5—10%以内。

商品动销率

商品动销率一般日能达到15%；周40%；月70%；季90%。

交叉比率

交叉比率是更能全面反应商品、品类贡献度的一个指标。一般是毛利率*周转次数的交叉。

集中度

可以较好的衡量企业品类管理的情况，结合企业的情况，可以多参考同类企业的参考标值。

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关于Smart WMS

smrt WMS凝聚了天津小贝在仓储行业多年的洞察和经验，以及15年的信息技术积累，致力于为仓储企业的管理者、员工和合作伙伴提供强大高效的管理工具。
该系统融入了支持第三方物流和仓库管理的新功能，并对多仓库、多发货人、库存、计费管理和业务系统等功能进行了全面优化。
、融合分离等解决方案，面向不同业态的功能，致力于为客户提供更具体验化的信息服务，提升仓储作业效率。

仓库中实际储存的货物。可以分两类：

一类是生产库存，即直接消耗物资的基层企业、事业的库存物资，它是为了保证企业、事业单位所消耗的物资能够不间断地供应而储存的；

一类是流通库存，即生产企业的成品库存，生产主管部门的库存和各级物资主管部门的库存。此外，还有特殊形式的国家储备物资，它们主要是为了保证及时、齐备地将物资供应或销售给基层企业、事业单位的供销库存。对国家物资主管部门下属的物资经营者来说，库存主要包括大宗按计划进货供应的物资、年度计划尚未安排具体用户和用途的待分配物资、发挥“蓄水池”作用必须购进的物资和正常供应所需周转库存等。

上述库存都占用企业的流动资金，如果库存量过大，流动资金占用量过多，就会影响企、事业单位的经济效益；

库存量过小，又难以保证生产持续正常进行。

因此，库存量的多少必须掌握适度定额和合理库存周转量。

补充：库存包括现有库存和在途库存或者还有合同库存，也就是账面上的和实际的 物流管理中这样定义“库存”：指一切目前闲置的，用于未来的，有经济价值的资源。

其作用在于：防止生产中断，稳定作用，节省订货费用，改善服务质量，防止短缺。 库存也带有一定弊端：占用大量资金，产生一定的库存成本，掩盖了企业生产经营中存在的问题。

尽管很多企业将降库存或零库存提升到了战略高度，但库存总是重复，要么材料短缺，要么库存高企；要么无法发货，要么库存积压报废。
库存过剩的原因有很多。
简而言之，库存过剩的常见原因是：
只考虑直接采购成本。
如果一个零部件的年需求量为200件，供应商的报价提供三个计划：A计划MOQ 200个，单价90美元；B计划MOQ 100个，单价95美元；C计划50个，单价100美元。
A计划的年直购成本为1.8万美元，B计划的年直购成本为1.9万美元，C计划的年直购成本为2万美元。
很多企业会选择A方案，将采购的库存视为理所当然的资产，没有考虑库存管理成本和资金成本，以及组件更换和升级的风险。
低价收购最终可能导致高昂的运营成本。
担心潜在的销售损失。
生产计划的制定来源于销售部门的销售预测，销售预测的准确性直接关系到整个供应链的成本。
销售往往不是因为卖不出去产品，而是怕有市场需求就没有产品可卖。
与此同时，在大多数情况下，销售预测可能过于乐观。
他们更喜欢拥有丰富的品种和数量的产品，以获得更多的销售机会。
。
今年年初，许多工程机械企业对国家新型城镇化的期望过高，害怕失去争夺市场的机会。
一季度，他们准备了大量整机和零部件库存。
因此，二季度国内整个行业都很悲观，库存也很悲观。
相当“壮观”的是，各大公司纷纷减产或停产。

　　除了上面常见的原因外，一个企业库存过高，往往不是某一个单一的因素导致的，原因可能是多方面的，库存高企的背后，更多的是流程、制度、体系不完善造成的。那么，如何有效地降低库存。

　　把库存管理提高到战略高度

　　建立完善的流程和体系来管理库存，从前端的销售预测、销售需求，到中间的生产、组装，到后端的采购，都需要进行严格的流程管理和控制，而且必须在公司内部自上而下地、持续地贯彻和实施。

　　衡量库存对销售预测的风险

　　销售预期总是很丰满，实际销售总是不容乐观。对于没有落地的销售预测，首先要评估成品库存对销售支持的程度。销售预测为100台机器，实际订单可能只有70台，这就需要衡量低库存对销售预期的支持能力，或者可以采取分批生产、分批发货的方式降低风险。

实施精益库存管理项目

　　推动供应商协助实施VMI(供应商管理库存)、JIT(即时交付)、Milk Run(循环取货)等，以实际需求拉动供应，通过PFEP(Plan For Every Part)向采购和销售环节延伸，对每个物料建立跟踪体系，来识别和减少不必要的浪费，对可以有效降低库存数量，甚至实现零库存。

　　高产品开发的可靠性

许多公司开发新产品，在没有性能模拟和测试的情况下发布第一版图纸，然后不断更换图纸，导致样品、原材料和半成品大量积压和报废，产品开发和设计存在不确定性，这不仅会增加库存，还会增加整个供应链的不确定性。
引入第三方数字化管理解决方案。
天都物联网拥有更专业的仓储、物流、配送系统和信息技术平台支持，可有效降低仓储物流风险，提高库存周转率和资金周转速度，降低运营管理成本。
库存周转率和现金周转率关系到企业的资金利用效率、盈利能力，甚至关系到企业的生存。
减少库存和防止造成不必要的库存浪费需要持续的关注和管理。（雨水寻鲜）

工厂、仓库的库存管理工作在入货、存货和出货环节有时会出现问题，进而对企业资金链，产品销售等其他业务造成不良影响。库存管理工作在入货、存货和出货3个主要环节中，所出现的问题具体表现在：

库存管理工作前，入货环节：

“我的工厂最近几年因为入库商品的种类和数量越来越多，仓库管理员每次统计都要几天的时间，伤神费力不说，统计的数据还经常出现错误。一直以来都是人工审计，也计划尝试一些货品管理软件，但是如何落实还没有头绪。”通过这段工厂负责人的描述，可以知道他在仓库管理的入货环节，遇到了2大问题，一个是管理员获取库存信息不准确，另一个则是核算货品数量、种类时效率低下。

库存管理工作中，存货环节：

不少工厂货品摆放杂乱，不仅给仓库的整体管理都增加了难度甚至还埋下了事故隐患；另一个在存货环节的重要问题是库存积压严重，不少工厂主表示过量的库存积压“增加了库房的租赁成本”、“干扰了货品轮转周期”。

库存管理工作后，出货环节：

运输成本高，运输过程中产品损耗严重是出货环节中重要问题，“我们所运送的木材一开始是自己租车来运输，报价不低而且在装卸和运输的过程中产生了不小的损耗，现在我们计划改善这种情况，希望寻找一个可靠的物流公司进行合作。” 一家木材加工厂的老板这样介绍自己所遇到的问题。

如何处理这些环节的问题

面对库存管理3大环节的问题，以下给出的一些方法可以借鉴——

库存管理工作前，入货环节：

对于管理员获取库存信息不准确和核算货品数量、种类时效率低下的问题，从原因分析，一方面是因为管理员与生产者、管理员与采购员之间沟通协作不顺畅；另一方面，是由于没有合适的库存管理软件予以辅助。

仓库的管理者一方面要强化相关负责人之间的沟通机制，采用定量订货法，要求各个负责人把订货点和订货数量预先明确，并时刻盘查入货产品数量；另一方面，则可以尝试引进合适的库存管理软件，帮助管理员提高工作效率和核算准确性。

库存管理工作中，存货环节：

没有对场地、人员做好规划还有货品管理的体系/制度有瑕疵，是货品摆放杂乱的重要诱因；而货品积压严重，则有2种可能：一个错误估计市场的需求，造成产能过剩；另一个原因，多是产品生产工艺不过关或者人为因素，产生了过量的不合格产品，造成积压。

对于货品摆放杂乱的问题，可以签订存货采购合同，做好存货内部审计，还可以优化货品及人员管理体系，做好货品存放的规划图；同时，针对货品积压问题，要监督存货并做好盘点，及时反馈存货信息，严格把控质量，降低产品的不合格率。

库存管理工作后，出货环节：

对于上文提及的运输成本高，货品损耗严重的问题——

1、通过谈判，找到运输价格较便宜的第三方物流，确实是降低运输成本的一个好方法；

2、整合好内部物流，对货源的单据、供货方、销售方、货源种类等信息要能及时反映给企业，及时做好出货产品的保护措施；针对可能出现的货品损耗，购买保险，都是应对货品损耗的方式。

虽然提供了参考建议，但是在执行过程中也未必会非常顺畅——库存管理涉及的工作很复杂，给出的解决方法中，签订采购合同、梳理管理制度，还有寻找软件/第三方物流等工作不仅要对库房的实际情况了解，还要具备专业知识和实际操作经验。这时候，企业可以咨询一些库存管理专家帮助自己解答相关问题，或者邀请他们作为项目顾问，提供长期指导。

资深专家指导，更好解决库存管理问题

当企业需要咨询库存管理专家时，可以通过线上企业服务平台寻找。大牛家平台入驻了来自各个行业的资深专家，同时，针对企业用户的2种服务模式可以满足不同场景下的咨询需求——

如果企业想要咨询具体的库存管理问题，那么可以使用按次咨询服务：企业用户可以通过关键字搜索或者请平台专职人员推荐，寻找库存管理专家。在专家的主页，企业用户可以了解专家的资质和工作经历，如果觉得某位专家适合解答自己的问题，用户可以预约电话约谈或线下约谈，如果专家接受了预约，用户只需预付好咨询费就可以同专家求解问题了。

当企业用户需要专家就库存管理提供长期的顾问服务时，则可以使用大牛家的项目顾问服务。用户先在平台免费发布需求，之后会有专职人员与企业对接，协助企业用户对需求进行梳理待需求发布后，会将需求推荐给专业匹配的专家，平台确保在48小时内推荐首位专家给企业用户，接下来企业用户可直接与报名专家进行洽谈，决定是否可以达成合作，如果可以，则双方可签署合作协议，之后专家会以项目顾问的身份正式参与到库存管理工作中来。

小结

企业在解决库存管理问题时，围绕入货，存货和出货环节，一方面要学会甄别，选择合适的库房管理软件/第三方物流公司，另一方面，在场地规划，员工沟通协作方面也要采取科学的方法。如果企业在库存管理方面缺乏经验，或者在执行库存管理解决方案的过程中担心出现失误，可以在大牛家寻找资质可靠的专家进行咨询或者提供长期顾问服务，我们的专家会以百分百的热情，凭借专业丰富的经验为企业解决遇到的问题！（已重置）

库存管理这一痛点，一直是品牌企业经久不息的热点话题。供应链职能里的每一个对应角色，类似采购、运营、仓储物流都时刻关注着库存信息。那么是否有一款可以帮助品牌解决库存问题的智能产品呢？

在传统企业，好的库存计划需要经验丰富的采购管理人员根据历史数据和未来销售任务的分析以及判断得出。但当SKU发展到上百万，十个几仓库的维度时，单一的人工经验或简单的计算只会将库存推向更难以控制的窘境。

库存平衡中心的诞生

伯俊通过对库存平衡机制业务流的理解，基于阿里大数据计算和机器学习服务，结合品牌自身业务流程和规则，建立门店补货、门店调拨以及智能翻单等库存相关的业务模型机制，研发出了针对商品人员自动化处理信息工具—库存平衡中心解决方案（SAC产品）。通过对影响库存平衡因素的分析，整合商品数据、门店数据、销售数据和库存数据，经过数据清洗、建模、动态趋势、节假日调整等，结合先进的计算工具以及算法，对库存进行预测，以数据指导业务，为货品流转提供决策支撑，帮助企业做到调货、补货、翻单的全智能化。助力品牌在库存不多不少的前提下实现利润目标最大化销售。

库存平衡中心解决方案通过货的角度介绍了产品的核心理念。根据现有库存、符合企业自身的调拨规则参数计算得出可人工调整的目标库存，通过智能算法得出建议补货调拨翻单清单。在计算过程中，产品会根据企业调性对断码及与不同门店登记需求进行调整，生成最终门店配补货方案。

智能的库存平衡中心产品

销补模型：完善计算体系，通过过去至少一年历史数据，针对不同品牌的门店及商品规模，产品精准确定销补模型，预测单门店未来销售周期内的产品需求情况，结合企业个性化需求与实际在库库存，生成单店可人工调整目标库存。

可视化参数配置：结合企业自身补调翻单业务流程，可视化配置补调翻单业务参数，输出结果明细符合企业需求。将计算参数设置权限开放给使用产品的商品人员，确保每一次的计算结果都严格按照使用者的设定需求。

目标库存：库存平衡中心解决方案的核心所在，通过计算之后，生成每家门店预计周期内的库存需求情况，同时为了保证核心门店与商品的掌控性，给与商品人员可人工调整的权限。

上线周期：自确认参与门店和商品起，经数据同步、参数配置，数据结果输出及逻辑修正，整个周期共2周，且使用界面操作简单易上手，快速助力企业实现精准补调。

未来，伯俊会不断迎接新零售模式下供应链各种挑战，利用大数据和智能算法解决供应链补货的智能系统。用大数据去赋能品牌业务，基于准确的需求预测并考虑供应链的能力限制确定分时段的库存计划，让品牌做到智能管理商品流动；同时，基于库存计划和实际销售反馈，在商品生命周期的不同阶段灵活匹配更具针对性的多样性配补货策略，并通过高效的计划系统提供敏捷反应的跨供应链最佳库存配置解决方案。（伯俊软件）

库存成本是指在整个库存过程中发生的所有费用。
包括：(1)订货成本。
(二)采购成本，即为购买或生产产品而发生的费用，与采购额或生产额有关。
(3)库存持有成本，即维持库存所发生的成本，通常是指货物从入库到出库期间发生的成本。
(4)缺货成本。
(5)物流成本，即从供应商到仓库、从仓库到用户的货物运输成本，也可以合并到上述(1)和(2)中。

构成

如何降低库存成本

控制库存成本

有小伙伴在问，应该怎样设置企业的安全库存。说实话，我觉得这是伪命题，因为不同企业会有自己的选择，没有标准答案的。而且这跟财务并非直接相关，采购和库房管理才是重点，财务大概是出谋划策的角色，以及事后评价的角色。简单说说我的理解吧，权当是探讨，希望有抛砖引玉的作用。

是随丰田精益生产模式的盛行，库存管理尤其是零库存管理理念被企业管理者所熟知并日益关注。那么企业为什么需要关心库存量呢？

最明显的问题是资金占用。企业一旦购买了材料，就将现金变成了存货沉淀在资产负债表，然后，只有通过销售才可能变现，这需要时间，资金的占用随时间拉长会产生越来越高的机会成本。

然后是仓储成本。如果是外租库房，更容易有明显的感觉和体会，因为要实际支付仓储费用。如果是自有库房，可能会觉得这没什么啊，反正库房空着也是空着。但是库房有管理人员啊，有折旧啊，还有如果可以降低存货总量，是不是一开始就可以少建仓库啊，或者可以把仓库外租啊。

还有存货的损耗。有正常的自然损耗，也可能是人为因素导致的损耗。这或许还是小几率事件，但存货的跌价常常是高概率事件，尤其是随时间的拉长，存货质量也会下降，市场价格波动会极有可能导致存货发生跌价。

最后一个指标是周转。周转越快意味着企业能用更少的运营资金赚到更多的利润。比如房地产行业的万科，周转几乎是其它企业1.5-2倍，这也让万科的营运指标一直优于其它企业。同样，如果是贸易企业，如果你能比你别的公司存货少还卖得快，显然需要投入的资金就少利润也更高。

以上是企业关心存货管理最关键的一些因素，其中周转的指标常用来衡量企业的营运能力，尤其备受关注。为了降低整体库存成本，企业常常有这样一些选择：

以销定采。这在大宗贸易行业比较普遍，价格随行就市，不预测价格趋势不囤货，有了确定的订单再采购，就赚每单的差价，目标是短平快，多做一单就有一单利润，但严格控制风险。

寄售。制造行业尤其是需求量的材料，会喜欢选择这种方式。为此，供应商会在企业附近甚至是企业厂房内设置库房，定期补充存货，但结算以企业实际耗用为准。说白了这是将库存成本和风险转嫁给供应商，最终能否适合则取决于企业的谈判能力，和企业在供应链关系中的地位。寄售模式的另一种形式是严格要求供应商的交货期，甚至在合同条款里就明确约定，为此不产生额外的违约成本，供应商也可能会选择在企业附近设置专门的库房，以便及时交货。

统采统配。集团下有多个同类生产工厂，且工厂间距离并不远，这种情况下，统采统配会有很大优势，先统一采购存放在共享库房，再根据各工厂生产需要进行调配，相当于是所有工厂共享同一安全库存。

按需采购。是最容易理解的方式，大概也是最早使用的方式。按需采购的核心在于"需"从何而来，实际业务中可以是基于销售计划，也可以是生产计划，ERP系统中的MRP（物料需求计划）就是这种思路，首先要求生产或销售计划准确，如果是生产企业，还要求BOM清单准确。归根结底，是要求预测准确，这不能单纯依靠信息系统，而是需要将企业的经验数据内置到信息系统能够。

安全库存。这个很好理解，简单说就是针对库存物料设置标准，在库房量低于这个数据时自动触发采购申请。这在信息系统里很容易实现，还可以选择是预警还是转化为采购申请。

安全库存说起来似乎很轻巧，但这可以说是最容易用坏的方式，甚至效果可能还不如传统的按需采购。核心问题在于安全库存数的设置，这是非常浩大复杂的工作，企业往往在这个环节失利，最后导致方案夭折或者效果大打折扣。

为什么要设置安全库存？最核心的原因是补货成本。假设生产A产品时，缺了B原料，整条生产线都必须停机等待B物料采购完成，这样的前提下，是不是应该为B物料设置安全库存。同样如果C物料不是生产必须，只有特定条件下才会用到，是不是可以不设置安全库存，等有明确需求再采购。再假设D物料需求量不确定，但市场没有成品只能定制，且交货周期很长，是不是又应该考虑安全库存呢？总之就是否需要设置安全库存完全依赖于缺货成本或者说补货成本，这个成本包括缺货带来的损失，紧急采购需要额外承担的费用等。并不是所有物料都需要设置安全库存，必须是根据实际情况区别对待。安全库存的量应该是多少呢？最简单的计算逻辑是可以支撑生产到下一个批次采购入库完成，所以安全库存的量取决于采购交货期。

实际实施中较为典型的问题是：

• 所有类型物料使用同一标准，甚至打印纸都设置安全库存。

• 安全库存量设置不合理，为了防范补货风险，反倒是因为安全库存量很大导致库存积压。

• 不考虑替代物料。A物料库存不足原本是可以用B物料替代的，确是没考虑B物料的库存量直接提交了A物料的采购需求。

• 有新的物料出现时，不能快速响应。

库存管理是生产、计划和控制的基础。
库存管理不仅要根据外部对库存的需求来预测、计划和执行库存，而且要结合企业订货的特点。
要有效控制这一系列行为，就要注重库存管理方法。
库存管理的核心是“与库存物资的计划和控制相关的业务”，最终目的是使生产运转。
良好的库存管理有以下好处：
(一)寻求资本的高效利用。
(2)保持最低库存，确保销售畅通。
(三)尽快掌握库存状况，便于及时处理库存过剩和库存短缺问题。
(4)节约库存成本。
(五)为了企业的经济效益。
库存存储过多会导致资金积压，库存不足也会造成资金浪费。
只有妥善维护库存，才能实现有效运营。
(6)稳定的运营水平可以降低或维持制造成本。
(七)促进生产，防止库存短缺。
(8)缩短生产周期。
(九)提高物资搬运效率。
(10)缩短物资供应周期。
(十一)防止材料陈旧。
(十二)有效利用厂区、库区。

那么优秀的库存管理方法都有哪些呢？

一、准时生产制库存管理方法（ＪＩＴ）

ＪＩＴ是一种先进的生产方式，以需定供、需定产（即供方根据需方的要求，按照需方的品种、规格、质量、数量、时间、地点等）的要求，将生产物资或采购物资，不多、不少、不早、不晚且有质量、有保证地送到指定地点。

通过看板工具，进行看板管理，保证了生产的同步化和均衡化，实行“适时、适量、适物”的生产，效果尤为明显。

二、经济批量型库存管理方法（ＥＯＱ）

（１）在一定时期内，明确了解某项库存的耗用量或销售量，这一数量在分析期保持不变。

（２）每次订货成本固定不变。

（３）单件库存储存成本固定不变。

（４）库存能得到及时有效补充。

经济批量法是有一定限定条件的：分析对象的使用或减少必须是均衡的。

三、ＡＢＣ分类控制库存管理方法

将企业的全部存活分为Ａ、Ｂ、Ｃ三类，管理时对金额高的Ａ类物资作为重点加强管理与控制；Ｂ类物资按照通常的方法进行管理和控制；Ｃ类物资虽然品种种类繁多，但价值不大，采用最简便的方法加以管理和控制。

四、再订货点库存管理方法

用来明确启动补给订货策略时的货品单位数。一旦存货量低于再订货点即补给订货。当需求量或完成周期存在不确定性的时候，须使用合适的安全库存来缓冲或补偿不确定因素。

再订货点＝采购提前期消耗量＋安全库存

五、库存管理盘点实践法

(1)检查实际库存与账单是否一致。
(2)查清存货损益的真实原因。
(3)检查库存商品的质量。
(4)检查是否有超过保质期的库存。（安静）

降本增效对企业来说是最不陌生的事情，如何用一个指标来判断所有部门共同的价值，这个指标就是单位时间的库存指标。

一、对降本增效的一些认知：

1、销售30万一辆和10万一辆的汽车，30万的汽车利润一定高于10万一辆的汽车？

2、高附加价值产品并不一定是高收益产品；

3、减少现场作业量并不一定降低成本，减少工序才可以；

4、降低产品成本的根源不是是降低多少钱而是减少多少时间；

5、生产成本不是用于计算，而是想办法降低，真正降低成本才是关键；

6、降本离不开任何一个部门的工作改善；

7、库存管理优秀的企业，供应链、生产、成本等各个方面都很优秀。

二、降本增效的根源

企业降本表面是钱，源头是库存，万恶之源！

库存水平代表：

1、原材料、来料库存水平：供应商能力、采购能力、物流能力、供应商管理能力；

2、生产过程库存水平：研发工艺能力、制造能力、人事管理、仓储管理、生产管理、质量管理等；

3、成品库存水平：销售能力，交付能力，订单管理能力，成品配送仓储能力；

库存代表了制造企业每个部门的能力水平，个别部门的能力弱，必然导致库存的过多；部门之间的交叉配合不足，必然导致库存的增加。

库存反应的是产品周转率、资金周转率、收益的真实效果。

1、按部门类别划分：

2、按问题类别划分：

3、库存降低改善措施：

4、库存降低指标衡量：

欧美企业用金钱、日资企业用时间；金钱是结果，时间是根源，竞争的核心是时间。

缩短时间有：制造单件产品时间，运输天数，在库天数，成品交付天数，半成品库存天数，故障时间，研发时间，试制时间，配送时间，标准工时等。

三、总结：

1、精益生产实践是消除浪费的过程，实现降低成本，提升企业竞争力；

2、浪费消除过程，体现的是库存量的下降，资金流加快，占用资金减少；

3、资金流的加快，体现的是物料（成品）周转频率的增加，生产周期的缩短；

4、生产周期的缩短，体现的是单位时间内生产出更多的产品，交付给客户。

单位时间内创造更多价值的过程就是改善！用单位时间来衡量库存，是科学的降本管理！

降本改善的根源是库存， 库存改善的根源是时间！（标杆精益）