全球部分大宗商品的库存正处于历史低位，随之而来的便是价格再度创新高。

从工业金属到能源再到农业，对原材料和农产品的抢购已在期货市场上得到反映，大量大宗商品已转变为现货溢价，表明了目前各种大宗商品严重的供应不足。

据彭博，高盛大宗商品资深分析师Jeff Currie表示：“目前全球缺少一切。不论是原油、天然气、煤矿、铜、铝，随便什么，都很短缺。”期货曲线正在为短缺定价，这是他30年来从未见过的。

除了新冠疫情对全球大宗商品供应链造成冲击，产能不足、劳动力成本上升也在不断抬高大宗商品的供给成本。此外，“黑天鹅”事件不断，如OPEC+暂停增产、“北溪2号”天然气管道事件、恶劣气候等都在助推大宗商品价格上涨上添了一把火。

金属库存处于低位

在众多大宗商品中，金属商品的库存问题尤其严重，在伦敦金属交易所（LME），由于交易员为确保即时供应支付了巨额溢价，数种金属合约的现货价格都高于远期交割的价格。

铜库存在世界范围内来到了自2014年的最低点。目前大宗商品交易所的铜库存略高于40万吨，还不到全球一周的消费量。据英国金融时报，美国银行分析师Michael Widmer表示：“不仅是交易所仓库，整个供应链的库存都很低。”

铝价便反映了全球供应链库存的紧张形势。能源成本不断上升，导致欧洲的冶炼厂被迫削减产能。上周铝价触及13年以来新高，此前高盛表示，铝库存可能在2023年前耗尽。

石油天然气供应链限制

供应短缺和产能减少同样导致石油、天然气价格上涨。

2月11日，国际能源署（IEA）警告称，除非OPEC的中东主要产油国额外增产，否则全球油价可能进一步攀升，因为OPEC联盟“长期”难以恢复生产。

IEA表示，目前石油库存处于七年最低水平，如果OPEC产量与其目标水平之间的缺口持续存在，供应紧张局势将加剧，可能会加大价格波动性和上行压力。

天然气价格由于乌克兰问题引发的地缘政治紧张加上俄罗斯的天然气流量减少，目前仍处于高位。

根据大宗商品资讯公司ICIS数据显示，在整个欧洲大陆，天然气储存设施的充足率为35%，低于以往平均季度水平。

据英国金融时报，ICIS欧洲天然气分析师Thomas Rodgers表示:“冬季结束前出现天然气短缺风险的可能性较小，但市场仍需要确保整个夏季的大量供应，以防止此现象在明年冬季再次出现。”

咖啡豆价格大涨

在农业市场上，受咖啡爱好者喜爱的高品质阿拉比卡咖啡豆的储量已降至22年来的最低水平。

由于中美洲生产商的供应中断和出口减少，加上咖啡买家急于锁定供应，美国洲际交易所（ICE）期货交易所的阿拉比卡咖啡豆库存大幅降低。

荷兰合作银行高级分析师Carlos Mera表示，2022年迄今为止咖啡库存的降幅“令人震惊”。进一步下跌可能会显著增加“不受控制的价格飙升的可能性”。

在ICE期货交易所，近日阿拉比卡咖啡豆的价格触及2.59美元/磅，创10年新高，自年初以来上涨了13%，比一年前高出一倍以上。（华尔街见闻）

降本增效对企业来说是最不陌生的事情，如何用一个指标来判断所有部门共同的价值，这个指标就是单位时间的库存指标。

一、对降本增效的一些认知：

1、销售30万一辆和10万一辆的汽车，30万的汽车利润一定高于10万一辆的汽车？

2、高附加价值产品并不一定是高收益产品；

3、减少现场作业量并不一定降低成本，减少工序才可以；

4、降低产品成本的根源不是是降低多少钱而是减少多少时间；

5、生产成本不是用于计算，而是想办法降低，真正降低成本才是关键；

6、降本离不开任何一个部门的工作改善；

7、库存管理优秀的企业，供应链、生产、成本等各个方面都很优秀。

二、降本增效的根源

企业降本表面是钱，源头是库存，万恶之源！

库存水平代表：

1、原材料、来料库存水平：供应商能力、采购能力、物流能力、供应商管理能力；

2、生产过程库存水平：研发工艺能力、制造能力、人事管理、仓储管理、生产管理、质量管理等；

3、成品库存水平：销售能力，交付能力，订单管理能力，成品配送仓储能力；

库存代表了制造企业每个部门的能力水平，个别部门的能力弱，必然导致库存的过多；部门之间的交叉配合不足，必然导致库存的增加。

库存反应的是产品周转率、资金周转率、收益的真实效果。

1、按部门类别划分：

2、按问题类别划分：

3、库存降低改善措施：

4、库存降低指标衡量：

欧美企业用金钱、日资企业用时间；金钱是结果，时间是根源，竞争的核心是时间。

缩短时间有：制造单件产品时间，运输天数，在库天数，成品交付天数，半成品库存天数，故障时间，研发时间，试制时间，配送时间，标准工时等。

三、总结：

1、精益生产实践是消除浪费的过程，实现降低成本，提升企业竞争力；

2、浪费消除过程，体现的是库存量的下降，资金流加快，占用资金减少；

3、资金流的加快，体现的是物料（成品）周转频率的增加，生产周期的缩短；

4、生产周期的缩短，体现的是单位时间内生产出更多的产品，交付给客户。

单位时间内创造更多价值的过程就是改善！用单位时间来衡量库存，是科学的降本管理！

降本改善的根源是库存， 库存改善的根源是时间！（标杆精益）

如果把库存的本质看作对供应链运作和决策效率的反映，库存指标和绩效评测就是其中最重要的因素之一。高德纳（Gartner)咨询公司发布了供应链排名前25的公司名单，这些公司在供应链流程和战略方面都十分具有创新性和领导力。

库存 | 库存到底有几个意思？

高德纳 40%的排行榜的评判标准都与库存直接相关。它所使用的关键绩效指标（ Key PerformanceIndicators,KPI)之一是资产收益率（ Return on Assets,ROA),这个指标能够充分反映公司的整体运营效率，计算方式如下。

ROA=净收益／总资产

由于库存也是一种资产，一个公司的库存管理绩效会对其资产收益率产生直接影响。当其他条件不变，减少库存将会减少总资产，进而提高资产收益率。

【干货分享】浅谈供应链库存管理

除此以外，高德纳使用的 KPI还有库存周转率。库存周转率经常被用来评估公司库存管理的整体效率，计算方式如下。

库存周转率＝销货成本／平均库存

一般来说，库存周转率越高，意味着公司库存的折旧率、缺货率和库存持有成本越低。因此，库存周转率这个指标经常被用来监控公司的库存管理是否适当。当然，周转率过高容易导致缺货。

总的来看，高德纳认为库存对于衡量公司整体供应链的绩效和活力是很有价值的。高德纳对于库存的重视与其他许多供应链绩效的评估框架，尤其是与财务相关的定量评估框架不谋而合。由于库存管理的复杂性， 库存相关的指标通常是评判一家公司的供应链管理是否属于“好”或“行业最好”级别的首要出发点。

后文中我们会重点讨论几个用于评估公司库存管理绩效的关键指标。这些指标采用的角度不同，适用于不同场景。然而，它们又存在相同之处，它们都将库存与公司整体的财务活力相联系，并能用于特定行业内公之间的基准比较。（正经新闻）

库存是一个公司供应链管理绩效的关键方面，除了库存以外，与库存管理相关的还有其他几个相互联系的领域。比如，运输就是供应链中的一个重要环节，也是产生成本的一个重要因素。有趣的是，由管理决策而导致的库存绩效变化经常会影响运输成本和绩效。这个就是“权衡”的概念。

库存 | 库存管理的绩效指标

在讨论库存绩效指标时， 权衡是一个重要话题，库存决策的净效果才是我们最终需要关心的“真正”的绩效指标。假设一个决策减少了库存成本和持有相关成本，但为了维持服务水平，增加了运输成本。库存相关的成本减少了，“真正”的成本减少了吗？实际上，这取决于所增加的运输成本的数量级及减少的库存成本是否足以抵消这个增量。因此，在测量库存绩效时，库存相关的权衡问题十分重要，因为库存绩效的提升总是会产生一个净效应。下面我们就来简单讨论一下三方面的权衡问题。

库存和运输的权衡问题

反过来也是有可能的。精益运营的一个关键就是“少量多次运输”（ smaller,more frequent shipments).很显然，这样做能降低库存成本，因为产品的运输频率提高了，也因此可以在整个供应链系统中流动，持有的库存就变少了。库存绩效指标可能会全部向好，这也是精益运营受欢迎的原因之一。然而，很显然这里也是存在权衡问题的。少量多次运输和“大量”

运输相悖，而我们之前讨论过，后者是可以降低成本的。因此，库存成本减少，运输成本就会增加。这个权衡问题十分重要，尤其是因为在供应链管理中，库存成本和运输成本占总成本的比例很大。所以，减少库存成本是件好事，但前提是其不会被由此增加的运输成本所抵消。不能过于“精益”了。

产品种类和库存的权衡问题

市面上一共有多少种可口可乐？显然，回答这个问题需要花费一些时间，因为可口可乐内含不同的甜味剂、咖啡因水平和添加剂。实际上，问这个问题并不是想要一个准确的答案。回答为什么可口可乐会有如此多的版本才是关键。

顾客的喜好不同，公司会因此而生产不同的产品来迎合顾客的不同口味。增加产品种类经常被认为是一种增加收入的战略，因为更多的产品种类能满足更多的特定需求，产品在当前和未来的销量就会增加。由于简化和标准化产品有较大的成本效益 6,很多公司因此倾向于大批量生产，而放弃了产品种类多样化的好处。多样化的产品种类意味着需要更多库存来维持服务水平，因为库存单位增加了，对应的产品也要增加。因此，考虑到销量和服务机会流失的潜在可能，简化产品种类的好处就不可忽视了。诚然，简化产品种类有助于减少库存成本、增加效率，但这些绩效收益能抵消丰富产品种类所带来的收入增加吗？在规划服务水平和产品战略时，这个权衡问题持续困扰着包括可口可乐在内的许多公司。

批量生产和库存的权衡问题

之前提到过，厂商倾向于批量生产。批量生产的流程更好把控，单位产品成本更低，整体效率更高。但这种方式也存在问题，那就是需求常常比生产的量少很多。因此，为了充分利用批量生产的好处，公司经常不得不持有更多库存来为顾客提供服务。比如，当库存绩效指标显示出管理决策存在缺陷且低效（如低周转率）时，就必须考虑这一权衡问题。看似低迷的库存水平可能产生的净效应是生产成本降低，由此可以抵消库存周转速度减慢所产生的成本。（正经新闻）

        这一段时间小编没少总结实体童装店铺怎么打好自己的基础，从选址到装修布局，从灯广到颜色，包括一些销售的培训都说了不少。不过今天小编在一个平台看到一些关于童装销售技巧方面的知识，感觉能给给大家做点补充，就厚着脸皮给大家说一下，我感觉只要能帮助到大家，作者应该也是很开心的，嘎嘎嘎。第一库存网www.d1kc.com,库存求购、库存出售，大家一起学习库存技巧经验。

       在销售过程中，营业员除了将童装展示给顾客，并加以说明之外，以引起顾客的购买的兴趣。销售童装可运用下列方法：

1、销售时要有信心，销售童装营业员本身要有信心，才能让顾客对童装有信任感。

2、适合于顾客的销售。对顾客提示商品和进行说明时，应根据顾客的实际客观条件，销售适合的童装。

3、配合手势向顾客销售。

4、配合商品的特征。每类童装有不同的特征，如功能、设计、品质等方面的特征，要着重强调童装的不同特征。

5、把话题集中在商品上。向顾客销售童装时，要想方设法把话题引到童装上，同时注意观察顾客对童装的反映，以便适时地促成销售。

6、准确地说出各类童装的优点。对顾客进行童装的说明时，要比较各类童装的不同，准确地说出各类童装的优点。

7、从上着手。从穿着时间、穿着场合、穿着对象、穿着目的是什么等方面做好购买参谋，有利于销售成功。

8、重点要简短。要做到语言简练清楚，内容易懂。童装商品最重要的特点要首先说出，如有时间再逐层展开。

9、具体的表现。要根据顾客的情况，随机应变，不可千篇一律，只说：“这件衣服好”，“这件衣服你最适合”等过于简单和笼统的推销语言。依销售对象不同而改变说话方式。对不同的顾客要介绍不同的内容，做到因人而宜。

10、营业员把握流行的动态、了解时尚的先锋，要向顾客说明童装符合流行的趋势。

     上面的这些搭配以往给大家的一些建议，自己在总结一些受用于自己身上的。不是说每一个建议都适合你的店铺，而是合适你的才是最好的。（品牌童装折扣库存批发）

说起如何做好库存管理，许多行业人士都会进入这样一个误区：“库存管理”=“仓库管理”，然后大谈“先进先出”“库位摆放”……其实库存管理和仓库管理在业务上有交集，但是在组织结构上没有从属关系，应该都是在统一的供应链部门管辖之内的，而库存管理对于企业而言更为重要，库存管理水平的高低说到直接决定了一个企业的命脉，也就是现金流问题。那么，如何做好库存管理呢？我们看看资深人士有何经验分享。

一、如何做好库存计划

1. 库存资金的计划

我们知道，从财务对现金流的管理角度讲，我们需要根据销售预测以及现有的积压库存情况来预测每个财务周期我们需要多少周转资金来采购原材料以支撑销售。这个对采购资金的预测与计算过程就是一个库存资金的计划过程。

2. 库存管理的风险计划

按业界流传的话讲，库存是“万恶之源”，但问题是库存到底“恶”在哪里呢？这个很难说的清楚，但坚持一个观点：合理的库存存在不但不是坏事，相反可能会是好事！问题在于：如何设置合理的库存？你怎么知道你的库存是合理的？即使所谓的合理，如达到了财务库存周转的目的，你的库存里面就没有风险了吗？库存风险的比例有多大，你知道吗？这些都是库存管理的风险计划问题。

3. 库存的结构计划

不同的物料由于其本身的属性，如采购提前期，单台（片）用量，价格，损耗等不一样；另外由于不同的物料用于不同的产品，还可能公用于几种产品等等，这决定了不同物料的库存策略应该是不一样的，这都属于库存的结构计划问题。

二、如何做好库存控制

我们为什么只用了库存控制，而没有用减库存呢？库存是成本，企业要始终保持财务的健康，就必须保持有一定数量的现金流，但库存也是维持经营活动的必需品，缺少原料就不能生产半成品，缺少半成品就不能生产出成品，也就不能出售给客户。从原料采购到成品交付给客户的整个供应过程中，有着太多的环节，任何一个地方出现了供应断裂对于整个的供应链都有影响。所以我们要把库存控制在一个“合理”的范围内，而不是一味地减库存，毕竟真正的“零库存”只适用于极其特殊的案例中。

这个道理就像是人的体重，现在我们常用BMI指数（Body Mass Index，身体质量指数）来衡量人体胖瘦程度以及是否健康。BMI指数过高肯定是肥胖，过低了也是不健康的，一个身高1米80几的大个子，体重还不到60公斤，这样的人可能是不健康的。

库存也是同样的道理，并不是越少就越好。库存减的太多了，就会影响客户交货水平，客户如果不满意了，业务也就丢掉了。

三、正确使用的库存控制工具

在库存控制方面，ERP只是一个应当被正确使用的库存控制工具, 这就像电脑一样，如果你的管理水平落后，把传统的帐本换成电脑记帐，你就能说你的企业管理水平提高了吗？ 显然不是的！ ERP（这里不包括那些没有BOM的ERP）对库存的控制， 道理大致也是如此——它可以作为一个工具来帮助你解决库存问题， 但它永远不可能帮你“彻底解决库存问题”！可以帮助你提高库存管理水平，但提高多少完全取决于你自己！ERP是个好工具，用好了，帮你解决大问题，特别是在减少库存方面，因为最早的MRP的原意就是Materials Requirement Planning（物料需求计划系统）。用不好，你还不如手工算——如果物料种类不多，你能算得过来的话。

四、做好关系管理

对于需要退回的滞销产品来为新产品腾出空间，或者热销产品的快速回货，解决生产问题以及短期内扩大存储空间，这些都需要你与供应商保持良好关系。这样他们会更愿意和你一起解决问题。

最大起订量通常是可协商的。不要因为害怕要求的最低限度，而购买许多不必要的库存。

良好的关系不仅仅是友好。这是关于良好的沟通。让供应商知道您何时希望增加销售额，以便他们调整生产。要求他们让您知道产品何时落后于计划，以便您可以暂停促销或寻找临时替代品。

五、定期审计

定期调整至关重要。在大多数情况下，您将依靠仓库中的软件和报告来了解您有多少产品。然而，确保事实匹配很重要。有几种方法可以做到这一点。

1、全面盘点库存：实际库存是一次性计算所有库存的实践。许多企业在年底都这样做，因为它与会计和申报所得税相关。虽然物理库存通常每年只进行一次，但它可能会对业务产生令人难以置信的破坏性，相信我，这很乏味。如果您发现有差异，在您回顾整整一年时可能很难确定问题。

2、库存抽检：如果您在年底时进行完整的实物盘点，并且经常遇到问题，或者您有很多产品，则可能需要全年开始抽查。这仅仅意味着选择一个产品，对其进行计数，并将其数量与应该达到的数量进行比较。这不是按计划完成的，而是对实物库存的补充。特别是，您可能想要检查有问题或快速流动的产品。

3、周期盘点：一些企业不使用完整的实物库存，而是使用周期盘点来审计其库存。在年终时，并非全面统计，周期盘点在全年都有利于和解。每天，每周或每月都会按照轮换计划检查不同的产品。有几种方法可以确定何时计算哪些项目，但一般来说，更高价值的项目会更频繁地计算。

随着市场和管理的规范，当各行各业的竞争已不仅仅局限于惨烈的无原则的低价竞争，更主要的是通过科学化的管理，压低产品成本，使企业进入良性轨道，而库存管理水平直接决定着其产品在终端的竞争力，是取得产品竞争胜利的一个重要砝码。以上就是资深人士对库存管理的经验分享，希望行业人士有所裨益。

库存管理是生产、计划、控制的基础。库存管理不仅要根据外界对库存的要求还要结合企业订购的特点，对库存进行预测、计划和执行补充，对这一系列动作进行有效控制就要讲究库存管理方法。库存管理的核心是“与库存物料的计划与控制有关的业务”，最终目的是使生产运作起来。

做好库存管理有以下好处：

（１）谋求资本的有效运用。

（２）保有最小库存量，保证销售流动能顺利进行。

（３）及早掌握库存状况，方便对库存过剩、库存短缺做及时处理。

（４）节省库存成本费用。

（５）为了企业的经济效益。库存保存多会积压资金，库存不足也会造成资金浪费，唯有适当保存库存才能获得有效的营运。

（６）稳定操作水准，能减少或维持制造成本。

（７）促进生产、防止库存不足

（８）缩短生产周期。

（９）改善物料搬运效率。

（１０）为了缩短物料供应周期。

（１１）为了防止物料陈旧。

（１２）有效地利用工厂面积、仓库面积。

那么优秀的库存管理方法都有哪些呢？

一、准时生产制库存管理方法（ＪＩＴ）

ＪＩＴ是一种先进的生产方式，以需定供、需定产（即供方根据需方的要求，按照需方的品种、规格、质量、数量、时间、地点等）的要求，将生产物资或采购物资，不多、不少、不早、不晚且有质量、有保证地送到指定地点。

通过看板工具，进行看板管理，保证了生产的同步化和均衡化，实行“适时、适量、适物”的生产，效果尤为明显。

二、经济批量型库存管理方法（ＥＯＱ）

（１）在一定时期内，明确了解某项库存的耗用量或销售量，这一数量在分析期保持不变。

（２）每次订货成本固定不变。

（３）单件库存储存成本固定不变。

（４）库存能得到及时有效补充。

经济批量法是有一定限定条件的：分析对象的使用或减少必须是均衡的。

三、ＡＢＣ分类控制库存管理方法

将企业的全部存活分为Ａ、Ｂ、Ｃ三类，管理时对金额高的Ａ类物资作为重点加强管理与控制；Ｂ类物资按照通常的方法进行管理和控制；Ｃ类物资虽然品种种类繁多，但价值不大，采用最简便的方法加以管理和控制。

四、再订货点库存管理方法

用来明确启动补给订货策略时的货品单位数。一旦存货量低于再订货点即补给订货。当需求量或完成周期存在不确定性的时候，须使用合适的安全库存来缓冲或补偿不确定因素。

再订货点＝采购提前期消耗量＋安全库存

五、库存管理盘点实践法

（１）查清实际库存量是否与账单相符

（２）查明存货发生盈亏的真正原因

（３）查明库存货物的质量情况

（４）查明有无超过储存期限的存货（安静）

当有越来越多海外品牌找到冷静希望寻求合作，她才真正切身感受到新冠肺炎疫情爆发后，整个商业生态的变化正“暗流涌动”。

冷静是爱库存的联合创始人，她和创始人王敏在2017年9月正式创办了这个电商平台。平台最早的业务聚焦于协助服装品牌清理库存，而消库存的方式看起来简单直接——平台方吸引了大量的代购，也就是俗称的“小b”；而每位代购又对应着不少C端消费者，早期的S2b2C的模式就这样搭建起来。对于那些亟待清理库存积压的品牌而言，这个庞大且严密的销货网络就成为了“高效”的代名词。

爱库存联合创始人 冷静

海外品牌商家主动伸出寻求合作的橄榄枝，原因无他，突然爆发的新冠肺炎疫情正在影响全球服装品牌的线下经销渠道。对于国外品牌而言，这种严寒更加难捱：一方面，海外的疫情发展情况还未见“拐点”的迹象，这令库存积压情况何时能够改善仍不明朗；另一方面，海外服装品牌的线上电商发展与国内仍有差距。

外部环境开始驱动部分海外品牌与国内服装电商携手，爱库存便是选项之一。对于冷静来说，疫情成为了检验爱库存商业模式的“大考”，即便这个平台成立的时间还不足三年。数据显示情况良好——根据4月1日官方公布的数据，爱库存平台的新增用户（店主）数量在疫情期间环比增长120%，而人均订单金额同比增加幅度则高达243%。

疫情导致品牌库存开始积压，但这一危机反而又凸显了爱库存平台携手150万店主快速消库存和回款的优势。从各项数据展现出的趋势中不难看见，这一阶段的爱库存已经步入快速增长的轨道之中。

三年时间，从17到2000+

快速增长，最直观的体现就是团队规模数量。

身为钟鼎资本的合伙人，孙艳华对此体会深刻。2018年1月，离爱库存APP上线仅过去三个月，钟鼎资本领投了对这家公司进行的1亿元A轮融资；仅仅过了半年时间，爱库存又再次获得5.8亿元的B轮融资，资本方中又再次出现钟鼎的身影。

“我两年半前第一次见他们的时候，整个团队还只有17个人；而到现在，团队人员规模已经扩张到了1400多人”，孙艳华在采访中对36氪说道。初始团队规模不大，最终吸引孙艳华注资的原因是两位创始人本身的从业经历、性格特质和库存这个品类的巨大机会。

亲身参与过服装零售的从业者，无不慨叹于这个行业超出表象之外的复杂性。看起来，它完成的不过是服装的生产、物流直至最终销售；但实际上，潜隐在表层之下的是牵涉利益主体众多的供应链以及日趋多元化的消费场景。创始人王敏和联合创始人冷静在这个领域摸爬滚打超过十年，丰富的经验成为平台有望成功运营的保障

“从线下卖库存服装的小店起步，一步步演变到今天，源于他们清晰地看到这个行业的本质”，孙艳华说。孙艳华坦言自己是个不喜欢“大词儿”的投资人，他认为商业逻辑在很多时候仅仅使用通俗的语句或比喻就能说透。

冷静提到发生在身边的两件事情让她看到了“去库存”这类商业模式的可行性。

第一件是有一家海外美妆品牌曾经四处搜寻可靠渠道，希望能够快速清理150万支积压的库存产品。但在当时的环境下没有类似的“消库存”途径，最终无奈只能选择以5毛钱每支的价格付费销毁，在库存这个环节直接增加了75万的额外成本；

另一件是一家瑞士的巧克力品牌在退出中国市场时遇到同样的问题，而在考虑捐赠时又担心可能衍生出的食品安全问题没能成行。最终大量的库存产品既没有帮助企业回款，又未能产生应有的社会效益。

这两件事情给了冷静很大的触动，也让她看到了围绕库存可能拓展出的庞大商业空间。刚好，当时日渐活跃的代购为她提供了在线上建立销售网络的机会。“最初人们的关注点都放在海外代购上，但当时实际上也有很多代购是从一二线城市向下线城市带货的。因为下线城市许多品牌很难下沉下去，且渠道成本很高，效率很低，最终端的卖家要承担库存和房租以及人员工资等各项成本，最终销售价格并不便宜”，她说。

就这样，冷静发现了原有服装生态的痛点以及解决这些痛点的方案，一个通过代购向庞大市场销售库存商品的平台一举搭建起来。在APP正式上线前的试运行阶段，爱库存首个单月销售额只有50万；而到了去年，月销早已过十亿元。

为了支持生意规模的快速扩增，爱库存到今年年底的团队人员数量预计将增加到2000多人的规模。如果考虑到今年外部形势的严峻，这一决策本身无疑展现了冷静对公司业务发展的信心。

从17到2000多，爱库存的大幅变化只用了短短三年。

疫情之下，重新思考“资产”

新冠肺炎疫情的蔓延，让爱库存意外拥有了不少新增的合作伙伴。除了货品积压严重的海外品牌，原本主要做外贸的国内厂商以及在保税仓中有货品的企业都开始成为爱库存的服务对象——根据此前界面新闻的报道，有沿海主做OEM代工的纺织集团预估，今年1至3月的出口金额只能达到去年同期的一半。

冷静提到，部分从保税仓向平台发出的合作需求来得非常急。因为有些产品有保质期限，例如奶粉和零食等等，这意味着企业亟需找到能够高效完成“去库存”作业的销售网络。这已经不仅仅是为了快速回款、缓解资金压力，这是为了避免承担可能出现的大规模潜在损失。

除了品牌方的急迫需求，平台店主规模的增长速度同步加快，这一现象的出现也可归结至受疫情影响。

一方面，疫情导致的集体居家隔离，让更多人拥有时间精心选品和扩大影响力；另一方面则因为疫情让“兼职”和灵活就业日渐成为刚需，人们开始明白面对风险频发的外部环境，更多元化的收入在某种程度上可以缓解潜在的家庭财务问题，这促使更多人入驻爱库存这一平台。

“本质上我们在降低开店门槛”，冷静说。目前，爱库存为店主提供SaaS软件、优质供应链、运营培训、数据赋能等服务。其中，在优质供应链这个环节，每天有上百个品牌的几万SKC（单款单色商品）供店主选择，并且都是具有极致性价比优势的货源。

严格来讲，当下的爱库存平台已经没有了“代购”这一称谓，取而代之的通称是“店主”。只要人们拥有100多人的微信群，便能快速利用社交关系链开一个专属于自己的店铺。店主们日常需要做的，除了扩大C端用户规模和从平台每日新提供的几百个品牌中选择合适的商品销售外，从仓储到物流的其他环节皆由平台方负责。显然，这在最大程度上减轻了传统代购原本繁琐的工作量。

但最早，冷静和王敏使用的商业模式并非如此，彼时的代购们仍然需要自己到仓库中完成选品和发货。2017年4月的一天，王敏回到家中笃定地告诉冷静需要上线爱库存APP。在冷静询问原因时，王敏说“因为代购在仓库中太苦了”。

当天，王敏看见一位年轻妈妈带着两个孩子来到仓库，“一个背在身上，另一个牵在手中”。因为服装仓库中充满着各种粉尘，一个孩子摸地上可乐喝的样子让王敏心软了。他开始思考如何能让代购们不用来到仓库，正是这个偶然的契机让爱库存形成了当前这种将代购门槛降至最低的商业模式。

“很多企业开始明白资产其实不只是货，还包括粉丝、数据以及线上销售商品的人这类数字资产”，冷静认为疫情这只黑天鹅正在重塑“数字资产”这个概念的内涵。

当线下渠道闭店后，越来越多的服装品牌开始拥抱线上并加速数字化进程。例如红蜻蜓就要求线下渠道的导购转战线上成为带货主播，这或许就是冷静口中“资产定义方式转变”的佐证。

毋庸置疑的是，人在服装等个性化商品的销售网络中开始显现出愈加重要的地位，由散落在全国各地的“小b店主”所堆叠出来的商业价值也开始变得可观，而这成为了疫情之下爱库存逆势增长的关键缘由。 

库存之外的想象空间

投资人孙艳华用“稳健”形容冷静和王敏的创业风格，冷静提到爱库存自创业以来的现金流情况一直比较好，处于盈利状态。两位创始人在2018年之所以进行两轮融资，其实是希望通过融资达成两个目的：一个是通过获得资本市场认可的方式推进招聘，因为当时业务的快速扩张亟需搭建起更有实力的团队；另一个则是现行储备粮草，以应对随时可能到来的激烈竞争。

 “坦白说，这个生意的门槛不是太高，但想要规模化很困难”，冷静认为持续的运营维护让爱库存拥有了一定程度上的“护城河”。在这个赛道中，只有供应链、“小b店主”和企业自身组织能力三端都强，整个业务才能很好地运转起来，而爱库存正在试图构筑起这种良性循环。

但第一轮混战的落幕并不意味着爱库存可以高枕无忧，随着体量不同的玩家开始入场，后续竞争发展仍然让爱库存不敢掉以轻心。

从去年开始，一个显见的变化是类似“私域流量”、“社交电商”这类概念开始快速崛起，冷静认为这反映出电商行业发展的土壤正在改变。

一方面，流量组织形式正在快速变化。她用搜索和推荐间的逻辑演变举例，搜索广告以前之所以强势，是因为人们在搜索前已经建立起了对于商品的认知；但现在，随着商业社会的日趋发达，人们的认知速度已经远远落后与商品发展的速率，因此信息流等推荐式广告开始受到欢迎；

另一方面，则是电商中心化模式正在朝着非中心化转移。随着流量价格的高企，“货不动人动”的成本高昂，想要再建一个类似淘宝这样的中心化电商平台已经变得困难。相反，“人不动货动”的模式在对比之下就变得更为可行，而爱库存就是通过店主沉淀下来的关系链完成了不同货物的销售。

在有利的发展趋势下，冷静对爱库存今年的发展战略有了一些新的规划。她希望平台销售的商品除了目前占比达八成的服装以外，还能有更多的商品被销售网络输送到全国各地；另外，除了境内业务之外，拓展境内外结合的进出口业务也开始提上日程；最后，将资源开放给站外各类流量主也在规划之内，这些流量主在纯广告营收难以为继的情况下，将广告位开放给电商卖货就成为了替代选项。

无论如何，爱库存开始拥有更多的合作伙伴、更多的店主、更多待销售的商品和更大的团队。与此同时，它也拥有了在“消库存”的初心之外更为广阔的想象空间。

“只要是极致性价比的商品，都是我们希望在平台内销售的商品。其实你想想，在生产之后、销售之前的所有商品都是库存”，冷静这样说。库存也有狭义与广义之分，而过剩产能、剩余原料事实上也可被划入库存的范围。

“我们希望爱库存平台能够帮助品牌去库存并回笼资金，解决更多人的就业问题，让消费者买到最高性价比的货品，真正实现更多的社会价值”，冷静补充道。（王雷）

对于化妆品行业来说，目前所面临的大问题就是应当如何的去库存，因为化妆品行业的囤货现象过于的明显，所以现在所有化妆品行业比较应该做的就是如何才能“去产能”“去库存”。

如何才能去库存化？

对于以前的化妆品厂家，化妆品代理商来说，要做的事情只有两件，要么就是加大力度宣传，降低折扣，努力卖货。要么就是加大力度制作，压货。而近期很多的化妆品品牌都开始控货，这就说明，大家已经开始有这种去库存的意识了，这种去库存的趋势逐渐的明显。

在一般情况的下，品牌的号召力越强，对终端的压力也就越大，不管代理商还是卖场得压力都会相对来说非常大，但是随着销量的下降，有库存预警机制的品牌会进行适当的控货，除了一些本土的化妆品品牌外，今年包括很多外资品牌在内，部分品牌明显减少了渠道费用和投资。他认为这样的做法是十分可取的。因为停下来，可能也是改变市场的一种策略。

库存管理，数据更重要

库存周转天数是指企业从产品入库开始，至销售为止所经历的全部天数。周转天数越少，存货变现速度越快，这样也就可以显示这个公司各方面的水平。代理商多数库存周期为平均每年周转3-4次，即3-4个月周转一次。

按品类分，彩妆的库存周期相对于护肤、面膜等品类来说更长，其一是由于彩妆使用时间长，其二彩妆细分的情况比较明显。也就是说各种彩妆都是分色号的，有的色号好卖，有的色号不好卖。所以囤货的现象严重，周期时间就更长一些。　

按品牌分，各品牌也有不同的任务和补货天数。这就要求代理商必须综合每个不同品牌的备货天数，同期销量，平均周转天数和厂家任务等一系列量化数据形成库存管理体系，来决定日常的个别情况，在遇到突发状况的时候也可以迅速的做出调整。

随着互联网，电商的不断发展，化妆品行业也开始迅速的发展，但是库存化这个问题也是出现，要想改变这种情况，还有很长的路要走。（欧泉化妆品）