需求多变，近几年越来越常态化，在适应的过程中，给企业也带来了很大的影响：

今天是交货时间变，说是延迟1个季度，结果1年了都没有来取货，不仅造成了库存压力，还造成了资金压力；

明天是订单量变，陡增或骤减的订单量，让企业措手不及，陡增让采购来不及买原材料；骤减造成了原材料的库存积压；

总之，需求一变，订单就变，订单变更，计划变动，库存增多，资金压力增大，一个好端端的企业，在变来变去中，可能就难以生存下去。

影响需求变化的因素很多，如果所有都想抓，所有都想解决，只能是什么都解决不了。

擒贼先擒王，解决问题也要从关键问题着手。

今天，就和大家分享一个抓住关键问题的切入角度——如何从产品ABC分类角度应对需求多变的问题？

ABC分类又指20/80法则，也叫帕累托法则，目的是分清重点和一般，从而有区别的确定管理方式的一种分析方法。

这种方法可以让我们对产品进行分类管理，从销售量和需求波动2个维度进行分类。分类之后，才不会让我们觉得，什么产品都在变化，无从下手。

每次我们内心慌乱的七上八下的时候，就可以通过其中一个稍稍稳定的细类分支，给我们带来一些小小的安慰！

具体分类方式如下图：

有了这样的一个分类后，我们应该怎样根据需求变化做好我们的备货和库存呢？

1

A/B类产品备货和库存

A/B类产品是指占相对主流量的大产品。这类产品除了根据历史销售数据、公司目标、产品规划、销售策略备货之外，还要做好应对需求波动和急单的安全库存设置，具体的设置方式是：

• 常备安全库存
• 与产品线每月共同评估并调整安全库存的设置

另外，A/B类产品有了充足的备货后，销售人员日常引导、建议市场端配置等，都要以A/B类产品为主。

再万全的准备也有突发情况， 当订单连续超出月度承诺量，或者出现未提前报备的大项目，导致货源紧张，这时候供应链管理部及对应产品事业部就要向销售部发出预警，优先满足报备项目或预测准确率较高的项目。

2

C类产品备货和库存

C类产品属于销售量少且波动大的产品。对于C类产品，要采取“常备安全库存+大项目需求”的备货方式。

• 常备安全库存满足常规、零散的需求；
• 大项目按单备货，销售、产品计划专员、产品线共同沟通备货周期，并决策是否备货。

一旦确定备货，后端的各环节都将共同加快推进并且定期通报项目进度，有任何变化都将第一时间触发备货进度，或者取消，将呆滞风险降到最低。

这时候最关键的就是信息一定要及时共享，确保同步！

3

D/E类产品备货和库存

D/E类产品是指为特定行业、客户专供的产品。

• D类产品按照项目需求备货，不准备安全库存；
• E类产品指新品、停产、预停产产品，这类产品的特点要么是新品，要么是受控销售的产品。

这类产品的关键是前后端的信息同步及配合。要求精细定义备料启动、生产启动的原则以及补货原则。

同时要说明出现库存后的处理方案，是需要所有协同单位联动完成的。

从上面的产品分类以及备货库存的应对方式可以看出，已经把需求变化做到了日常的管理方案中，凡是预则立不预则废。

所以，当我们把需求变化进行分类管理，并且给出相应的应对之策后，相信我们的企业管理、采购管理等会更加从容。（姜宏锋）

医药软件销售管理系统是一款专业用于医药销售行业的信息化管理系统，包含采购入库、批发销售、库存管理、财务管理、统计报表、系统设置、POS销售等功能模块。中顶医药销售管理软件针对我国医药企业药品经营管理特点而特别设计，符合GSP管理规范，广泛适用于医药批发零售企业、药店、医院、药房等场合，对药品进销存、店铺会员、员工信息、营业分析均有详细管理，大大提高了医药销售企业的信息化管理。

一、仓库设置

登陆医药销售软件后台管理系统，系统设置→仓库设置，添加仓库信息.

二、仓库日常管理

主要包括商品盘点，商品报损、报溢，库存调拨，库存报警，捆绑、拆分商品，库存查询，有效期查询等内容。

1. 库存盘点：主要是通过盘点商品实际库存，及时修正库存准确数量；

2.商品报损：通过报损单，对商品进行报损出库操作；

3.商品报溢：通过报溢单，对商品进行报溢入库操作；

4.库存调拨：仓库和仓库之间的商品调拨操作；

5. 库存报警：查询商品库存上、下限报警提示信息；

6.库存查询：查询商品实时库存分布、变动、汇总等情况；

7.捆绑、拆分商品：捆绑是把一定数量的某种商品捆绑为另外一种商品售卖；拆分是把一定数量的某种商品拆分为另外一种商品售卖； 点击查看 商品捆绑和拆分设置说明

8.有效期查询：查询商品有效期到期的信息（可查询具体进的哪批货哪个仓库快到期，点击查看 商品保质期设置和提醒查询）；

三、仓库使用关联

1.医药销售软件后台管理，点开商品采购→采购进货

在“商品入库单”中，选择仓库名称，添加采购入库商品，保存

保存后，查对应商品库存，数量正常增加

2.商品入库成功有了库存后，即可进行商品销售.

①打开后台商品销售→商品销售（批发销售）

选择销售仓库和商品，保存完成后商品销售

②或者打开登陆医药销售POS端前台销售，也可以进行商品销售（零售）

销售成功后，再查商品库存会自动扣减。（你路过哪里）

《全面库存管理数学分析》目录

写在前面的话–你不一定非得记住那些公式不可

第1章 平均值很重要

1.1 算术平均值

1.2 中位值及异常值

拓展阅读之一： Common Sense不Common

拓展阅读之二： 简单，简单，越简单越好

拓展阅读之三：没有规矩不成方圆

拓展阅读之四：数学化归思想举例

拓展阅读之五：用垂直平均法计算MAPE

第2章 正态分布与需求管理

2.1 标准差、方差、协方差与相关性

2.2 变异系数就是客户需求波动率

2.3 正态分布、标准差与西格玛

2.4 正态分布、标准差与安全库存

2.5 二项分布、泊松分布与指数分布

拓展阅读之一：安全库存到底害死了多少人

拓展阅读之二：我的书从来就没有教着你去怎么建立库存模型

第3章 心中更有数

3.1 并非都是正态分布 - 切比雪夫不等式

3.2 简单直接 - 马尔科夫不等式

3.3 偶然中的必然，必然中的偶然–大数定律

3.4 概率其实是人类无知的产物

拓展阅读之一：模糊需求的层层传递是导致长鞭效应的根本原因

阅读理解之二：不管需求，你还做什么供应链管理？

第4章 中心极限定理、假设检验与估计

4.1 大数定律 vs 中心极限定理

4.2 进一步理解中心极限定理

4.3 点估计与区间估计

4.4 假设检验

4.4.1 Z（U）检验

4.4.2 T检验

4.4.3 X2（卡方）检验

4.5 F检验与单因素方差分析

拓展阅读之一：偶然中的必然，特殊中的一般

第5章 估计与判别分析

5.1 极大似然估计

5.2 贝叶斯估计（后验概率估计）

5.3 近似值与估计（Approximation & Estimation）

5.4 判别分析（Discriminant Analysis）

拓展阅读之一：库存与交付是一个问题

拓展阅读之二：供应链管理存在的目的是什么？

拓展阅读之三：判断一个公司的好坏不能只看名气

拓展阅读之四：你有资格创新吗？

第6章 主成分分析与聚类分析

6.1 主成分分析（Principal Components Analysis， PCA）

6.2聚类分析（Cluster Analysis）

拓展阅读之一：是提前备库存还是等着挨宰？

拓展阅读之二：“是提前备库存还是等着挨宰？”之我见

拓展阅读之三：你有资格创新吗？

第7章 方程、函数与微积分

7.1 方程（Equation）

7.2 函数（Function）、回归（Regression）与需求分析（Demand Analysis）

7.3 微分（Differentiation）、一元二次方程与PLC分析

7.4 时间序列分析与统计预测（Statistical Forecasting）

拓展阅读之一：函数贯穿供应链

拓展阅读之二：理解微积分基本思想

拓展阅读之三：对待预测的几种态度

拓展阅读之四：用微积分法推导圆锥体的体积带给我们的启示

第8章 抽象、数学模型与供应链管理建模

8.1 抽象（Abstraction）

8.2 模型与供应链管理

8.3 模拟（Simulation）与供应链管理

8.4 建模（Modeling）与供应链管理

8.5 仿真（Emulation）与供应链管理

8.5.1 库存补充系统仿真

8.5.2 排队系统仿真-供应链管理之订单评审

拓展阅读之一：从小餐馆经理到百万富翁

拓展阅读之二：复数a+bi =需求之PO+FC

你知道什么是库存车吗，从厂家出来3个月以上，却还没卖出去的车就叫库存车。不过在部分4S店，还有经销商手上都会有一些超过半年的库存车。一般出厂时间超过一年的，大部分是进口的，那这些卖车的店铺会如何处理这些车呢？

在汽车历史上革新的速度是很快的，汽车也是如此。但是经销商又不能降价处理，那就会打击整个汽车市场。那些国外的合资汽车企业里，越是长时间卖不出，还有无人问津的车型，都会集中存放，最后对这些车辆进行回收处理！

库存车在我国处理方式不一样，对于卖不出去的库存车，就会对这些库存车进行零部件的更换，比方说把库存车的轮胎、车灯等换掉。换好后继续卖给买家，所以想买车的朋友，一定要多检查车身，避免买到库存车！

那消费者如何分辨更换了零件的库存车呢？结论是当然可以，每辆车的发动机舱里都写了这辆车的生产时间，要是你能说出这个商家一般都会跟你老实交待生产时间！

当然如果低价购买一辆库存车，能买到也是很赚的，但是要搞清楚这辆库存车的生产日期，那就是车辆在库存期间是否享受到了足够的保养！

车轮胎是否有磨损痕迹、雨刮器是否灵敏、车灯是否明亮这些都是可以看出库存车的新旧程度的。这些地方没有很明显的老化痕迹，基本上没有太大问题可以购买的！

还有，我们也可以通过查看电瓶的状态，来判断库存车辆情况。教给大家一个最简单直白的办法，关上发动机将远光灯打开十分钟以上，若电瓶还有电，就证明这辆库存车没有太大的问题！

库存车比新车脏，选车的时候要求先把汽车洗干净后，仔细观察车表面的油漆是不是光滑。除此之外还要查看一下发动机是否正常，一般只要这些没有什么问题，也是可以购买的！（耐斯特）

仓库库存账是仓库进销存的基本账，也叫库存明细账或库存日记表，通常所说仓库做账，就是做库存账，是指按物料的品名、规格、单位、生产日期等信息，依出入库日期依次登记其入库、出库数量，计算并反馈物料即时库存的过程。

仓库库存账从最早的账簿式手工账到Excel表格式手工账再到各种ERP、WMS系统账，反馈的信息越来越完善，库位信息也已在目前的各种库存账中有体现，但本文说的库位账，并不是库存账里的库位信息，而是在库存账之外的反馈详细库位信息的独立账目。

单独的库位账思路提出的时间不长，目前还没有准确统一的定义，到今天为止，我也没能找到搜到任何一篇阐述有关库位账的文章，或许，我这篇是第一篇。

我个人给库位账简单定义如下：仓库库位账是记录仓库全部库位使用情况的并反应每个库位上物料数量及其它关联信息的账目。

每个库位上物料数量及其它关系信息在库存账中会有体现，但不全面，并且，库存账反馈不了仓库库位的使用情况，这两方面就是库位账不同于库存账的地方，也就是从这里说，库位账是库存账的最佳补充和最佳搭档。

我们看看库位账的优点及建立库位账的意义：

1、直观体现库位的使用情况，直接计算库容率，可随时知道可用库位现状或闲置库位的分布情况，能有效提升仓库利用水平，降低仓库综合成本；

2、库位账能直观出各物料的存放库位，可优化拣货或发货路径，大幅提升仓库拣货发货效率；

3、库位账有利于快速查询每个库位的物料存放情况及物料特性，使库存更直观，使仓库物料存放可快速查询，也可按物料单一特性进行查询，达到闭着眼睛也能快速找到物料的效果，使仓库可视化落到实处；

4、可与仓库库存账相核对，及时发现异常，提高账实相符水平；

5、在有系统账的情况下，可以库位账代替手工库存账，减轻仓库工作量。

明确了库位账的重要性，那，库位账该如何建立呢，大致如下：

1、划分库位，仓库每个存放物料的地方均分区分片，划出库位，货架式仓库及平面仓库均按此操作，只要可存放物料的区域，均明确划出库位；

2、库位编号，库位划分完成后，对每一个库位进行编号，编号唯一；

3、按库位编号建账，绘制库位分布图（动态），导入期初数量及相关物料信息；

4、库位账设计，要求能体现各项查询功能（如按SKU查询、按出入库日期查询、按保质期查询、按出入库单号查询等）；

5、建立出入库流水账，如保留手工账的直接建立以出入库流水形式登记，以流水记录自动生成仓库库存账及库位账，如只使用系统账，则按固定时间节点导出出入库流水明细，生成库位账；

6、库位账与库存账相核对，确保账账、账实相符。

在库存账较完善的情况下，库位账的建立及日常登记维护几乎不增加仓库工作量，而库位账建立后，是库存账极好的补充和助手，使仓库可视化大步提升，故，在有条件的情况下，建议使用库位账，与库存账相搭档，提升我们的仓库管理水平。

当然，如果库存无法划分或划分存在困难，那，库位账建立没有意义和必要。（科技问题新制造）

现如今随着经济的快速崛起，在我们身边越来越多公司如雨后春笋般拔地而起，很多都是一些中间商的供应链团队，那么供应商管理库存要注意什么呢，有没有必要去找专业团队订制库存管理系统呢?

库存管理系统

供应商管理库存要注意什么

一般来讲，供应商管理库存最重要的就是要理清楚库存货物，这一点是十分容易出错的，因为每天入货出货的量都很大，所以一定要在这方面上下足功夫。如果这方面的信息不准确，那么在后期核对的时候就会非常的棘手。

需要定制专门的管理系统吗

其实是否需要定制专门的系统管理程序，最主要是看需求方了，一般来讲像是小型的公司，其实没有必要花费大价钱买一些非常专业的管理系统，因为本身小公司的货物量不多，人工记录完全就可以，但是如果是一些大公司，最好还是选择更加靠谱的管理公司，制作专业的管理系统，在这里就非常推荐领域条码。领域条码是广州的一家物流货物库存软件公司，主要服务于制造业、物流业和零售业，通过先进的管理方法和手段，为很多企业提供了货物，存储的管理方案。一直以来都和很多大型企业有过密切合作，并且多年来也积攒下来了很多经验和技术。

由此可见，供应商管理库存需要注意的点有很多，如果有任何的问题也可以咨询相关的管理公司，领域条码就是非常不错的选择。（领域条码设备）

“零库存”的目的是减少一切无效作业与浪费，有效地使用各个系统和各种技术。

库存，在人类传统智慧中一直被认为是好东西、好办法：作名词讲时是指财富，作动词讲时是指积累财富。当年谋士朱升为朱元璋定下妙计三条“高筑墙、广积粮、缓称王”，奠定二百七十六年大明江山，其中第二点“广积粮”实际上就是扩大战备物资库存，而这一战略在20世纪仍为新中国所采用。除了战略的影响外，在战术层面上，库存也一度是牟取暴利的途径。因此素有“囤积居奇”一词，如解放之初大上海资本家们的行径，说明在微观环境中，库存作为战术使用，同样可以为企业带来巨大的经济利益。

然而随着生产力水平的提高，人们终于迎来了从短缺经济到过剩经济的转变、从卖方市场到买方市场的转变。“库存”这东西一下子变成了企业的烦心事，最有力的证据是1929年经济危机时人们把牛奶倒入大海，以一种及其惨烈的方式处理库存。进入滞胀年代，经济危机似乎不再如此来势汹汹，但库存量过高仍被称为企业的“万恶之首”、“众弊之源”，零库存成了现代企业家们追求的目标。

作为现代管理思想与管理方法的代表，ERP被企业家们寄予厚望。那么，既然人们描绘ERP带来的美好前景时，“提高效率”与“降低库存”是最经常、最重点介绍的两个内容，ERP在为企业降低库存方面能够起到哪些作用呢?ERP真的能帮助企业实现零库存吗?我们试着分析一下。

首先我们要弄清楚什么是库存。在美国库存与生产管理协会(APICS)的词汇表中，库存的定义是：“以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料;包括原材料和在制品、维修件和生产消耗品、成品和备件等”。从另一个角度看，库存是企业可以交换和销售的流动资产，一般占企业总资产的20—60%，在会计期末时点上库存的静止价值作为“存货”影响资产负债表，而在整个会计期间库存的流动价值作为“成本”影响企业的损益表。有人把库存描述为企业的呆滞物料——积压物资，那是不够准确的。

其次，我们要弄清楚为什么会出现库存。库存是一项代价很高的投资，弄清楚为什么而在企业保持库存，以便对之进行有效的管理是很有必要的。为了更为清楚地表述，我们将库存由于形成的原因与用途不同划分为七种类型，并通过表1进行逐一地介绍。

表1：库存类型

事实上，虽然不是每个企业都会存在所有七种类型的库存，但大部分企业会有其中的数种。同时由于保有库存的目的不同，企业对其进行控制的目标与方法也不尽相同。无论如何，极少有人会将正在由20美元一桶向70美元一桶狂飙的石油库存与那些过期变质的食品库存同样看待。下表是不同类型库存的管理目标与可以采取的控制办法。

表2：库存控制目标与办法

“零库存”是一个特殊的库存概念，它并不是储存商品的数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。零库存可以大幅度减少甚至免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。如我们上表所指出的，对于季节性物资、可以预见价格上涨的物资而言，企业甚至可以通过期货买卖的方式纯粹为了牟利而进行操作，库存量最小化的策略并不适用。因此对于不同类型的库存、不同类型的管理控制办法，企业希望ERP提供的帮助，与ERP真正能够提供的帮助也不尽相同，如表3所示：

表3：ERP对控制库存的帮助

因此我们的结论是，对于一个库存类型丰富的企业而言，零库存并不是企业的唯一目的，也不可能是实施ERP后的必然结果。毫无疑问，实施并运行ERP能够通过各种方式帮助企业库存合理化，该储备的储备，该压缩的压缩，该生产的生产，该锁定的锁定，并因此而给企业带来显著的改善，但并不会将企业的各种库存都降为零。

作为一种控制库存的哲理，“零库存”的目的是减少一切无效作业与浪费，有效地使用各个系统和各种技术，如：预测要准、加工周期要短、质量要保证、供应商要可靠等。总之，是追求消除不必要的多余库存，而不是没有库存。零库存是一种思想，并不是一个衡量标准，尤其不是一个对任何类型库存都适用的标准。

一般而言，评价库存管理水平的标准主要有三方面：首先是客户服务水平，要求企业的库存内容与库存水平既保证销售需要也保障生产需求;其次是库存占用的资金量，要求控制在企业的预算允许范围之内;最后才是库存资金的周转次数，超过或接近同行业领先水平。零库存的目标是如此，ERP的目标也是如此，从这个角度上讲，ERP系统与零库存思想殊途同归。对于现代制造企业而言，在“周期库存”上使用零库存思想与ERP系统进行管理是可行的，如果满足“按单生产”、“能力稳定”、“计划得当”、“供方合格”等一系列要求，不但可以使周期库存降为零，也可以使因此而产生的闲置库存降为零。（企业智能制造）

长期以来，库存都被看作供应链管理必须“消灭”的对象，因而产生了各种以实现“零库存”为目的的库存管理策略。

然而，由于产品具有多样性、结构差异性的特点，以及生产环节难以准确、及时地完成各自的任务，在不确定供应、不确定需求、不确定生产的情况下，库存就不可能为零。

当库存无法为零时，如何有效控制库存就成为供应链管理的重要课题。

所谓库存，就是指原材料、半成品、成品、零件、工具及办公用品等的储存量。库存存在于供应链的各个环节。

1.库存产生的原因

在供应链运作的过程中，库存是为了持续生产或销售而储备的物资，如生产企业的原材料库存、半成品库存，或销售企业的商品库存等。具体而言，库存产生的原因主要有8类。

(1)淡季储备库存，以供应旺季需求。

(2)维持产量，稳定员工就业。

(3)预备安全存量，用于预防不确定性因素和订购前置时间(Lead Time)下物料无法到厂导致的停产。

(4)为获取大批量采购的价格折扣。

(5)为达到经济订购量的需求。

(6)满足客户随时取货的需求。

(7)设计或工程变更造成的呆滞库存。

(8)因投机而增加的库存。

由库存的产生原因可见，库存是一把“双刃剑”。如安全存量确保了生产和销售的持续稳定;设计或工程变更造成的呆滞库存，则会造成价值损失;因投机而增加的库存，可能创造巨大价值，也可能造成呆滞库存。

2.库存控制不当导致的损失

为保证生产经营过程的持续稳定，企业必须有计划、有目的地控制库存。如果库存失去控制，供应链也将因为库存控制不当而面临各种损失。

(1)库存过剩的损失。

如果企业为了获取价格折扣而进行大量采购或预判失误，则会导致库存过剩，而库存过剩导致的损失主要有3点。

①因库存周转慢而积压大量资金。

②因存放时间过长，库存变旧、折损或变质，成为废料、废品。

③成品过时导致成品库存成为呆货或成品设计变更导致原材料库存成为呆料。

(2)库存短缺导致的损失。

如果企业盲目追逐“零库存”，以规避库存过剩导致的损失，则可能面临库存短缺导致的损失。

①生产线或生产设备停工、待料导致的损失。

②缺货、延迟交货而造成销货损失、客户不满。

③缺货、延迟交货而造成客户流失的损失。

3.库存在供应链中的地位和价值

库存控制是供应链物料管理的核心，涉及供应链管理的成本及流畅度。无论是库存过剩，还是库存短缺，都对供应链管理具有重大影响。

在供应链管理中，位于各个节点的企业都需要储备库存。库存的种类和数量十分繁多，且在流动资产中占据相当大的比例，因此，供应链的库存控制水平直接关系到供应链的资金占用水平和资产运作效率，也反映了供应链的收益、风险、流动性的综合水平，会在一定程度上影响供应链的发展和前景。

库存控制的意义就在于，以最佳方式控制原材料、半成品、成品、零件、工具及办公用品的库存种类和库存数量，一方面配合企业内各项生产需要，另一方面使产品的物料成本保持最低。

供应链库存管理强调各节点企业的长期合作，借助有效的协作，建立合理的供应链库存管理机制，以保持整个供应链库存管理系统的稳定、健康运行，避免各节点企业因机会主义而损害整个系统的整体利益。（闽顺物流）

大家都知道，当年朱元璋定顶天下的三条妙计「高筑墙、广积粮、缓称王」，其中第二条广积粮就是存储物资，在特殊时期存储物资是可以获取暴利的途径，甚至有着重要的战略意义。「囤积居奇」就是资本们在物资匮乏时期谋取暴利的途径。

「零库存」是一个特殊的库存概念，它并不是储存商品的数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。零库存可以大幅度减少甚至免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。

因此我们的结论是，对于一个库存类型丰富的企业而言，零库存并不是企业的唯一目的，也不可能是实施 ERP 后的必然结果。毫无疑问，实施并运行 ERP 能够通过各种方式帮助企业库存合理化，该储备的储备，该压缩的压缩，该生产的生产，该锁定的锁定，并因此而给企业带来显著的改善，但并不会将企业的各种库存都降为零。（浪潮inSuite）

何关于存货的讨论，都必须区分持有存货的正反两个方面的原因。不必要的库存通常来自不确定性：供应链的变化性，不确定性，导致无法充分的规划库存需求。而预测精度的变化或物流不一致的情况，通常又会导致更多的安全库存。

库存错误

那库存投资不利的原因都有哪些呢？我在参加嘉华CPPM认证培训的时候，嘉华的老师曾总结过，

一般常见的原因有七个。

1. 质量缺陷和物料产出

不良的质量和物料产量从来都是不必要库存投资的主要来源。为了弥补供应商的这种不稳定性，很多公司都选择增加10%的安全库存，而不是去纠正根本的原因。对大多数企业来说，一定程度的物料缺陷是可以接受的。

2.不可以靠的供应商交付

供应商计划或生产系统混乱、运送失误、国际海关延误、恶劣天气，海盗，以及采购要求的临时变化等等，这些都导致供应商的交付充满了不确定性。

订货周期延长

3.全球采购引发订货周期的延长

由于全球采购协议可能需要6个月甚至更长的交期，因此导致供应链延长，订单周期延长，而多数企业应对的办法就是增加库存。而且订单周期的延长，同样造成了计划物料需求的能力下降，毕竟，几个月的订购周期比两周的订购周期更容易打乱计划。

4.不精确或不确定的需求预测

需求预测不准确是影响库存水平的一个常见的不确定性来源，特别是对于那些根据未来订单生产预期进行产品生产的企业。这类企业通常就是用增加安全库存来补偿不准确的需求预测。

其实企业的正确做法应该是定期通过比较预测需求和实际需求来评估和调整自身的预测系统，逐步的缩小预测和实际需求的差距。

5.标准应用中的特定产品

给标准应用程序制定特定产品，是采购和计划部，工程部之间的一个争论区域。在满足工程质量和设计要求的前提下，采购更希望尽可能的买工业标准件。因为定制零件，尤其是小批量的定制零件，不但增加了设计和生产成本，更增加了总单位成本和库存单位。

延伸的物料运输路线

6.延伸的物料运输路线

供应链成员之间距离比较长的话，也会给交货带来更多的不确定性，尤其是海外货运，涉及到了海关，可能遇到的问题更多。而长时间长距离的运输更会增加货物损坏、被盗或者报废的可能性。此外，沿途的港口、货运码头、铁路节点和其他地点，也是层层审批，黑洞重重，这都会增加风险和财务损失。因此，在比较国内和国际采购成本的时候，延长的物流环节是一个主要的考虑因素。

制造流程低效

7.低效的制造流程

大家要知道一个铁律，那就是一个企业它的生产系统效率越低，库存水平肯定就越高。

因为它必须用高库存弥补质量差或生产过程中的产量。而库存的累积，又会增加总库存的账面成本，因为长时间的生产会增加在制品库存。

以上是导致企业库存居高不下的原因，那我们又怎么对症下药，解决高库存的问题呢？（嘉华cppm认证）