在企业的经营中特别是制造业，在运营了一段时间后，经常会出现一些常年不用却依旧存在的库存。这些或是因为放置以旧多年不用，或是因为技术改革、产品更新等原因无法再利用的库存，都有一个统称——呆滞库存。呆滞库存不仅对企业的运营生产没有帮助，还会占用企业的资源，因此，企业要对其进行一定的处理。那么，作为企业的财务人员，在面对呆滞库存时该如何进行账务处理呢？不同的呆滞库存处理其账务处理办法又有什么不同么？就让我们一起来看一下！

呆滞库存的账务处理

再利用就不必多说了，依旧作为原材料或库存商品等处理即可，那么小编就用案例为大家讲讲如何对呆滞库存的转售或报废进行账务处理吧。

1．报废处理

【案例１】

小李公司购买了一批价值80万元（不含税）的化学原料，结果出现意外项目停止了，项目停止后，这批材料对小李公司无用，又担心长期放置对员工身体有害，于是决定做报废处理。则，做账务处理如下（假设增值税税率为16%，以下单位统一为“万元”）：

借：管理费用——存货报废 80

贷：原材料 80

借：生产成本 12.8

贷：应交税费——应交进项税（进项税转出） 12.8

温馨提示：如果存在计提减值准备的,还要充减值准备,借贷双方负数体现，账务处理如下：

借:管理费用--计提的跌价准备或资产减值损失

贷:存货跌价准备

2．退货或转售处理

【案例2】

依旧以【案例1】中的数据为例，如果小李公司没有做报废处理，而是以80万元转售给了其他公司。则，做账务处理如下（以下单位统一为“万元”）：

将呆滞库记入待处理财产损溢

借：待处理财产损溢 92.8

贷：原材料 80

应交税费——应交增值税（进项税额转出） 12.8

转售后剩余净损失

借：营业外支出 12.8

贷：待处理财产损溢 12.8

转售后取得收入

借：银行存款 92.8

贷：待处理财产损溢 80

应交税费——应交增值税（销项税额） 12.8

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　   库存分析是物流特定分析中的一个项目。它集中于分析库存绩效和生产率。分析时应考虑有关的货物销售量和库存周转量，并在ABC的基础上完成。

     库存分析是物流特定分析中的一个项目。它集中于分析库存绩效和生产率。分析时应考虑有关的货物销售量和库存周转量，并在ABC的基础上完成。如使用递减次序列出十项销售和库存的商品种类，物流经理即可迅速地确定对运输和库存水平最有影响的产品种类。

    库存分析软件通过简单的拖拽，即可创建表单。对于收集来的数据，可在后台批量管理、分享，团队成员可按条件筛选、查询数据。

库存，从字面上的理解，是指库房中的存货。对于生产型企业，库存可以分为生产原料和生产结果两大类。而对于零售型企业来讲，没有生产的过程，所有的货品都是从上游采购后，存放在库房，再给销售给下游。库存，也就是库房中的货品总和。

但库房中的库存却不能一概而论。即便是一个SKU，也会分属不同的状态。举一个简单的例子，在实物的流转过程中，难免会发生磕碰、损伤，这些发生损伤的产品也就不能正常销售了，在系统管理时，也必须加以区分。电子商务操作中，由于购买和发货在时间、空间上都是异步进行的，客户下订单到发货的过程中，也存在着时间间隔，也因此必须将库存结构区分开来。

为了适应这种异步销售过程，电子商务企业的库存，在系统结构中，一般会分为如下几个部分

1、可销售库存(S)

可销售库存（sellable inventory）是即网站前台显示的库存，也是库存的最大组成部分。大部分电子商务企业中，前台网站会与后台WMS（Warehouse Management System）保持数据同步，并作出判断。当“可销售库存>0”时，这一商品可供购买，前台网站则会显示产品可销售；而一旦“可销售库存<0”时，前台网站则会显示商品缺货。一般所说的缺货并不等于库房中没有库存了，而只是没有可销售库存。

大部分的公司只会在前台显示是否有库存，但这实际上可以做到更细致。

例如在京东的前台上，客户在选择不同收货区域时，系统会根据各个分仓的库存数据作出显示，是否有现货，以帮助客户购买，达到更好的客户体验。

而在卓越亚马逊的系统中，当可用库存数量很少时，会在前台提示客户数量很少，请客户加紧购买，提高转化率。

而顾客选购完商品，确认订单时，前台网站会首先向后台系统发出要求，检查订单产品数量与当前可销售库存数量。若可销售库存数量>订单产品数量，则通知前台网站成功，否则会通知前台库存不足，提醒客户。

生成一张新的订单后，该客户购买的库存则会被预留下来，用于后续的发货，系统中可用库存数量减少，而减少的可用库存到哪里去了呢？这就变成了下一部分。

2、订单占用库存(O)

当生成订单时，可用库存数量减少，订单占用库存（Order Occupied Inventory）数量增多，变化的数量即订单中的产品数量，这个很容易理解。

3、不可销售库存(U)

经常讲要理论符合实际，这句话套用到库存管理上来讲，就是库存的系统记录需要与库存实物相对应。

前面举的例子当中，产品由于破损无法销售，在系统中也必须有相应的状态。实际操作中，无法作正常销售的原因很多，例如包装破损、性能故障、型号标错等等。为了理论符合实际，在系统中也会定义出这一部分的库存为不可销售状态（Unsellable Inventory）。

不可销售库存在系统中的标注方法有两类。一类是使用不同的SKU代号来区别，例如某一正常商品的SKU编码是351038，它所对应的不可销售库存的SKU编码则是351038U；另外一种方式是使用同一种SKU，但是专门开辟一个不可销售库存区，所有不可销售的库存统一管理。

4、锁定库存(L)

在销售中，经常会使用的一种促销方式是降价，这一方式的效果会非常好，成功的降价促销可以在很短时间内将商品一售而空，可销售库存直接转化为订单占用库存。

但是有一些情况下，销售方并不希望这么快就将所有的库存都售出。有的时候是因为所有库存全部作降价促销的成本很高，有的时候是防止竞争对手的恶意采购，更多的情况下，则是希望将这一产品的降价作为引子，带动网站的流量和整体销售，这就需要将促销分批次进行。

为达到以上的目的，会采用锁定库存（Locked Inventory）的方式。库存被锁定后，无法直接销售。促销进行一段时间后，可用库存为0，无法继续销售，必须在解除锁定后才能转化为可销售库存，继续进行销售。

5、虚库存(V)

以上所说的，都是指在实物在库房中的库存。但库房的总容积量是一定的，不可能无限制的扩展。而依据长尾理论，电子商务的最大优势则是几乎无限的商品展示和销售能力。如何将有限的库房处理能力和无限的可销售商品联系赶来呢？方法早就有了，虚库存（Virtual Inventory）。

有一些产品，虽然库房中并没有，或者并没有很多，但是供应渠道非常通畅，可以在很短的时间内送到库房中，变为库存；另外一些产品，销售量少，库存的管理难度大，只有当产生订单后，才向供应商采购。这部分不在实际的库存中，但是可以很快采购到的货品就叫做虚库存。

虚库存的存在，是为了使前台网站的可销售数量大于实际可销售数量。当存在虚库存时，电商库存公式会变成：

S=I-O-U-L+V

（S-可销售库存 I-总库存 O-订单占用库存 U-不可销售库存 L-锁定库存 V-虚库存）

6、调拨占用库存(T)

很多B2C企业有着超过一个以上的库房。多个库房的设置，主要是因为规模发展到一定程度后，库存量很大，很难在一个单独的库房中存储，另外，也经常会在客户聚集地附近设立库房，以满足当地客户的需求。

各个库房之间，必然存在着库存的分派和调拨。当产生调拨计划后，调出地库房的某一部分库存就会被占用，这部分库存被称为调拨占用库存（Transport Inventory）。调拨占用库存和订单占用库存的性质相似。当存在调拨占用库存后，电商库存公式变成：

S=I-O-U-L+V-T

（S-可销售库存 I-总库存 O-订单占用库存 U-不可销售库存 L-锁定库存 V-虚库存 T-调拨占用库存）

7、调拨中库存(A)

库存的调拨，必然会存在一段时间，库存既不存在于调拨出库房，也不存在于调拨入库房，这一部分库存就像漂在空中一样，称为调拨中库存（Air Inventory）。设1号库房为调拨出库房，2号库房为调拨出库房，在调拨发货前，这两个库房的库存结构为：

I1=S1+O1+U1+L1-V1+T1

I2=S2+O2+U2+L2-V2+T2

I=S+O+U+L-V+T

（S-可销售库存 I-总库存 O-订单占用库存 U-不可销售库存 L-锁定库存 V-虚库存 T-调拨占用库存）

若从1号库房调拨出量为A的库存到B库房，在1号库房调拨发出后，2号库房收到调拨前，两库房的库存结构为：

I1=S1+O1+U1+L1-V1+T1-A

I2=S2+O2+U2+L2-V2+T2

I=S+O+U+L-V+T-A

（S-可销售库存 I-总库存 O-订单占用库存 U-不可销售库存 L-锁定库存 V-虚库存 T-调拨占用库存 A-调拨中库存）

可以看到，两个库房的总库存减少了，调拨中库存在路上，只能计在财务库存中，而并不能计入实物库存。只有当调拨完成后，库存进入2号库房，总库存才会恢复。

I1=S1+O1+U1+L1-V1+T1-A

I2=S2+O2+U2+L2-V2+T2+A

I=S+O+U+L-V+T

（S-可销售库存 I-总库存 O-订单占用库存 U-不可销售库存 L-锁定库存 V-虚库存 T-调拨占用库存 A-调拨中库存）

以上是通用性的一些库存结构综述，在各家公司不同的商业模式和运营流程中，有着各自的特殊性，会使用到更加复杂的库存结构方式，以适应本公司的实际情况，这里不作太深入的探讨。（慧策旺店通​）

      对企业来说，“库存是万恶之源”，虽然这个说法比较夸张，但是库存无法销售出去，就导致管理成本和租金成本增加，甚至面临库存货物贬值的风险，大大消耗了企业的资源使企业资金无法实现有效流通。不少企业为了改变这一现状，纷纷采取新的库存管理策略实现零库存，那这个库存管理策略是什么呢？库存管理策略是指对库存管理进行的对策与方法，从而解决库存带来的困扰。目前主要有6大库存策略，下文带你了解它们。

①委托保管策略
委托第三方进行代存代管所有权属于企业物资，从而使企业不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。优点：受委托方利用其专业的优点，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设仓库、同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营。缺点：第三方托管质量不一，企业无法一手掌握公司库存情况，为库存规划提出挑战。
②协作分包策略
主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
优点：可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证安全企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到零库存的目的。缺点：在协同合作时，安全意识相对淡薄，质量水平控制较低，协同作战意识不强。
③轮动策略
是指在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。优点：这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。缺点：一旦供应链被破坏，或企业不能在很短的时间内根据客户需求调整生产，企业生产经营的稳定性将会受到影响，经营风险加大。

④准时供应策略
在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式。因而，广泛采用比轮动方式有更多灵活性、较容易实现的准时方式。优点：提高了生产效率在企业采购中，存有大量的不增加产品价值的活动，进一步减少并最终消除原材料和外购件库存，实现柔性生产。缺点：采用较少的供应商，小批量采购必然增加运输次数和运输成本，对交货的准时性要求更加严格。

⑤水龙头策略
是一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统（如WMS）承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。优点：降低存货的储存成本。缺点：为了保证能够按照合同约定频繁小量配送，供应商可能要求额外加价，企业因此丧失了从其他供应商那里获得更低价格的机会收益。
⑥无库存储备
无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。如有些国家将不易损失的铝这种战略物资做成隔音墙、路障等储备起来，以备万一。优点：零库存可减少物资的仓储成本、减少对财务资金的占用、减少库存物资的跌价损失等。缺点：如果通过以销订购的方式实现零库存，那企业将处于被动的状态，商品质量与物流管理都掌握在厂家或者供应商手里，企业难以干涉。

（采购报）

      仓库高库存高积压现在已成为家具行业的一大“瓶颈”，甚至因为高居不下的库存难消化，很多家具企业不是没生意饿死的，而是生意好做时，拼命做库存，最后撑死的——“高库存”已成为压死家具行业的一根稻草！对于库存难题，实木家具业内人士表示，如果工厂的生产周期过长容易产生库存，控制生产周期等于控制库存。

       其实，家具行业积压库存问题，在我国经济高速发展的近几年尤为显著，产品更新换代迅速，而过多的老款家具积压在仓库滞销，又不得不继续生产新款的家具来顺应市场，多数家具企业不得不低价出售库存产品，以缓解资金链紧张的问题，而从去年到现在也逐渐倒下一批因资金链断裂而倒闭的工厂，可见解决库存问题，已“迫在眉睫”。

       某销售经理说，存货家具，很难进行二次销售。家具堆积在仓库，本身就不透气，一旦遇上“回南天”，又湿又霉，哪怕只多放一两个月，就会影响家具材质。除了自然损耗，库存多了就要大场地，大场地就需要更多租金，于是成本上升了;高库存还要多人管理，人力成本也上去了;另外高库存会造成更多的产品损伤、压坏和变质或款式淘汰，成本于是再一次上升。一位家具工厂老板表示，今年一些家具小工厂要么给大工厂做贴牌，要么倒闭，这现象从去年就开始了，往后两年肯定会继续恶化，现在还看不到底。

      前些年大家都觉得这行好赚钱，你开家具厂，我也开，结果大家一窝蜂。现在潮水退了，就知道谁没穿衣服裸泳。某银行信贷负责人谈到家具行业时认为，很多家具企业倒闭是因为资金链断裂，有钱没人会跑。以前银行是鼓励贷款，融资顺畅，企业不慌不忙，缺少对金融风险和政策风险的预判。现在银行是紧急抽款，收紧银根，再加上这几年，各种中介、小额度贷款公司很多跟银行合作，银行有贷款额度但不给企业，全都给中介贷款公司。这样的话，家具企业融资成本就很高。融资渠道不顺畅，资金链断裂，企业可能就崩盘。今年银行更加急于抽贷，进一步造成了很多企业生存很困难或倒闭，今后这一现象还将持续发生。

       从上面不同的问题说明，高库存不仅仅对家具企业，电器行业，服装厂家，还是销售都是致命的要害，资金周转不过来，产品销售不出去，向银行贷款又代不了，导致一系列恶循环成为了压垮企业最后的一根稻草，最后为了生存甚至是回本，只能是卖给库存家具回收商了。中国家具市场正由供不应求向供大于求转变，产能过剩现象日益突出，在此背景下行业“洗牌”在所难免，如果要在“洗牌”中抢得市场先机，家具企业理性回归是关键。

       盲目扩张就是超出企业现在的能力和实力去开发一个还控制不了的大规模理想化项目，或者说是有规模但没利润、没效益的项目，这些项目可能致使企业高负债、高负荷。

       正所谓有多大的胃就吃多少饭，家具企业也好，家居卖场也好，经营一定要考虑风险在前，一定要紧跟市场，避免出现盲目盲从的现象，所谓“船小好调头”就是这个道理了。做到有库存就处理，生产规模一步步来，稳定了在走下一步，这样才能促进企业健康长远的发展。

     不同的行业，对库存周转率的“标准”要求不一样，但有一点是一致的，那就是库存周转率如果太低，就会严重地影响企业的现金流及投资回报率，单品利润率再高也没用。

     其实，仓库管理对于周转率管控而言仅占很小一部分比例，其在整体流程中所起到的作用集中于数据传递和策略的处理，而策略的设定则是由上游和下游部分决定的。

    本文将从多个角度来分析周转率的合理处理方式，以帮助大家处理好库存周转率的问题。

一、将库存量控制在最低范围内

     每个采购部门根据每月的销售计划，在保障正常销售的前提下（安全库存天数的货量）制定一个按照销额不同变化需求，进行采购商品的采购金额计划。

     提高每个部门合理的代销或联营专柜供应商的数量。代销/联营商品可以实行不计库存或入库处理，自然降低了公司整体库存金额。联营商品不入库可以很好操作，但代销商品操作需信息部的配合；另外代销所属的类别商品只限于茶叶、家用百货、或其它二三线品牌商品，而且必须有一个数量的控制，过多都不利于管理。

     根据一定时期的销售量，制定一个合理的商品类别库存量，将商品的周转快慢分成A、B、C三类。A类商品的合理库存量在3—7天的销售量；B类商品的合理库存量在7—10天的销售量；C类商品的合理库存量在10—15天的销售量。注：商品录入时就定好此种商品的周转快慢级别。

二、加快单品SKU的周转次数

    采购员所负责的采购商品，哪些是采购员用来提高销售额的，哪些是用来提高部门毛利的；

     采购员应制定一个完成销售额所属商品一个月的销售量指标；完成毛利率的商品一个月利润额度指标；商品用来充量完成销售额的实行的是薄利多销（有的商品甚至是零毛利或负毛利）；用来实现销售毛利的商品是二三线品牌商品，是更换淘汰最快的商品。

三、滞销商品实行优胜劣汰

     根据每月销售报表，采购员将所负责的类别商品，在销售排名中（每个类别）的最后10位或20位实行淘汰或要求供应商协作与我公司销售不畅商品提出的解决方案。例如要求供应商降价促销、搞丰富多彩的促销活动、支持费用进行新的陈列位调整（堆头或N架）或者直接进行清仓销售（能销售的商品尽量进行销售而不进行清仓退货处理，因销售中的损失只是供应商，我们同样有利润可得，如退货则什么都没有）。

四、提高商品的销售额策略

1、主动引导周边市场进行价格竞争，加价毛利率控制在合理范围内。（严格按照会员制商场的承诺兑现折扣比例）

2、建立一支独立、专业、高效企事业单位的团购或政府采购项目的销售队伍。（拿出利润的一半甚至更多的销售奖励计划给一线员工）

3、制定会员积分返利计划落实在实处。

4、举办丰富多彩的优惠促销活动。

5、通道内的（堆头N架）商品的陈列周期以不超过15天为原则。

6、其它有利于销售的方案。

五、严格控制商品SKU总数

1、商品的SKU数量，在一般销售时段或季节需严格控制在规定范围内。

2、即将到季或过季商品或商品有效期即将到期又不能退货的商品，应提前进行清仓或降价处理。

3、商品SKU数量确实需增减的，也只能在10%以内的范围内作相应调整。

4、制定一个详细周到的降价处理商品的原则和程序

5、新商品的引进或有销售潜力商品的开发，其前提是这一个类别内的商品就应有相应的清场处理

六、提高订货频率

      达到供应商的最低送货标准，是少量订货的前提，某些达到一定量才享受的订单折扣，可以实行订量总额不变，分单送货的原则。销售较快的商品可以实行随时库存不足、随时订货、随时送货的原则（需采购员与供应商充分协商，达成以上送货的共识）充分考虑供应商与公司达成的所供应商品SKU数量与送货成本之间的关系（供货商品SKU数量太少，畅销的商品补货品种就少，供应商送货次数相应减少；且记供应商所供应的商品数量如太多，又会造成供应商操控公司商品的价格或促销、费用方面的支持。）

      综上所述，库存周转率的提升是各个部门共同努力的结果，管理者一定要在执行前统一各部门思想，实时沟通共享相关信息才能将库存周转率提升这一工作做好。

      从会计和财务的角度看，库存是一种资产，一定周期时间需求的安全库存是必要的。但是，过高的库存和较低的库存周转率，占用大量的资金，增加了仓储费用、产品拣选时间和大量的劳动力成本，定期或不定期的盘点，也会占用更多的时间，最严重的是，高库存会对企业的现金流会造成巨大的压力，甚至有企业因库存问题而关门倒闭。

     尽管很多企业把降低库存或是零库存提升到了战略高度，但是库存问题总是反复出现：不是缺料，就是库存高企；不是无法交付，就是库存积压报废。库存过量有很多原因，归结起来，导致过多库存常见的原因有：

1、只考虑直接采购成本

      如果一个零部件的年度需求量为200件，供应商的报价提供三种方案：A方案MOQ 200 pcs，单价90美元；B方案MOQ 100 pcs，单价95美元；C方案MOQ 50 pcs，单价100美元。A方案全年直接采购成本为18000美元，B方案全年直接采购成本为19000美元，C方案全年直接采购成本为20000美元。很多企业会选择A方案，理所当然地认为买来的库存作为资产，根本不考虑库存管理费用和资金成本，也没考虑零部件切换和升级的风险，低价格采购最终可能导致高运营成本。

2、担心潜在的销售损失。

     生产计划的制定，源于销售部门的销售预测，销售预测的准确性，直接关系到整个供应链的成本。销售往往不是卖不出去产品，而是害怕有市场需求时没有产品卖，同时，销售预测在大多数的情况下可能过于乐观，他们更希望有丰富的产品种类和数量来获取更多的销售机会。很多工程机械企业在今年年初对国家新型城镇化的预期过高，害怕失去争夺市场的机会，第一季度备了大量了整机和零部件库存，结果第二季度国内整个行业非常悲观，库存也相当“壮观”，各大企业纷纷减产或是停产。

3、客户取消订单。

     在现有的信用体系不完善的商业环境里，尽管违约的风险在逐年降低，但是客户取消订单的情况也是屡见不鲜，尤其是一些不具有法律效力的口头约定、合作意向或是备忘录。另外由于很多不可控的因素导致订单取消，都会造成整个供应链环节的库存积压。

4、需求和库存管理体系不完善。

     很多企业的需求计划不是基于客观的需求，而是一种感性的决定：原材料价格便宜，多买点；零部件交期较长，多买点；运输风险大，多买点……订货周期没有滚动需求预测的支持，也不采取不积极措施管理库存，对库存周转率、老库存消化意识度不高，对质保期较短的产品也不实施先进先出（FIFO），甚至不为产品和零部件进行ABC分类。

5、供应商的表现不良。

     供应商交货周期长，采购方不得不备足安全库存来弥补供应商交货问题，以应对缺料风险；供应商提供的MOQ过高，尤其是独家强势供应商，采购方不得不以MOQ数量订货；供应商的质量、交付不稳定，采购方不得不提高库存数量来承担供应商的责任。

6、产品设计变更或废止。

     库存不仅仅包括成品库存，也包括半成品库存、原材料库存、委外加工库存以及经销商（代理商）库存。很多产品由于功能缺陷、政策变化或是市场需求变化而不得不进行设计变更、产品升级或是产品废止，都会在原材料、半成品、成品等环节产生库存。

     除了上面常见的原因外，一个企业库存过高，往往不是某一个单一的因素导致的，原因可能是多方面的，库存高企的背后，更多的是流程、制度、体系不完善造成的。过多的库存对企业没有太多好处（投机性低价采购除外），消除多余的库存是非常重要而且必要的。那么，如何有效地降低库存？

1、把库存管理提高到战略高度。

     建立完善的流程和体系来管理库存，从前端的销售预测、销售需求，到中间的生产、组装，到后端的采购，都需要进行严格的流程管理和控制，而且必须在公司内部自上而下地、持续地贯彻和实施。

2、衡量库存对销售预测的风险

     销售预期总是很丰满，实际销售总是不容乐观。对于没有落地的销售预测，首先要评估成品库存对销售支持的程度。销售预测为100台机器，实际订单可能只有70台，这就需要衡量低库存对销售预期的支持能力，或者可以采取分批生产、分批发货的方式降低风险。

3、完善采购管理体系和采购策略。

      考虑综合采购成本，高价值的零部件，可按需下单采购；中间价值的零部件，可以根据生产计划建立一定数量的安全库存，实施最小批量订货；低价值的零部件对资金占用不大，可以采用经济订货批量（EOQ）。

4、建立整个供应链协同机

     销售端与客户建立紧密的沟通，提高销售预测的准确性，实现销售和运营计划的快速、准确传导机制；运营部门根据需求计划安排合理的生产计划；物流部门建立分销和仓储网络，确定最佳的仓储方式和运输方式，以提高供应链的灵活性。

5、压缩供应商的交货时间。

      需求预测的不确定性总是随时间增加而增加，而供应商交货周期过长，采购方为降低风险就需要建立过多的库存。尤其是对于全球采购来说，长时间的运输、政治、战争以及贸易航线变更，都会影响交付时间和公司的库存数量。分析这种长周期采购的影响并尽可能压缩供应商的交付时间，选择合理的交付方式。

6、实施精益库存管理项目。

      推动供应商协助实施VMI（供应商管理库存）、JIT（即时交付）、Milk Run（循环取货）等，以实际需求拉动供应，通过PFEP（Plan For Every Part）向采购和销售环节延伸，对每个物料建立跟踪体系，来识别和减少不必要的浪费，对可以有效降低库存数量，甚至实现零库存。

7、提高产品开发的可靠性。

      很多企业开发新产品，未经性能模拟和测试，就发布第一版图纸，之后不断变更图纸，造成大量的样品、原材料和半成品积压和报废，产品开发和设计的不确定性，不仅会增加库存，而且增加了整个供应链的不确定性。

8、引入第三方物流支持。

      第三方物流服务商有着更专业的仓储、物流、分销体系和信息技术平台支持，自建物流和仓库的成本很高，引入第三方物流服务商或是第三方供应链管理公司，将非专业、非核心业务外包，可以有效降低仓库、物流风险，提高库存周转率和资金周转速度，降低运营管理费用。

     库存周转率和现金周转速度关系到企业的资金利用效率、盈利能力，甚至关系到企业的生存。减少库存，防止形成不必要的库存浪费是一个可以被减轻但是不可能被完全消除的问题。降低库存不是一个快速见效的活动，而是一个长期活动，并且库存容易反复，需要持续的关注和管理。

这话要是让某些专门做小量批发库存的同行知道，是要骂我的。但是却是实际情况。马屁好听，但是真去闻是臭的。所以，我劝告无经验，无渠道想用手上几个有限资金进点库存货零售的朋友，慎重考虑。

很多人，都想知道库存产品的来源，到底是什么渠道，造成了这么多的库存，或者哪些地方可能有我们需要的东西，一般都是下面的几个地方。

1，工厂倒闭，商场关门，转行换业，货物清仓。

2，外贸尾货：订单10万件，实际生产10.5万件，这5000件就是库存。

3，海关拍卖：扣留的货物，低价拍卖。

4，银行拍卖：抵债的货物，低价拍卖

5，客户弃单：客户下单，生产出来了，定金和货物都不要了。

6，盘活资金，部分产品低价出售，回笼资金。

7，备货过多，没卖出去，低价出售。

8，产品更新换代产生的库存。

9，其他各种原因导致的，需要低价出售、回笼资金的情况。

新手做库存不好做在哪里，吃货吃不准，容易造成滞销，在经营者手中成为库存。这和经营其他货物是一样的风险。中转方式经营时，有时候买家下单了，货已经被他人买走。找货源难，找到的库存，不一定找到买家，大量的库存货源信息闲置着；买家要的东西，你又没有货源可以满足。库存市场，是卖家市场，通俗的说法就是：谁有好货，谁是爷，因为有好货，大家都想买，都想赚钱。