我们可能都有体会，制造业运营时间长了，似乎是每家工厂的仓库里面都会有很多常年不用，或者几年才用一次的"老库存"，我们称这部分库存为"呆滞库存"。

首先，我们不得不承认，呆滞物料的形成原因是很复杂的，而不是仅仅"买多了或者生产多了" 这么简单 …

是的,不仅仅是电子组装行业,其他制造业,如服装行业都存在同样的问题:客户的需求在不断地波动，而采购/生产是有提前期的，这就不可避免地出现了计划(采购/生产)不如(客户订单)变化快的矛盾。

呆滞库存顾名思义就是或"呆"或"滞"的库存，是指暂时不用或者永远没有机会使用的具有风险的库存。

不同的行业对呆滞的理解与定义是不太一样的。电子行业通常以90天的需求为界限来定义E & O。譬如说一颗物料，现有库存为100K，按照MPS主生产计划，未来90天对这颗料的需求为90K，那么这颗料的excess - 为100K-90K=10K;如果未来对这颗料压根儿就没有需求，这100K就是obsolesce 。

衡量E & O 占总库存的比率的目的就是看，我们现有的库存里面，有多少是有风险的库存，从物料管理角度是看库存的管理水平;从财务角度是看库存做为流动资产，其不良资产的比例。

需要注意的是，呆滞库存跟账龄库存(aging inventory)不是一个概念。

呆滞库存的形成主要与以下几个方面有关系:

第一:客户预测的处理

从MRP的逻辑，我们知道这是一个采购与生产的触发器，如何尽可能地提高预测的准确性就成为控制呆滞以及库存总量的关键，但坦白地讲，直到目前为止，我们还没有发现一种方法，一个工具能够帮助我们有效地处理解决这个准确性的问题。但这并不是说我们就要放弃对预测的处理听之"忍"之 … 常规的历史数据分析法加上资源存折法考核，可能会客观上"逼迫"市场销售人员加强与客户的沟通，并提高预测数据准确性。这是企业要考虑的一种提高预测准确性的有效途径。

第二:生产与采购方面

如果客户的订单一天变化两次(平均12小时变一次)，而我们的生产与采购的提前期只有平均12个小时，甚至低于12个小时，我们还怕它变吗?正是基于这种思想，人们在实践中不断地考虑如何缩短采购与生产的提前期问题，以及提高灵活性问题 … 于是，如何缩短生产准备、转型时间，如何与供应商谈判做VMI等方法或工具应运而生。这里一个很重要的问题就是如何控制生产的节奏与预测的波动节奏之间的关系。

第三:原材料的库存策略问题

相信大家一定会同意，A类物料的库存与采购策略肯定与C类是不一样的 … 如何根据自己企业的实际情况，设置合理的库存结构就成为一个关键。

第四:产品生命周期的管理:产品要结束，设计改变要发生，如何预先警告相关需求与供应链(Demand-Supply Chain Management)各个环节并使之采取有效措施是个关键。给大家举个例子:同样是做手机主板PCBA的组装生产的，一种型号的产品要结束的时候，有人可以把多余的物料控制在几个美金的水平上，有人则只能控制在几万美金的水平上，这在EMS行业里面是常见的一种能力比较 …

第五:库存数据的准确性

如果你连手中有多少东西，你都不知道，你怎么去控制库存呢?而这个看似简单的问题在实践中确是很容易被忽视或很难做到的 … 库存数据的动态准确性达到95%以上就是很高的水平了，但问题是对于那些要结束的产品/物料，95%的准确性是不是就可以接受了呢?大家可以自己去想。

"寄售库存"是处理积压库存产品。

介绍

"寄售库存"是处理积压库存产品，腾出其占用空间，增加现金流的一种库存处理方式。委托方将积压的库存产品委托给受委托方代为销售，委托方一般需将库存产品交给受委托方代为保管，授权其代为销售，产品出售后，由受委托方向委托方结算货款并获取佣金或差额利润。

SD中寄售库存指: 已经发往客户，但客户还未消耗。

MM中寄售库存指:供应商发货过来，虽然物理位置已经在自己公司的库存地，但是财务属性上还属于供应商的货物。

管理方法

Wal-mart 采用的一个典型库存管理，即供应商供货到超市中，商品财务上属性仍然属于供应商，只有当真正卖出后才正式实现财务属性的转移，同时wal-mart也产生对于供应商的应付。

这种管理方式目前只有在零售行业龙头企业才可能采用，供应商在这种管理方式下，完全处于被动状态，如果商品无法销售出去，则供应商只能把货物从零售超市收回，零售商没有任何财务上的风险。

     期末库存是指在一个库存会计时期结束时可供使用或出售的货品、物资或原料的账面价值。库存，是仓库中实际储存的货物。可以分两类:

一类是生产库存，即直接消耗物资的基层企业、事业的库存物资，它是为了保证企业、事业单位所消耗的物资能够不间断地供应而储存的;

一类是流通库存，即生产企业的成品库存，生产主管部门的库存和各级物资主管部门的库存。

     此外，还有特殊形式的国家储备物资，它们主要是为了保证及时、齐备地将物资供应或销售给基层企业、事业单位的供销库存。

库存现金日记账是出纳员根据审核无误的现金收款、付款凭证和银行存款付款凭证(记录从银行提取现金的业务)，逐日逐笔顺序登记的，每日终了，应结出 现金日记账的账面余额，并将其库存现金实存数额相核对，做到账实相符。

登记方法

库存现金日记账的登记方法如下:

①日期栏:登记现金收、付业务发生的实际日期。

②凭证栏:登记收、付款凭证的种类和编号。

③摘要栏:登记经济业务简要说明。

④对方科目栏:登记现金收入或支出的对应账户名称。

⑤金额栏:登记收入或支出现金的金额。收入记借方，支出记贷方，每日终了应计算当日现金收入及现金支出的合计数及本日余额(日清)。

⑥借或贷:表明余额的方向。借方余额写"借"字，贷方余额写"贷"字。

⑦余额栏:在登记每笔现金收入或现金支出金额后，应逐日结出当日现金余额。

记账实例

常见日记账

采用格局

库存现金日记账和银行日记账采用三栏式或多栏式的订本式账簿。

登记方法

(1)库存现金日记账由出纳人员根据库存现金的收、付款凭证，每日逐笔顺序登记，其中:借方是根据库存现金的收款凭证或银行存款的付款凭证(与指库存现金、银行存款之间的划拨业务)登记;贷方是根据库存现金的付款凭证登记。逐日终了应结出当日库存现金收入、库存现金支出合计数及结余数，开将账面结存数不库存库存现金相核对，做到"随时収生随时登记，日清月结"。

(2)银行存款日记账由出纳人员根据银行存款的收、付款凭证，每日逐笔顺序登记，其中:借方是根据银行存款的收款凭证或库存现金的付款凭证(与指库存现金、银行存款之间的划拨业务)登记;贷方是根据银行存款的付款凭证登记。逐日终了应结出当日收入、支出合计数及结余数。银行存款日记账按期或丌按期不开户银行提供的对账单迚行核对，每月至少核对一次，开通过编制银行存款余额调节表检查银行存款记实的准确性。

提示备注

库存现金日记账和银行存款日记账，还应按期不会计人员登记的库存现金总账和银行存款总账核对相符。

可广泛适用于商品流通领域中有采购、销售、库存供应链的各个零售、批发、生产、外贸等行业。

系统概述

库存管理软件针对中小企业的库存业务应用而开发，能够帮助企业建立一个规范准确即时的库存数据库，同时自动生成标准、细致的库存帐表、及时准确、全面的掌握库存信息，有效帮助企业降低库存，减少资金占用，避免物资积压、短缺过期，同时对仓库间货品进行综合管理，将企业的仓库货品信息完统一管理起来。适用于有库存管理业务的企业。

通过应用本系统，管理者能够轻松掌握库存存货情况，管理库存各项业务，包括出库、入库、调拨、盘点等，通过库存明细帐、收发存汇总表详细准确了解库存数据，同时帮助管理者及时了解各地办事处的库存的业务细节，发现存在的问题，避免库存积压，做到快速的市场反应。

适用范围

例如:电子产品、医疗器械、五金建材、化妆品、玩具生产厂家、眼镜行业、汽修汽配、食品生产、粮油副食、洗涤日化、钢材、陶瓷、石油化工、电器、工具店、医药行业、图书等各个行业.

系统功能

库存管理

库存管理包括入库管理、出库管理、调拨管理、盘点管理等功能模块。具有以下功能特点:

(1)入库管理:对入库货品进行审批，也可以建立直接入库单，对入库货品进行查询和统计

(2)出库管理:对出库货品进行审批，也可以建立直接出库单，对出库货品进行查询和统计

(3)调拨管理:在不同仓库间调拨货品，通过货品调拨功能，加快物流周转速度，保证业务顺利进行

(4)库存盘点:可以定期盘点库存，如果有出入，建立盘点清单，平衡库存

(5)库存查看:可以对当前库存进行汇总和明细查询，查询时可以根据多种条件组合查询货品记录,可通过EXL表导出数据，并可以打印出历史数据列表

(6)库存预警:包括产品库存上限报警、产品安全库存报警、产品保质期报警;滞销产品报警预先设定商品库存上下限，实现库存报警功能，当库存产品少于产品的库存预警数时系统自动预警，以达到降低库存，减少资金占用，避免货品积压或短缺现象

(7)库存统计:统计不同仓库的库存成本，可以分别在各栏目中查看到出入库统计、盘点统计、调拨统计等等

(8)月末处理:包括会计日历和月结

基本资料设置

包括对仓库设置、货品分类、货品档案设置、供应商档案、客户档案、安全库存设置、公司信息设置

系统设置

包括公司信息、部门信息、用户账号、修改密码、数据备份、在线监控、系统日志、首选参数等

供应商库存管理是供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。它是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法。

概述

为了降低库存成本，整合供应链资源，越来越多的企业开始尝试一种新型的供应链管理模式--供应商库存管理(VMI)，特别是在零售行业中，零售商长期以来饱受"长鞭效应"的苦恼，长期以来销售某种产品，为了保证产品销售的连续性，零售商一直独自管理产品库存，单独承担库存成本，而产品一直由几家供应商负责供应，为了保证自己在市场营销方面的核心竞争力和加强企业间合作程度，同时降低成本，抑制"长鞭效应"，重新整合企业资源，零售商决定实施供应商库存管理(VMI)的供应链战略来进行企业之间的联盟。

供应商库存管理的前期准备阶段主要体现在战略层次上包括采取哪种供应商库存管理形式，选定某一个供应商作为自己实施的合作伙伴，制定相互之间的契约关系以及供应的目标。

供应商库存管理的实施阶段是最为重要和复杂的。它主要体现在战术层次上，包括适应供应商库存管理供应商库存管理的组织机构的变革，买方企业和自己的合作伙伴供应商共同组建一个工作团队，设立一些新的职能部门，以及整个供应商库存管理是如何具体运作的。

供应商库存管理的评估，根据双方企业实施供应商库存管理之前制定的目标，确定一些经济指标，对实施前后作一个对比，如果达到预期效果就进入全面实施阶段，如果达不到就返回到供应商库存管理实施阶段，进行改进和完善，直至通过再进入供应商库存管理的全面实施阶段。

内容

前期准备

1、实施供应商库存管理的目标分析

供应商库存管理根据供应商库存管理经济效益和库存分析，双方企业的目标主要在以下几个方面:

(1)降低供应链上产品库存，抑制长鞭效应;

(2)降低买方企业和供应商成本和提升利润;

(3)保证企业的核心竞争力;

(4)提高双方合作程度和忠诚度;2、供应商库存管理协议的制订

(1)整个供应商库存管理所做出额外投资的成本由买方企业和供应商按比例共同承担;

(2)实施供应商库存管理所带来的供应链利益的上升，应由双方共享:特别是在双方企业的实施供应商库存管理的前期阶段，可能会使得供应链上升的利润大部分被买方企业所攫取，所以应该在短期内买方企业应该让渡部分利润给供应商来保证他实施供应商库存管理的积极性和信心;

(3)在整个供应商库存管理实施的过程中，规定一系列的条款来规范双方企业的行为:如例外条款的拟订:一旦出现以外事件需要及时通告双方，通告的渠道和方式;付款条款的拟订:包括付款方式，付款期限的规定等;罚款条约的拟订:包括供应商如果在运输配送中出现差错，将如何对其实施罚款;买方企业如果传送错误的产品销售信息将如何对其实施罚款等;

(4)关于操作层面的协议:供应商和买方企业通过协议，来确定实施供应商库存管理过程中前置时间，订单处理时间，最低到货率，补货点等一系列操作层面的问题。

3、实施供应商库存管理的资源准备

这是针对实施供应商库存管理所必须的一些支持:如一些信息网络的组建和IT技术的准备用于建立供应商库存管理信息决策支持系统:(1)电子数据交换 (EDI)系统，它可以降低成本，美国通用汽车通过实施EDI，每年大概可以获得12.5亿美元的成本节约;

(2)自动销售点信息(POS)系统，实施POS 系统提高了资金的周转率，可以提高避免缺货现象，使库存水平合理化，此外，对于如何进行有效的其他管理也起着重要作用，对于供应商库存管理中实现真正的信息共享是必不可少的;

(3)条形码技术，它的应用不仅提供了一套可靠的代码标实体系，还为供应链各节点提供了通用语言，解决了数据录入和数据采集经常出现的 "瓶颈"问题，为供应商库存管理的实施提供了有力支持。

除此之外，还包括实施供应商库存管理所必须的物流方面的配套支持以及产品的仓储和运输配送等。

实施方法

1、实施供应商库存管理的信息沟通

供应商库存管理实施供应商库存管理首先必须拥有一个良好的信息沟通平台，需要在原有企业拥有的EDI的基础上，重新整合原有的EDI资源来够建一个适合于供应商库存管理的信息沟通系统。

2 、供应商库存管理的工作流程设计

买方企业和供应商实施VMI后，必须进行针对VMI的工作流程来保证整个策略的实施。

整个供应商库存管理的实施都是透明化的，买方企业和供应商随时都可以监控。主要分为两个部分:

库存管理部分:其实是由销售预测和库存管理以及和供应商生产系统共同组成的，因为实施了供应商库存管理之后，这几个部分的工作主要由供应商和买方企业共同相协调来完成，所以把归为一种模块来处理:首先由买方企业那里获得产品的销售数据，然后和当时的库存水平相结合及时传送给供应商，然后由供应商的库存管理系统做出决策:如果供应商现有的仓储系统能够满足库存管理系统做出决策所需要的产品数量，就直接由仓储与运输配送系统将产品直接及时配送给买方企业，如果供应商现有的仓储系统能够不满足库存管理系统做出决策，就必须通知生产系统生产产品后再通过运输与配送系统及时将产品配送给买方企业。其中，在正式订单生成前，还应该交由买方企业核对，调整后再得出最后订单 。

仓储与运输配送系统:一方面负责产品的仓储:产品的分检入库以及产品的保存;另一方面负责产品的运输配送:产品按要求及时送达买方企业手中，同时负责编排尽量符合经济效益的运输配送计划，如批量运输和零担运输的选择，运输的线路和时间编排以及安排承载量等等;

3、供应商库存管理的组织结构调整供应商库存管理买方企业和供应商实施供应商库存管理后，为了适应新的管理模式，需要根据供应商管理库的工作流程来对组织机构进行相应的调整。

因为供应商库存管理是对原由企业的管理策略的一种"否定"，在双方企业之间肯定会有工作和职能上的合作和调整，所以为了保证供应商库存管理能够很好正常的运行，就有必要设立一个供应商库存管理协调与评估部门，主要的作用在于:

(1)原有企业之间的人员在实施供应商库存管理后，可能会因为工作上的合作而导致利益冲突，所以供应商库存管理协调&评估部门就可以制定一系列的工作标准来协调和解决这些问题,可以作为双方企业之间沟通的桥梁。

(2)因为实施供应商库存管理后，原有工作岗位就会适当合并和调整:如原有的买方企业库存和仓储人员的工作岗位再安排，他们可能会认为现有的供应商库存管理对他们来说是一种威胁到自己饭碗的威胁，所以供应商库存管理协调&评估部门就应该做好他们的工作，对他们的工作做出适当的安排和调整。

(3)对供应商库存管理的实施进行监控和评估，用以提供合理科学管理信息给企业高层，作为企业高层对企业调整的重要依据。

4 、供应商库存管理的实施过程中应注意的问题

(1)双方企业合作模式的发展方向问题:

双方企业管理高层应该进一步加强企业之间的合作和信任，供应商库存管理原本由供应链管理模式:快速反应(QR)，有效客户反应(ECR)等供应链管理策略发展而来，由于买方企业相对供应商来说它产品的需求方，所以在整个VMI策略实施中占主导地位，但随着双方企业合作越来越紧密，双方企业谁也离不开谁，所以随着时间的推移，双方企业相互之间的地位也会趋于均衡，所以供应商库存管理也应当做出适当调整，一种新的供应商管理模式--联合计划预测补充 (CPFR)很可能是VMI的发展方向，它和供应商库存管理主要的区别在于:它所涉及的双方企业的涵盖面更加宽广，不象供应商管理库那样主要只涉及双方企业的销售，库存等系统，而且双方企业的地位更加均衡，可能说它是买方企业和供应商在长期实施供应链策略的长期选择方向!

(2)产品采购数量和采购价格的调整问题:

在实施供应商库存管理的期初阶段，由于客观市场环境的影响:终端市场产品的需求可能不会因为实施供应商库存管理后而发生比较大的影响，加上买方企业不会在刚刚实施供应商库存管理后，就对供应商的采购价格做出上升调整，所以期初阶段实施供应商库存管理所带来利益大部分买方企业所攫取了，而在长期全面供应商库存管理后，买方企业会因为自己成本的下降，买方会利用自己的核心竞争力--市场营销能力来调整自己的产品销售价格来获得更多市场份额，获得更多的消费者，这样的话，那么，双方企业的采购价格和数量就会做出调整，调整的方式主要通过事先双方企业签署协议来达成，但在长期实施VMI过程中，调整的频率可能会比较大，所以双方企业都应该对采购的数量价格频繁变化作好充分的准备，以免在签署协议时产生矛盾和不信任。

(3)长期利益分配问题:

长期实施供应商后，双方企业的利润相对于实施供应商库存管理之前，都会得到提高，但买方企业和供应商获得利益的上升却"不平等"，从整个供应商库存管理实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作，虽然双方企业在实施前达成协议对实施供应商库存管理所需要的投资共同分担，但大部分的好处仍然被买方企业具为所有，这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中它属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位，在长期内，全面实施供应商库存管理的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行，分配的方式多种多样，可以通过实物如投资设备的分配，人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。

(4)实际工作的不断调整问题:

因为供应商库存管理所带来的效益并非一朝一夕就显现出来(买方企业可能除外)，所以一旦实施，必将是一个长期的过程，因此，在长期实施供应商库存管理时，双方企业的实际工作应该不断的调整来适应整个供应商库存管理的实施，这主要有以下几点:

供应商库存管理产品管理应该向标准化，一致化发展:比如产品的包装，规格及质量体系应该同一口径，这样不但可以减少双方企业之间的误会，同时对产品的售后也可有据可依。员工交流和培训:因为本身供应商库存管理就是一个企业之间通过协议合作的模式，人员的交流和培训是必不可少的，双方企业可以定期互派员工到企业中参观和学习，进一步熟悉的自己的合作伙伴，也可以通过员工之间的联谊来交流企业文化，以便更好增加双方企业之间的信任感，这些都可以通过企业之间的协调部门来执行。

库存系统的进一步融合，真正作到JIT化的库存管理:如检查周期，库存维持水平，订货点水平，订单的处理和传送等等一系列关于库存管理的内容应该的根据双方企业信息系统提供的准确信息不断调整。

仓储和运输配送系统:刚开始实施时，仓储和运输配送可以通过第三方物流形式来执行也可以通过自己原有仓储和配送资源来执行，但双方企业考虑长期实施供应商库存管理的话，可以考虑通过自己原有的资源来执行仓储和运输配送，因为这样和第三方物流的服务相比，双方企业的管理层更好地整合自己所有的资源，充分利用资源，减少资源的浪费和低效率!

折叠实施评估

供应商库存管理在实施初始阶段，必定会有诸多和意料之外和不确定性因素的存在，这样就会导致原来供应商库存管理刚开始实施可能时不会达到预期双方企业所想要的目的，所以设立一个供应商管理库存的评估体系来对供应商管理实施进行评估，然后对其进行调整和完善，以便在长期内全面地实施供应商库存管理，同时还需要制定一个评估的时间周期，通常在供应商库存管理系统的建设阶段也就是实施初期会比较频繁，双方企业需要采用一致的评估口径和基准，这样才能保证对供应商库存管理的实施效果有比较客观的评估。

具体评估过程如下:

1、确定评估的目标对象:供应商库存管理的实施;

2、确定评估的指标:主要是根据供应商管理给买方企业和供应商可以带来的利益进行设立:

产品库存水平满意度(0-100%);

节约成本满意度(0-100%);

产品的到货率;

双方企业合作与信任满意度(0-100%);

双方企业各个核心竞争力保护满意度(0-100%);

即为: 上述指标获得的方式可能通过整个供应商库存管理的工作人员根据实施过程调查综合评定得出。

3、确定评估指标在整个评估系统的中权重

分别代表上诉评估指标在整个供应商库存管理中的重要程度:

因为供应商库存管理最直接最明显的作用就是减少库存和节约成本，所以对产品库存水平满意度的权重和节约成本满意度权重分别设立较高的权重，如分别为30%和30%，产品的到货率的权重可以为20%，而双方企业合作与信任满意度权重以及双方企业各个核心竞争力保护满意度权重可以为10%和 10%。

上述指标权重获得的方式可能通过管理专家或企业的高层管理人员根据企业的战略目标综合评定得出

4、评价的等级与量化数据

一般而言，设立四个等级:优，良，中，差，而等级的量化数据是等级相对应的，一般而言认为:

优:80-100

良:80-70

中:70-60

差:60-0通过评估系统对供应商库存管理实施前后进行评估，如果实施供应商管理后的效果比较理想，就可以进行下一个阶段，就继续实施供应商库存管理，如果得出的评估结果不满意，就必须对的实施进行完善和调整，直到得出理想的结果。

长期实施供应商后，双方企业的利润相对于实施供应商库存管理之前，都会得到提高，但买方企业和供应商获得利益的上升却"不平等"，从整个供应商库存管理实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作，虽然双方企业在实施前达成协议对实施供应商库存管理所需要的投资共同分担，但大部分的好处仍然被买方企业具为所有，这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中它属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位，在长期内，全面实施供应商库存管理的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行，分配的方式多种多样，可以通过实物如投资设备的分配，人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。

主要好处

供应商受益表现在:

通过销售点(POS)数据透明化，简化了配送预测工作;

结合当前存货情况，使促销工作易于实施;

减少分销商的定货偏差，减少退货;

需求拉动透明化、提高配送效率--以有效补货避免缺货;

有效的预测使生产商能更好地安排生产计划。分销商和消费者受益表现在:

提高了供货速度;

减少了缺货;

降低了库存;

将计划和定货工作转移给供应商，降低了运营费用;

在恰当的时间，适量补货--提升了总体物流绩效;

供应商更专注地提升物流服务水平。

共同的利益表现在:

通过计算机互联通讯，减少了数据差错; 提高了整体供应链处理速度; 从各自角度，各方更专注于提供更优质的用户服务。避免缺货，使所有供应链成员受益;真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立;长期利益包括，更有效的促销运做、更有效的新品导入和增加终端销售量等。

缓冲库存(Buffer Stock)又称"缓冲存货"，"缓冲储存"或"国际储存"。

名称

缓冲库存(Buffer Stock)又称"缓冲存货"，"缓冲储存"或"国际储存"。

工作机制

缓冲存货机制(Buffer Stock Mechanism)

所谓缓冲存货机制就是由商品协定的权利机构按照最高限价和最低限价的规定,动用其成员国提供的实物储备和现金储备干预市场稳定价格.其方法是在最高限价和最低限价之间划分三个价格档次(高档,中档,低档),当市场价格进入高档范围时,动用缓冲存货实物储备抛售,把市场价格拉下来,当市场价格进入低档范围时, 动用缓冲存货现金储备购买现货,把市场价格拉上来,通过这种方法把国际市场的价格水平稳定在中档价格范围之内.这种国际商品协定成员国争议的焦点是:最高限价,最低限价以及价格档次的划分,缓冲存货机制所需要的实物储备和现金储备如何决定,各个成员国按照什么比例提供,如何得以补偿.采用这种机制的主要是国际锡协定和国际天然橡胶协定.

存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加，超过了生产能力时，通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。

由于术语"缓冲"与"安全库存"通常交互使用，因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差别可以概括为:顾客需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效的保护顾客的利益;安全库存则是用来防止上游工序，或是供应商出现生产能力不足的情况。

联合库存管理是供应商与客户同时参与、共同制定库存计划，实现利益共享与风险分担的供应链库存管理策略。目的是解决供应链系统中由于各企业相互独立运作库存模式所导致的需求放大现象,提高供应链的效率。

简介

长期以来，供应链中的库存是各自为政的。供应链中的每个环节都有自己的库存控制策略，都是各自管理自己的库存。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，形成了供应链中的"牛鞭效应"，加重了供应商的供应和库存风险。当前出现了一种新的供应链库存管理方法--联合库存管理，这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，有效的控制了供应链中库存风险，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性库存管理思想。

优点

联合库存管理

1.由于联合库存管理将传统的多级别、多库存点的库存管理模式转化成对核心制造企业的库存管理，核心企业通过对各种原材料和产成品实施有效控制，就能达到对整个供应链库存的优化管理，简化了供应链库存管理运作程序。

2.联合库存管理在减少物流环节降低物流成本的同时，提高了供应链的整体工作效率。联合库存可使供应链库存层次简化和运输路线得到优化。在传统的库存管理模式下，供应链上各企业都设立自己的库存，随着核心企业的分厂数目的增加，库存物资的运输路线将呈几何级数增加，而且重复交错，这显然会使物资的运输距离和在途车辆数目的增加，其运输成本也会大大增加。

3.联合库存管理系统把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，从而部分消除了由于供应链环节之间不确定性和需求信息扭曲现象导致的库存波动。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息,因而提高了供应链的稳定性。

从供应链整体来看,联合库存管理减少了库存点和和相应的库存设立费及仓储作业费,从而降低了供应链系统总的库存费用。

供应商的库存直接存放在核心企业的仓库中，不但保障核心企业原材料、零部件供应、取用方便，而且核心企业可以统一调度、统一管理、统一进行库存控制，为核心企业的快速高效地生产运作提供了强有力的保障条件。

4.这种库存控制模式也为其他科学的供应链物流管理如连续补充货物、快速反应、准时化供货等创造了条件。

区别

联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。

管理思想

为了克服VMI系统的局限性和规避传统库存控制中的牛鞭效应，联合库存管理(Jointly Managed Inventory，JMI)随之而出。简单地说，JMI是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。

JMI把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，库存连接的供需双方以供应链整体的观念出发，同时参与，共同制定库存计划，实现供应链的同步化运作，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。JMI在供应链中实施合理的风险、成本与效益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预防和分担机制、合理的库存成本与运输成本分担机制和与风险成本相对应的利益分配机制，在进行有效激励的同时，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。

管理策略

建立供应链协调管理机制

为了发挥联合库存管理的作用，供应链各方应从合作的精神出发，建立供应链协调管理的机制，建立合作沟通的渠道，明确各自的目标和责任，为联合库存管理提供有效的机制。没有一个协调的管理机制，就不可能进行有效的联合库存管理。建立供应链协调管理机制，要从以下几个方面着手。

(1)建立供应链共同愿景。要建立联合库存管理模式，首先供应链各方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的共赢的愿景。

(2)建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供应链各方利益的角色，起协调整个供应链的作用。联合库存管理中心需要对库存优化的方法进行明确确定，包括库存如何在多个需求商之间调节与分配，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定，需求的预测等等。

(3)建立利益的分配、激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调库存管理中心的各个企业、各级供应部门进行有效的激励，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。

建立信息沟通渠道

为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。整个供应链通过构建库存管理网络系统，使所有的供应链信息与供应处的管理信息同步，提高供应链各方的协作效率,降低成本，提高质量。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并且要充分利用internet的优势，在供应链中建立畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。

发挥第三方物流系统的作用

实现联合库存可借助第三方物流(Third party Logistics.TPL)具体实施。TPL也称物流服务提供商，这是由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，把库存管理部分功能代理给第三方物流公司，使企业更加集中于自己的核心业务，增加了供应链的敏捷性和协调性，提高了服务水平和运作效率。

把库存管理的部分功能代理给第三方物流系统管理，可以使企业更加集中精力于自己的核心业务，第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用，为企业提供诸多好处。

面向协调中心的第三方物流系统使供应链各方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。

选择合适的联合库存管理模式

供应链联合库存管理有两种模式:

(1)各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中，就是变各个供应商的分散库存为核心企业的集中库存。集中库存要求供应商的运作方式是:按核心企业的订单或订货看板组织生产，产品完成时，立即实行小批量多频次的配送方式直接送到核心企业的仓库中补充库存。在这种模式下，库存管理的重点在于核心企业根据生产的需要，保持合理的库存量，既能满足需要，又要使库存总成本最小。

(2)无库存模式，供应商和核心企业都不设立库存，核心企业实行无库存的生产方式。此时供应商直接向核心企业的生产线上进行连续小批量多频次的补充货物，并与之实行同步生产、同步供货，从而实现"在需要的时候把所需要品种和数量的原材料送到需要的地点"的操作模式。这种准时化供货模式，由于完全取消了库存，所以效率最高、成本最低。但是对供应商和核心企业的运作标准化、配合程度、协作精神要求也高，操作过程要求也严格，而且二者的空间距离不能太远。

存在问题

现有的库存管理方案有很多，比较先进的有供应商管理库存(Vendor Managed Inventoy，VMI)。关于VMI的定义，国外有学者认为:"VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境"。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，以双方都获得最低成本为目标，在一个共同的框架协议下把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。VMI的管理模式如图1所示。

通过几年的实施，VMI被证明是比较先进的库存管理办法。VMI由上游企业拥有和管理库存，下游企业只需要帮助上游企业制定计划，从而下游企业实现零库存，上游企业库存大幅度减小。但VMI也有以下局限性:

1、VMI中供应商和零售商协作水平有限;

2、VMI对于企业间的信任要求较高;

3、VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误;

4、VMI的实施减少了库存总费用，但在VMI系统中，库存费用、运输费用和意外损失(如物品毁坏)不是由用户承担，而是由供应商承担。由此可见，VMI实际上是对传统库存控制策略进行"责任倒置"后的一种库存管理方法，这无疑加大了供应商的风险。

作用

联合库存管理是解决供应链系统中独立库存模式导致的需求放大现象，大大改善供应链的供应水平和运作效率，提高供应链同步化程度的一种有效方法。实行联合库存管理，建立适应新形势的物资供应运行机制，应是供应链库存管理今后几年的发展方向。当然，联合库存管理中企业间的系统集成还比较困难，亟需进一步的改进完善。

能够给企业库存管理所带来的优势

(1)信息优势。信息是企业的一项重要资源，而缺乏信息沟通也是上述库存管理中出现问题的主要原因。JMI通过在上下游企业之间建立起一种战略性的合作伙伴关系，实现了企业间库存管理上的信息共享。这样既保证供应链上游企业可以通过下游企业及时准确地获得市场需求信息，又可以使各个企业的一切活动都围绕着顾客需求的变化而开展。

(2)成本优势。 JMI实现了从分销商到制造商到供应商之间在库存管理方面的一体化，可以让三方都能够实现准时采购(即:在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量采购恰当的物品)。准时采购不仅可以减少库存，还可以加快库存周转，缩短定货和交货提前期，从而降低企业的采购成本。

(3)物流优势。在传统的库存管理中存在着各自为政的弊端，上下游企业之间都是各自管理自己的库存，这就不可避免地会出现需求预测扭曲现象，产生的"牛鞭效应"极大的降低了企业的运作效率并增加了企业的成本。JMI则打破了传统的各自为政的库存管理局面，体现了供应链的一体化管理思想。JMI强调各方的同时参与，共同制定库存计划，共同分担风险，能够有效的消除库存过高以及"牛鞭效应"。

(4)战略联盟的优势。JMI的实施是以各方的充分信任与合作为基础展开的，JMI要想顺利有效运行，对于分销商、制造商和供应商而言缺一不可，大家都是站在同一条船上。因此，JMI的有效实施既加强了企业间的联系与合作，又保证了这种独特的由库存管理而带来的企业间的合作模式不会轻易地被竞争者模仿，为企业带来竞争优势。

实施前提

(1)要建立供需协调的管理机制。制造商要担负起责任，提供必要的资源与担保，使经销商相信承诺，协调其经销商的工作 (有时可能是相互竞争的经销商 )，本着互利互惠的原则，建立共同的合作目标和利益分配、激励机制，在各个经销商之间创造风险共担和资源共享的机会。 (2)建立信息共享与沟通的系统。利用EDI和POS系统，条码和扫描技术以及Internet的优势，在供需之间建立一个畅通的信息系统，使各经销商协调一致，快速响应用户要求。

(3)经销商之间要建立相互信息。有的经销商会怀疑参加这样一个系统是否值得，尤其是当他的库存比别人多的时候，同时，参与进来的经销商要依靠其他经销商来帮助他们提供良好的顾客服务，这时，制造商就要大力支持，要多做工作，使经销商之间建立信任，使不同的经销商能够发挥不同领域的技能，实现联合库存管理的目标。

最低库存是指存货在仓库中应储存的最小数量，低于此数量就有可能造成存货短缺，进而影响企业的正常生产。

区别

安全库存:在库存中保存的货物项目数量，为了预防需求或供应方面不可预料的波动。

而最低库存:存货在仓库中应保存的最小数量，低于此数量就有可能形成短缺，影响正常生产。用户在填制出入库单时，如果某存货的结存量低于最低库存，系统将予以报警。

安全库存是在计算采购需求时会考虑的因素,最低库存设置后会报警。

安全库存不等同于最低库存。为了保证库存处于安全范围内，而又不致产生过多的积压成本，可以设定最低库存、安全库存与最高库存。最低库存可理解为针对确定性的因素和不确定性的因素设定的库存，安全库存可理解为只针对于不确定性的因素设定的库存，最高库存可理解为针对积压成本而设置的库存点。

公式

安全库存的计算公式

假设每天用量是100PCS，则，安全库存量等于:L/T生产周期(天数)*100+运输时间(天)*100+检验时间(天)*100+最低库存量，还要考虑产品检验不合格返工天数和重做天数，以此类推。

最低库存的计算公式

最低库存量(成品)=最低日生产量×最长交付天数+安全系数/天

最低库存量=安全库存+采购提前期内的消耗量

最低库存量=日销售量*到货天数+安全系数/天

库存定额是保证企业生产经营活动正常进行所确定的合理库存数量，又称为物资储备定额。物资消耗、需求的多样性，使合理库存量呈现不同状况，要依实际情况来确定。当企业生产具有经常性、连续性的特点时，对物料的需要比较均衡，就可以计算一个周期的合理库存量标准，这个标准就称为库存定额。

作用

库存定额是一种技术标准，是企业物资供应管理的重要基础资料。它是企业编制采购计划，确定采购总量，订购批量和进货时间的重要依据;又是企业掌握和调节库存量变化，使库存经常保持在合理水平的重要工具;还是财务部门核定流动资金的重要依据。因此，正确制定库存定额，是企业提高经营管理水平的重要工作。

影响因素

1.本企业的生产特点。例如企业类型、生产规模、产品性质、用料范围、内部供料制度等因素。

2.供货企业的特点。包括供应商类型、生产能力和生产特点、成品储存能力、供货能力和供货方式等。

3.补充资源难易程度。这是安全库存水平高低的主要影响因素，它是由市场需求走向及价格走向、流通管理体制、供应网点分布和交通运输等因素所决定的。

4.物资的特点。如物资在生产中的重要程度、价值高低、可代用性.程度以及物资自然属性方面的特点等。

5.本企业的管理体制、管理水平、储存能力和其他条件(如流动资金)。

需要指出的是，储存物资往往受到多种因素的影响，要经过综合分析计算出合理的库存定额。库存定额高低决定企业的库存量，随意降低库存量，保证不了生产的需要。要降低库存量水平，就需要加强库存管理工作，促使上述影响因素朝着有利于降低库存定额的方向转化。